人才管理與儲備干部培養(yǎng)制度

寧夏寧安彩印包裝有限公司人才培養(yǎng)與儲備干部機制管理辦法行政管理部2023年10月第一章總則第一條、目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位儲備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立系統(tǒng)的配合公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才培養(yǎng)機制，為公司可連續(xù)發(fā)展提供管理與技術支持。第二條、原則堅持外部人才引進與本土化相結合的原則；堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的人才培養(yǎng)方針；堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)綜合型的管理人才和專業(yè)型的技術人才。并采用“動態(tài)進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。通過對人才的培養(yǎng)及開發(fā)，旨在造就一支德才兼?zhèn)洹⒏咝А⒎€(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。第三條、人才培養(yǎng)目的為了適應公司快速發(fā)展與提高核心競爭力的需求，優(yōu)化公司人才結構，防止也許存在的人才斷層，建立可以縱向與橫向發(fā)展的高素質的公司人才梯隊成為我們公司戰(zhàn)略發(fā)展必須達成的關鍵指標。第四條、儲備干部的定義、分類（一）、定義儲備干部指公司各職能部門或分司管理崗位與技術崗位的重點培養(yǎng)的后備人才。具體指從人力資源開發(fā)培養(yǎng)的角度出發(fā)，通過嚴格審慎的招聘選拔程序，甄選出忠誠度較高、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，再通過系列的培訓和鍛煉，成為在本單位或本部門工作領域具有較全面知識的綜合素質較高的復合型管理人才與在某一領域內具有較高專業(yè)水平的技術型人才。（二）、儲備干部的分類1、公司儲備干部從人員來源分為內部在職定向培養(yǎng)的儲備干部和外部引進培養(yǎng)的儲備干部：（1）、內部在職定向培養(yǎng)的儲備干部：指為了適應公司發(fā)展需求或各職能部門、分公司重要管理崗位、技術崗位也許出現(xiàn)空缺的情況，在公司內部選拔培養(yǎng)的有特定職業(yè)發(fā)展方向的在職儲備人員。（2）、外部引進培養(yǎng)的儲備干部：指為公司各職能部門、分公司相關關鍵崗位也許出現(xiàn)空缺的情況在外部定向招聘的有工作經(jīng)驗的，具有某方面專長的管理人才或專業(yè)技術人才。2、從行政級別分為高管級儲備干部；中層儲備干部（經(jīng)理級）；基層儲備干部（部門助理、車間主任級）等三個級別。3、從崗位定位分管理崗位儲備干部和技術崗位儲備干部。第五條、建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)組織體系（一）、公司總經(jīng)理直接領導人才培養(yǎng)與儲備干部機制的規(guī)劃、指導與監(jiān)督。（二）、公司行政管理部人力資源科作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的擬定、培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排以及對各職能部門與分公司人才培養(yǎng)機制的實行檢查和考核；并連續(xù)推動公司人才培養(yǎng)與儲備干部機制的完善和發(fā)展。（三）、各職能部門和分公司分別作為人才培養(yǎng)的分支機構，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實行。第二章儲備干部的甄選第六條、儲備干部甄選條件、流程（一）儲備干部基本條件1、正式員工，穩(wěn)定性較好，愛崗敬業(yè)，有奉獻精神；2、須大專或以上學歷，年齡原則上基層、中層儲備干部40歲以下、高層儲備干部44歲以下（特殊人才年齡、學歷可以適當放寬）；3、公司內部選拔的人員必須是在職期間有良好的職業(yè)操守；無貪污受賄等重大違法亂紀行為。（二）、儲備干部關鍵資質條件1、組織協(xié)調能力；2、管理控制能力；3、分析判斷能力；4、溝通能力；5、執(zhí)行力；6、創(chuàng)新能力；7、領導能力；8、團隊合作能力；9、學習能力；10、承受較大工作負荷的能力。（三）儲備干部綜合素質條件1、性格特性；2、心理素質；3、職業(yè)傾向；4、綜合能力。第七條、儲備干部候選人資質、綜合素質測試對候選人進行職業(yè)能力傾向、職業(yè)愛好等方面測試，以掌握候選人在性格、氣質、個人職業(yè)傾向等方面是否與培養(yǎng)方向和勝任力模型相匹配。（一）基本條件通過個人材料進行分析；（二）關鍵資質條件通過調查表、訪談等形式進行分析；（三）綜合素質條件可借助測評軟件進行測評；（四）對測試結果跟報名管理或技術儲備干部方向基本相一致的人員，可接進入下一環(huán)節(jié)；（五）對測試結果跟報名管理、技術儲備干部方向不一致的人員，人力資源部提出預警，但允許候選人進行申訴，通過申訴者可進入下一環(huán)節(jié)。第八條、儲備干部甄選辦法（一）公司高管、各職能部門負責人以及分公司廠長、經(jīng)理等中層或中層以上管理、技術人員必須向公司行政管理部人資科推薦1-3名可以培養(yǎng)成同級別崗位或低一級別的內部在職定向儲備干部人選。（二）推薦人填寫《儲備干部推薦表》（見附表一），如實列出被推薦人的優(yōu)缺陷以及客觀評價，分別于每年1月上旬和6月上旬將推薦（或調整）的儲備干部人選名單送公司行政管理部人資科，特殊情況可以隨時報送；如推薦人選沒有變更不必反復報送。（三）公司行政管理部人資科對于有研究生及以上學歷、雙學士學位、高級職稱等高素質與高層次人才，視個人意愿可列入儲備干部人選。（四）公司行政管理部人資科對于具有5人以上的單位或部門，年度綜合工作績效排名第一的員工，在符合儲備干部基本條件的前提下，視其個人意愿可列入儲備干部人選。（五）公司正式員工可以根據(jù)自身綜合素質與專業(yè)技術，在符合儲備干部基本條件的前提下自薦為儲備干部人選。（六）公司行政管理部人資科可以根據(jù)公司經(jīng)營管理需要、公司人力資源現(xiàn)狀及公司發(fā)展規(guī)劃，從外部引進儲備干部。（七）通過度析、論證，擬定特定部門、特定崗位的最為關鍵的勝任特性，將基于勝任力的崗位說明書納入儲備干部候選者的測評過程。崗位說明書作為一種工具，可認為公司從內部和外部選拔、評估各類人才奠定基礎。一份基于勝任力的崗位說明書通常涉及以下重要成分：工作目的和目的、報告關系、義務和責任、重要品質內涵和知識技能規(guī)定、成功的關鍵因素、績效衡量、勝任力模型、工作特點以及輪崗與晉升方向。

第八條、內部選拔的儲備干部報名程序（一）候選人填寫《儲備干部報名表》（見附表二）；（二）撰寫《個人工作總結報告》（見附表三），規(guī)定字數(shù)不少于2500字，內容應涉及兩部分：一部分是對過去工作業(yè)績的總結，著重描述過去工作中的成果與局限性；第二部分是對未來工作改善的構想：結合本崗位工作對如何提高所在部門以及公司的相關領域的工作績效提出建議和改善方案，其中至少要包含就某一個現(xiàn)狀\問題而寫的合理化建議案；提交一份能證明個人工作業(yè)績和工作能力的材料（涉及各類獎項、由候選人制定并已獲實行和運營的管理制度、整改方案、科研或管理論文、實驗報告等）。第九條、報名資格審查與背景調查（一）報名資格審查：候選人的審查條件詳見《儲備干部報名資格審查規(guī)定》（附表四）。（二）背景調查：1、對高管級儲備干部與本科學位以上的儲備干部須進行背景調查。2、普通儲備干部報名資料未能充足反映候選人情況或存有疑點的，須對候選人進行背景調查，以便擬定資料的真實性。3、符合報名資格的名單進入下一環(huán)節(jié)的篩選。第十條、第一次儲備資格確認（一）、公布通過資格審查后的名單，在公司范圍內進行為期3天公示確認。對公示確認期間收到的異議或投訴，由行政管理部人資科會同候選人所在部門調查事實，重新進行審查確認。（二）、資格確認后的名單方可進入下一環(huán)節(jié)的測試。第十一條、面試（一）初試：由行政管理部人資科人員進行初試，就各類儲備干部的“必備能力”進行面試和測試；初試合格者方有資格進入復試。（二）復試：由面試小組對通過初試的人員進行復試，復試內容為必備能力和相關專業(yè)知識。（三）由行政管理部人資科聯(lián)合相關部門制定結構化面試試題，試題應涉及兩部分內容：一是考察專業(yè)知識的問題；二是考察必備能力的問題（見附表五《儲備干部必備能力》）。規(guī)定每一項知識或能力都相應有一個題庫可供選擇提問。（四）按管理或技術方向類別（如生產、質量、技術等）組成多個面試小組。每個面試小組由不少于5人組成，應涉及以下三類人員：相關領域的領導、技術專家、行政管理部人資科領導和工作人員。（五）復試小組人員分工如下：1、行政管理部人資科和相關領域的領導負責“必備能力”類問題的隨機提問和有針對性的評價（須根據(jù)面試人員所報儲備干部類別和管理或技術的培養(yǎng)方向，有選擇性、有側重地考察相關“必備能力”的廣度與深度）。2、技術專家負責專業(yè)類問題的提問和評價。3、行政管理部人資科工作人員負責儲備干部甄選面試活動的組織協(xié)調，協(xié)助主考人員對候選人的回答方式進行引導。此外還要對候選人的臨場表現(xiàn)情況進行記錄、整理。第十二條、儲備干部候選人第二次資格確認公布通過復試后的候選人名單，在公司范圍內進行為期5天的第二次公示確認。對確認期間收到的異議或投訴，由行政管理部人資科會同候選人所在部門調查事實進行確認或妥善解決。第十三條、擬定儲備名單、組織培訓1、通過公示確認后的儲備干部候選人方有資格參與公司組織的儲備干部職業(yè)素養(yǎng)等系列培訓；職業(yè)素養(yǎng)系列培訓考核合格者方可進入公司儲備干部培養(yǎng)與人才開發(fā)系統(tǒng)，正式成為公司儲備干部；2、培訓考核成績未達標者或不愿參與培訓的候選人將予以淘汰。第三章儲備干部的培養(yǎng)與開發(fā)第十四條、行政管理部人資科負責儲備干部職業(yè)素養(yǎng)的培訓行政管理部人資科把對儲備干部的培養(yǎng)作為公司人力資源開發(fā)的獨立專項培訓項目進行，針對儲備干部的特點，對其進行現(xiàn)代公司管理模式、管理技能、團隊精神、公司文化、情商管理以及公司制度的相關培訓，形成一套規(guī)范的培訓開發(fā)體系。第十五條、“導師”與“教練”負責專業(yè)培訓各職能部門與分公司的“導師”與“教練”對儲備干部負有職業(yè)心態(tài)塑造、專業(yè)知識與崗位技能等三個方面的培養(yǎng)與訓練。（負有培訓內部定向培養(yǎng)的儲備干部的相關負責人稱“導師”；負有培訓外部引進儲備干部的相關負責人稱“教練”）。第十六條、儲備干部自我潛能的挖掘儲備干部要對照既定的培養(yǎng)目的與勝任力模型，尋找差距，深挖自身的潛力，充足發(fā)揮內因的決定作用，與導師或教練密切配合，勤奮好學，知行合一，敢于實踐，不斷提高自己的管理水平或專業(yè)技術。第十七條、內部定向儲備干部的培養(yǎng)辦法（一）公司行政管理部人資科負責職業(yè)素養(yǎng)提高訓練：內部定向儲備干部需接受公司行政管理部人資科組織安排的涉及職業(yè)素養(yǎng)、公司文化等內容在內的職業(yè)提高訓練。（二）對內部定向儲備干部實行“導師制”在職培養(yǎng)：1、由各單位根據(jù)公司人才戰(zhàn)略與《人才培養(yǎng)與儲備干部建設管理辦法》，對各級別內部定向培養(yǎng)儲備干部分別根據(jù)崗位（職位）說明書，以及行業(yè)相關規(guī)定進行培養(yǎng)；2、特定上級與相關儲備干部分別“結對子”，實行“一帶一”、“一帶二”或“一帶三”的“手把手”的“導師制”方式，由導師針對特定崗位、特定人員量體裁衣，有選擇性地擬定培訓目的與方式，制定周詳、完善的“個性化”培養(yǎng)計劃、培訓教材、周期目的、階段性目的、各節(jié)點時間、環(huán)節(jié)、教練措施、自我測試標準等等；3、導師對特定儲備干部當前所具有的技能、知識和態(tài)度進行分析，涉及對其以往的績效、專業(yè)背景、工作年限等進行評估；準確把握儲備干部優(yōu)劣勢，因勢利導、因人施教，對其局限性有針對性地糾正、輔導，以達成在單位時間里培養(yǎng)效果最大化；（1）善于將缺陷分析法、任務分析法、技能分析法和預測法等方法分別融入到人才培養(yǎng)的相關環(huán)節(jié)中；（2）通過知識與技能的聯(lián)系、比較來學習；理論聯(lián)系實際，寓教于實踐，通過實踐學習；（3）結合儲備干部的自身參與、親身體驗，循循善誘、啟發(fā)思維，并以工作中隨機發(fā)生的需要引起關注的對的或錯誤事例為案例進行深層剖析；（4）注重培養(yǎng)實際效果，加強導師與儲備干部的雙向互動、溝通，并可以因地制宜、有針對性地解決人才培養(yǎng)過程中出現(xiàn)的新問題，不斷改善培訓方式、方法。4、培訓計劃、培訓教材、教練方式、各階段培養(yǎng)目的以及儲備干部表現(xiàn)、業(yè)績等須報送公司行政管理部人資科備查。（三）內部在職定向培養(yǎng)儲備干部的工作記錄、評估：1、儲備干部在職培養(yǎng)期間，其導師必須對其工作態(tài)度、表現(xiàn)、工作任務完畢情況與知識、技能掌握情況進行記錄、評估（附表六：《儲備干部工作記錄跟蹤表》）。2、公司行政管理部人資科每月末須對導師的培養(yǎng)效果以及儲備干部的能力和業(yè)績提高進行定期訪談，并針對員工投訴或涉及儲備干部的各類事故等特殊情況隨時進行調查、訪談，了解導師、儲備干部以及與導師、儲備干部工作密切相關的人員，配合導師的主管領導及時解決存在的問題或予以必要的指導。第十八條、外部引進儲備干部的培養(yǎng)辦法（一）公司行政管理部人資科組織安排的培訓：為幫助外部引進人才迅速適應新的工作環(huán)境，增長其對公司的歷史、產業(yè)和政策的了解，更快的融入公司，外部引進人才需接受公司行政管理部人資科組織的適應性培訓，訓練內容為職業(yè)素養(yǎng)、公司文化以及公司規(guī)章制度體系。（二）儲備干部入職輪崗試用外部引進儲備干部雖有特定培養(yǎng)方向，但為了便于其更多地了解公司管理運營，打造復合型人才，同時便于正式上崗后工作的開展，除特殊情況外，均需在與之培養(yǎng)方向相關的崗位輪崗，這既是人才鍛煉的過程，也是公司對人才考察、試用的過程。1、輪崗試用：外部引進儲備干部原則上要分別到相關的2至3個職能部門或生產車間輪崗試用，分別在輪崗部門指導老師的指導下進行為期三個月的崗位實操訓練。原則上每個部門實習一個月；輪崗試用、培養(yǎng)結束后，根據(jù)人才的考核結果與工作表現(xiàn)，由公司行政管理部人資科及相關單位共同為其擬定工作崗位，并制定其職業(yè)規(guī)劃。2、指導老師素質規(guī)定：各單位必須為在本部試用的人才明確指導老師。指導老師任職資格：（1）主管或工程師（含機長）以上職位，且必須在管理或技術上比特定的試用人才高一個或一個以上級別；（2）具有豐富的專業(yè)知識，有責任感，具有一定的教導能力。（三）外部引進儲備干部試用期的考核1、指導老師對引進儲備干部進行記錄、評價：引進儲備干部在試用期間，其指導老師必須對其工作態(tài)度、表現(xiàn)、工作任務完畢情況與知識、技能掌握情況進行記錄和評價。2、公司行政管理部人資科的跟進評估：（1）行政管理部人資科對指導老師的工作積極性、責任感，以及培養(yǎng)計劃、方式方法等具體培訓事務進行定期與不定期訪談，及時跟進考核、評估；并就共性問題與指導老師的單位領導進行溝通。指導老師的直屬上級須將指導老師培養(yǎng)人才的實際效果按不少于其所有績效10%的權重比例納入考核范疇。（2）行政管理部人資科對引進儲備干部的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)與職業(yè)盼望，以及試用效果進行定期與不定期訪談，及時跟進考核、評估（見附表七：《試用人才工作記錄跟蹤表》）。3、儲備干部試用期月度工作報告：外部引進儲備干部在試用期間每月必須以書面（或電子版）形式向公司行政管理部人資科與培養(yǎng)單位提交工作報告。報告重要內容應涉及所學習內容、掌握限度，所完畢重點工作內容、完畢結果，以及發(fā)現(xiàn)的問題、合理化建議等（見附表八：《試用人員月度工作報告》）。行政管理部人資科或用人單位發(fā)現(xiàn)試用人員工作表現(xiàn)、專業(yè)能力等較差時，可隨時申請將其淘汰出局。4、試用期末考核：外部引進儲備干部試用期滿，由公司行政管理部人資科指導，各用人單位實行對其進行綜合素質、工作表現(xiàn)與業(yè)績進行考評?？荚u結果作為衡量外部引進人才是否轉入正式儲備干部序列的重要依據(jù)（考核內容見附表九：《綜合素質能力考評表》）。第十九條、對外部引進儲備干部實行“教練制”專項培養(yǎng)（一）外部引進人才結束為期三個月的輪崗試用后，經(jīng)考核合格者轉入正式儲備干部序列。（二）由各單位根據(jù)公司人才戰(zhàn)略和《人才培養(yǎng)與儲備干部管理辦法》，對各級別外部引進儲備干部分別根據(jù)崗位說明書，以及行業(yè)相關規(guī)定進行培養(yǎng)，特定上級與相關儲備干部分別“結對子”，實行“一帶一”、“一帶二”或“一帶三”的“教練制”方式：1、教練針對特定儲備干部當前所具有的技能、知識和態(tài)度進行分析，涉及對其以往的績效、專業(yè)背景、工作年限等進行評估；有針對性地擬定培訓目的與方式；制定周詳、完善的培訓計劃、培訓教材（涉及階段目的、周期目的、時間、環(huán)節(jié)、教與練的內容、措施、自我測試標準）。2、因人施教，寓教于實踐；避免簡樸說教，提倡參與式教練模式。主張以原理講解、雙向互動、現(xiàn)場演練、角色扮演等形式教練；不拘場地、時間，做到隨時隨地就復雜問題、關鍵問題反復講解，以工作中隨機發(fā)生的對的或錯誤事例為案例進行深度剖析，以這種結合部門實際工作的方式加強儲備干部的感性結識。3、及時把握外部引進儲備干部的思想動態(tài)，幫助其消除進入公司前期的陌生感與不適應，使其迅速融入公司；注重儲備干部工作理念、價值觀的提高、塑造；加強儲備干部的職業(yè)道德、公司文化與團隊精神的培養(yǎng)和引導與提高。4、以培訓成果在儲備干部工作中與能力提高中的轉化為主線目的；善于啟發(fā)儲備干部的創(chuàng)新思維，鼓勵其對管理工作與技術工藝多思多想。密切關注并解決人才培養(yǎng)過程中不斷產生的新問題。5、培訓計劃、培訓教材、教練方式與各階段培養(yǎng)目的以及需要協(xié)調解決的問題等等須報送公司行政管理部人資科，以備追蹤檢查。第二十條、對儲備干部參會、分派任務等管理規(guī)定（一）為了使各類正式儲備干部更多地了解公司的管理運營過程，相關單位領導與儲備干部的導師、教練必須安排儲備干部列席與其既定培養(yǎng)方向或既定培養(yǎng)職位相關的一般性工作例會、工作研討會；儲備干部可以參與一般性討論、發(fā)言，但無表決權。（二）相關領導與導師、教練應安排儲備干部參與公司相關內訓；（三）公司有計劃將相關儲備干部外派培訓學習；（四）相關領導與導師、教練除安排儲備干部當前職位的工作任務以外，還需按照儲備干部既定培養(yǎng)目的的規(guī)定，逐步分派與其能力相匹配的工作、任務，使其在實踐中鍛煉成長。第四章對儲備干部的考核、任用第二十一條、目的公司對辭職、退休等形成的空缺崗位，或調整崗位、淘汰不合格的在職干部形成的空缺崗位，以及新增長的管理、技術崗位，原則上從公司儲備干部中選拔或競聘；若儲備干部中無合適人選，再考慮從其它人員中競選或外部招聘。第二十二條、儲備干部的考核、晉升、晉級、淘汰（一）基層儲備干部培養(yǎng)周期為2年；中層儲備干部培養(yǎng)周期為3年；高管級儲備干部培養(yǎng)周期為4年。（二）儲備干部階段性評估：1、行政管理部人資科會同相關領導每半年對基層儲備干部、中層儲備干部的表現(xiàn)、能力與業(yè)績進行階段性評估，評估方式重要為調查問卷、座談、訪談和查閱平?？己速Y料。因主客觀因素未達標的者，予以淘汰出儲備干部序列。2、行政管理部人資科會同相關領導每年年末對高管級儲備干部的表現(xiàn)、能力與業(yè)績進行階段性考核評估，評估方式重要為調查問卷、訪談和查閱年度考核資料。因主客觀因素未達標者，予以淘汰出儲備干部序列。3、儲備干部因個人因素缺席由公司組織的全年度儲備干部綜合素質系列培訓達20%以上場次者，或培訓成績合格率未達成80%以上者，均予以淘汰出儲備干部序列。（三）儲備干部因工作需求發(fā)生崗位異動時，所在單位應會同行政管理部人資科酌情為其擬定新的導師或教練，并延續(xù)培養(yǎng)周期，新的導師或教練應承擔起培養(yǎng)周期后續(xù)的工作；行政管理部人資科會同相關領導按規(guī)定對新的導師或教練以及儲備干部進行跟蹤考核、評估。（四）期末全方位的總結、考核與評估：在儲備干部培養(yǎng)周期最后一個月，由公司行政管理部人資科組織成立權威的考核評估小組，對照被考核者擬晉升職位的勝任力模型和崗位說明書的規(guī)定，從“德、能、績、勤、儉”等方面對儲備干部進行全方位的總結、考核與評估：1、基層、中層儲備干部期末考核評估：以閉卷考試、實際操作、調查問卷、年度績效與考核評估小組現(xiàn)場提問相結合的方式為主；2、高層儲備干部期末考核評估：以調查問卷、年度績效與考核評估小組現(xiàn)場提問相結合的方式為主；3、在培養(yǎng)周期內儲備干部表現(xiàn)、能力與業(yè)績特別優(yōu)秀者可以根據(jù)公司管理運營需求由用人單位或行政管理部人資科申請?zhí)崆翱己嗽u估，考評合格者提前晉升職位（各類儲備干部期末或半途提前考核評估方式、內容、權重等細則另訂）。（五）考核評估小組必須在、電子屏幕、看板和公布欄等場合進行為期7天的任前公示，公布所有通過考核評估者的名單、擬晉升職位，接受員工的監(jiān)督；在公示期間如有員工發(fā)現(xiàn)擬晉升人員有貪污受賄、損公肥私或弄虛作假等違法亂紀行為的可以實名或匿名向公司行政管理部人資科投訴。通過公示的擬晉升人員按照程序由行政管理部人資科申報總經(jīng)理核準。（六）對考評合格者原則上需橫向互換使用，即在工作對口的前提下，甲單位培養(yǎng)的人才由乙單位使用。（七）在培養(yǎng)周期結束時經(jīng)考核達成特定的職位培養(yǎng)標準而尚無職位空缺可以替補時，可以晉升工資等級到相應的職位級別；等待有職位空缺時再予以替補。（八）在培養(yǎng)周期結束時因主客觀因素未達成培養(yǎng)目的的儲備干部，行政管理部人資科將會同相關領導會商擬定其或進入下一個培養(yǎng)周期，或降級使用，或淘汰出儲備干部序列。（九）在培養(yǎng)周期內有儲備干部離職或被淘汰，行政管理部人資科須及時按程序重新甄選儲備干部候選人予以補充。第二十三條、儲備干部培訓檔案管理（一）公司行政管理部人資科須有專人負責儲備干部培訓檔案的管理工作。（二）每月末搜集、記錄、匯整、錄入和歸檔各類儲備干部相關資料。（三）培訓檔案涉及以下內容：導師、教練檔案；儲備干部檔案；培訓計劃、方案、工作總結報告、合理化建議、崗位異動記錄、考核評估資料、各類培訓記錄、培訓成績、訪談記錄、調查問卷和各種表單等。（四）行政管理部人資科負責人于每年元月上旬和七月上旬對培訓檔案進行檢查，保證其安全性和完整性。第五章對導師、教練的考核與評價第二十四條、目的增強各職能部門與分公司人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感；加強具有培養(yǎng)人才責任的相關領導的使命感。第二十五條、簽訂人才培養(yǎng)協(xié)議書公司行政管理部人資科與負有培養(yǎng)儲備干部責任的導師與教練需分別簽訂人才培養(yǎng)協(xié)議書，明確雙方的權利、責任與考核細則，保證人才培養(yǎng)計劃嚴厲認真、連續(xù)有效地推動與實行（儲備干部培養(yǎng)協(xié)議書另訂）。第二十六條、考核評價權、考核對象（一）公司總經(jīng)理有對行政管理部人資科、各職能部門和分公司關于人才培養(yǎng)計劃推動與實行效果的考核、評價權；（二）行政管理部人資科與職能部門、分公司負責人有對導師、教練的關于人才培養(yǎng)計劃推動與實行效果的考核、評價權。第二十七條、考核周期、時間（一）季度追蹤調查：時間為每季末最后一周，追蹤調查評估成績納入導師與教練年度培養(yǎng)儲備干部成績（季度追蹤調查表另訂）；（二）年度階段考核：時間為每年12月下旬，年度培養(yǎng)儲備干部成績納入導師與教練年度工作考核成績（年度考核標準另訂）；（三）周期全方位總結考核：時間為培養(yǎng)周期結束前的最后一個月（周期全方位總結考核標準另訂）。第二十八條、考核內容、人才培養(yǎng)專項獎金（一）考核內容重要涉及：儲備干部的選拔、培訓及輪崗計劃的實行、儲備干部各項專業(yè)能力的提高、職業(yè)心態(tài)的塑造的實際效果，以及培養(yǎng)人才的相對數(shù)量等。（二）在培養(yǎng)周期內成功培養(yǎng)出一名或多名合格的基層、中層或高層管理與技術干部的導師或教練，公司將一次性予以數(shù)額不等的人才培養(yǎng)專項獎金；并享有在同等條件下有優(yōu)先晉升職位、晉升薪酬和獲評年度先進個人的權利。（三）儲備干部在培養(yǎng)周期內因崗位異動有不同的導師或教練的，各時段導師或教練將分別以時間段為比例分派人才培養(yǎng)專項獎金。（四）在人才培養(yǎng)周期內，與導師或教練“結對子”培養(yǎng)的儲備干部因故被淘汰出儲備干部序列的，或辭退、辭職等因素離開公司的，《人才培養(yǎng)協(xié)議書》自然終止，導師或教練沒有資格規(guī)定全額或部分獲得人才培養(yǎng)專項獎金。（具體考核方式、指標及獎勵細則由行政管理部人資科另行制定）。第二十九條、導師與教練的責任（一）各級導師與教練作為培養(yǎng)儲備干部的第一負責人，對“結對子”的儲備干部進行指導訓練，是公司人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)，也是管理者自身的重要職責之一，責無旁貸。（二）未能在培養(yǎng)周期結束時培養(yǎng)出合格儲備干部的導師與教練將不能晉升職位與薪資，不能作為年度先進個人的候選人，直至培養(yǎng)出合格儲備干部為止。（三）對儲備干部的培養(yǎng)是各級導師與教練的關鍵績效考核指標之一，原則上以不少于10%的權重比例納入其季度與年度考核范疇。（四）在培養(yǎng)周期內導師與教練離職或因培養(yǎng)效果未達標而被終止導師或教練資格，人才培養(yǎng)協(xié)議書即為終止，此類導師與教練沒有資格規(guī)定全額或部分獲得人才培養(yǎng)專項獎金。行政管理部人資科會同相關領導須及時按程序重新甄選導師和教練，以保證人才培養(yǎng)計劃的連續(xù)推動。第六章在職人員崗位輪換第三十條、輪崗宗旨、輪崗對象（1）崗位輪換重要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干（涉及正式儲備干部在內）；（2）便于管理人員和相關單位、部門互相了解與溝通，增強團隊合作精神和凝聚力；（3）避免管理人員因長期任相同的職位失去工作激情而產生的懈??；（4）培養(yǎng)、造就一批對公司管理運營有較進一步理解的忠誠度較高、綜合能力較強的復合型人才。第三十一條、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月、半年和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況與行政管理部人資科會商擬定。第三十二條、年度輪崗比例（一）中高層管理人員不少于20%；（二）財務、技術、生產、品質、營銷類人員不少于20%；（三）儲備干部80%；（四）輪崗的前提條件：1、經(jīng)評估可以勝任將要輪值的崗位工作；2、與培養(yǎng)的方向有密切關聯(lián)的崗位；3、沿專業(yè)技術渠道發(fā)展的人員可另行考慮。第三十三條、輪崗與晉升的關系儲備干部原則上必須在輪過2個以上崗位才干晉升為正式干部（特聘人員或已經(jīng)在公司2個以上崗位工作過的人員除外）。第三十四條、輪崗審批（一）各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報行政管理部人資科備案；（二）財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——行政管理部人資科審核——公司總經(jīng)理審批；（三）跨部門輪崗：由各部門提案——行政管理部人資科審核——公司總經(jīng)理審批；（四）中高層干部和工程師等技術骨干輪崗：各單位提案——行政管理部人資科審核——公司總經(jīng)理審批；（五）公司行政管理部人資科基于人才發(fā)展與人才規(guī)劃的需求，有權提出特定人才跨部門輪崗；審批權力如上。各職能部門與相關單位必須顧全大局，克服本位主義，站在人才戰(zhàn)略發(fā)展的高度，重視并踐行輪崗機制；對于跨部門、跨單位的輪崗予以積極配合與支持。第三十五條、輪崗人員管理（一）崗位輪換人員編制仍屬于派出單位。（二）崗位輪換人員須接受新單位的工作分派，有義務履行新的職務。（三）輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。輪崗結束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核管理辦法》等相關管理規(guī)定進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、獎金分派掛鉤。（四）輪崗人員工資、獎金和保險等費用由派出單位支付。（五）輪崗人員須在輪崗結束后一周內，向輪崗雙方單位以及行政管理部人資科提交書面（或電子版）報告，規(guī)定字數(shù)不少于3000字，內容應涉及：（1）對輪崗部門的相關工作的結識、對輪崗崗位工作的感悟；（2）深度挖掘、分析自己在輪崗職位上的進步與局限性；（3）結合輪崗崗位工作對如何改善輪崗部門以及公司的相關領域的管理模式、管理制度和工作流程、工藝等等提出意見和建議，其中至少要包含就某一個現(xiàn)狀\問題為案例進行深層次剖析，并就一個具體的客體提出有價值的合理化改善方案。（4）對輪崗部門人員的綜合素質、團隊精神、工作激情以及對公司文化的理解與踐行進行評估。第七章內部兼職第三十六條、目的（1）增強對其他單位和部門的結識和了解，增強團隊精神，提高員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。（2）打破部門壁壘，集思廣益，增強工作流程與決策透明度。（3）智力資源共享，減少或避免相關人員因專業(yè)和經(jīng)驗的局限性而產生的盲目性、反復性錯誤。第三十七條、合用對象中高層管理干部、技術與業(yè)務骨干；特別對于由于客觀因素不適合、不方便輪崗的人員可考慮兼職。第三十八條、兼職人員的定位（一）兼職人員以學習、調研、協(xié)助與參謀為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議；（二）兼職單位必須安排兼職人員參與有關工作討論、工作會議，使兼職人員充足了解相關工作程序與決策程序；兼職人員原則上不具表決權（兼職人員如因特殊情況需要有表決權時，須按兼職報批程序申報核準）；（三）兼職人員在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理、指揮；（四）兼職人員有權行使自己兼職的職責權利，涉及對相關工作的知情權、報告權、投訴權與申訴權。第三十九條、兼職周期（1）兼職周期由行政管理部人資科與派出單位和兼職單位協(xié)商擬定。（2）原則上一年為一個周期；假如需要，可以延期。第四十條、兼職形式和職務內部兼職只能采用跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理、副職或顧問為主。第四十一條、工作開展方式（一）兼職人員工作的方式、工作時間由兼職部門與原部門協(xié)調擬定，工作重點以原單位為主，兼職單位為輔。（二）兼職人員須統(tǒng)籌、合理地安排本職工作與兼職工作，積極承擔兼職單位的相關工作任務；充足發(fā)揮兼職人員獨特思維、獨特視野的作用。1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由兼職部門負責人與兼職人員商定，并納入該部門工作計劃；2、兼職人員的兼職工作計劃須報原部門備案。（三）兼職工作是兼職人員的關鍵績效考核指標之一；兼職部門負責人有權對兼職人員相關兼職工作進行考核與評價，并及時將考核與評價反饋給兼職人員原單位，原單位負責人將此考核與評價以5%-10%的權重比例納入其季度與年度考核范疇。第四十二條、兼職人員管理（一）人事關系：兼職人員人事關系仍然從屬于原單位。（二）審批程序：中層以下人員由各單位提案，行政管理部人資科審批；中高層和同級別業(yè)務、技術骨干需各單位提案，行政管理部人資科審核、公司總經(jīng)理審批。（三）兼職申請審批后，統(tǒng)一由行政管理部人資科擬定專門的“兼職告知函”正式告知兼職單位，并以文獻的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。（四）接受兼職人員的部門應當為兼職人員提供必要的工作環(huán)境和條件，使兼職人員可以發(fā)揮較大的工作成效。第八章人才調配第四十三條、目的消除公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置公司內部人力資源。第四十四條、調配原則（一）符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；（二）在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；（三）符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；（四）優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第四十五條、調配對象因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部調配或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第四十六條、調配申請、調配權（一）中層以下人員調配由各單位提案，并附崗位說明書及需求因素，行政管理部人資科審批，行政管理部人資科根據(jù)提交的申請，通過審核確認后，從儲備干部人才庫選拔或直接從相關部門進行調配。（二）中高層干部和同級別業(yè)務、技術骨干需各單位提案，行政管理部人資科審核、公司總經(jīng)理審批。（三）行政管理部人資科可以根據(jù)管理與人才優(yōu)化需要積極提出人員調配。（四）在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司行政管理部人資科有裁決權。第九章職務任期制第四十七條、目的和意義（一）有助于深化公司干部制度改革，建立較科學合理的用人機制，形成“庸者下、平者讓、能者上”；因崗擇人、唯才是舉的良性循環(huán)，增強干部隊伍活力，逐步打造一支有忠誠度、有奉獻精神的專業(yè)化、知識化的干部隊伍，從而推動和加快公司規(guī)范化管理。（二）有助于調動管理人員工作積極性，激活管理人員的潛力，使管理人員在任職期限內始終保持勤勉進取、與公司高度一致的工作狀態(tài)。（三）有助于提高垂直管理的力度和橫向監(jiān)督的力度。（四）打破也許存在的“山頭主義”和“獨立王國”；避免也許存在的特定人員長期任同一職位，因能力或職業(yè)操守缺失給公司帶來的損失。（五）任職制客觀上增長了轉換崗位（職位）的幾率，有助于管理人員多崗位鍛煉、多方面積累工作經(jīng)驗；有助于公司打造復合型人才隊伍。第四十八條、任期制的基本要素（一）合用范圍為積極穩(wěn)妥地推動公司干部管理制度改革，管理人員任期制先在各職能部門與分公司的中層崗位展開；除需要董事會任命的職務外，其他職位均逐年開始實行有限任期制。（二）中層職務任期的時間規(guī)定：（1）每屆任期時間為兩年；（2）同一職務連續(xù)任職時間最多為三屆，即六年；（3）在符合任職條件的情況下，技術崗位可以連聘連任。第四十九條、建立健全任期目的責任制度（一）制定明確的任期工作目的，有助于促使管理人員在任期內配合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，樹立長遠觀點，克服短期行為，推動公司的健康蓬勃發(fā)展，也使任職期間和任職期滿的考核有了客觀依據(jù)。（二）為增強任期目的的權威性和嚴厲性，上級主管部門須按照規(guī)定，與管理人員簽定任期目的責任書。第五十條、強化任期考核和監(jiān)督（一）行政管理部人資科會同上級主管部門要根據(jù)公司發(fā)展與特定崗位的實際情況，建立管理人員屆中和屆末任職考核制度，完善有很強可操作性的考核評估細則（管理人員屆中和屆末任職考核細則另訂）。（二）行政管理部人資科會同上級主管部門根據(jù)管理人員屆中和屆末任職考核制度，結合對其平時工作中德才表現(xiàn)和工作業(yè)績的考核考察，全面了解和掌握管理人員完畢目的的情況，發(fā)現(xiàn)偏差或有待改善的地方及時指正。第五十一條、任期目的管理（一）管理人員必須以《任期目的責任書》為任內實現(xiàn)目的，精心組織，有計劃、有環(huán)節(jié)開展工作。（二）行政管理部人資科會同上級主管部門依據(jù)《任期目的責任書》，每年末（屆中）對管理人員進行一次考核。任期結束，管理人員要對照與上級主管部門簽訂的《任期目的責任書》向主管部門述職；行政管理部人資科會同上級主管部門依據(jù)任期目的對管理人員進行任職屆末考核，并作出考核結論，作為獎懲和下一輪競聘任命的依據(jù)之一。（三）對任期內經(jīng)考核履行職務的能力與實現(xiàn)既定管理目的的階段性業(yè)績有較大差距時，或違法亂紀，或給公司導致重大損失的，或有其他不能繼續(xù)任職的因素的管理人員，須及時堅決地調整下來，不能因任期未滿而繼續(xù)留任，以免導致更嚴重的不良后果。第五十二條、建立任期結束自然解職的正常機制（一）管理人員任期結束后，不管業(yè)績能力優(yōu)劣，其職務自然終止。（二）所有任期制的職位在上一任管理人員任職到期后，均開展由行政管理部人資科組織的相關部門配合的競聘上崗活動。（三）所有符合本崗位任職條件的人員與上個任期內任此職位的管理人員均具有同等的參與競聘下一個任期職位的權力。第十章附則第五十三條、本辦法由行政管理部人資科制訂、修訂和解釋；第五十四條、本管理辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準后生效。第十一章附表附表一：儲備干部推薦（自薦）報名表姓名性別照片出生日期所屬單位崗位最高學歷畢業(yè)院校畢業(yè)時間所學專業(yè)現(xiàn)有職稱婚姻狀況外語語種及水平政治面貌健康狀況持有的職業(yè)資格證身高（cm）體重（kg）個人性質國企留用人員（）社會招聘人員（）學校招聘人員（）外部工作經(jīng)驗（由近至遠填寫）公司名稱崗位起止時間內部工作經(jīng)驗（由近至遠填寫）所屬單位崗位起止時間個人專長缺陷或局限性（接上表）：業(yè)績和綜合能力表現(xiàn)獎懲情況共獲得幾次先進個人？最近一次是何時？獲評骨干次數(shù)？最近一次是何時？其他獎勵或榮譽：是否有重大違紀記錄？如有，請如實說明：5、最近一年受公司、所屬單位考核的情況說明（涉及時間、事由、解決結果等內容。必須如實填寫，如沒有則填“無”）：個人奉獻以及重要工作成果說明1、請列舉被你提出并被采納的合理化建議（可另附頁）：2、請列舉你最近1-2年重要的工作成果（可另附頁）：個人發(fā)展意向生產管理（）質量管理（）技術管理（）職能部門管理（）（請?zhí)罹唧w職能部門）。所屬單位績效管理員意見該員工最近12個月在本單位的績效平均排名是：第位。此排名是否屬本單位前10%名次？是（）；否（）單位績效管理員簽字：日期：所屬單位領導意見意見及評價：是否批準推薦：是（）；否（）單位主管領導簽字：日期：備注附表二：內部定向儲備干部報名資格審查規(guī)定一、學歷、經(jīng)驗和業(yè)績等學歷(指國家教育部門認可的正規(guī)學歷)原則規(guī)定：車間主任、經(jīng)理助理級須大?；蛞陨蠈W歷或相關崗位3年以上工作經(jīng)驗；經(jīng)理級、高管級本科學歷或相關領域5年以上工作經(jīng)歷；抱負規(guī)定：研究生畢業(yè)，并取得碩士學位；專業(yè)部門類別專業(yè)生產系統(tǒng)抱負規(guī)定：印刷、包裝、化工、自動化、機電一體化及相關專業(yè)畢業(yè)；技術系統(tǒng)抱負規(guī)定：印刷、包裝、平面設計、營銷、造紙、自動化、機電一體化及相關專業(yè)畢業(yè)；管理職能系統(tǒng)抱負規(guī)定：跟涉及職責匹配或相近的專業(yè)（比如財務管理規(guī)定財務類專業(yè)）或工商管理專業(yè)；說明：A、部門類別指的是將要儲備的方向，不是指員工現(xiàn)屬的部門；其他條件優(yōu)秀者，專業(yè)可不做嚴格規(guī)定。3、工作經(jīng)驗助理級儲備干部：在本司的工作經(jīng)驗不少于2年；其中至少1年跟培養(yǎng)方向相關的工作經(jīng)驗。經(jīng)理級儲備干部：在本司的工作經(jīng)驗不少于4年，其中至少2年跟培養(yǎng)方向相關的工作經(jīng)驗。高管級儲備干部：在本司的工作經(jīng)驗不少于6年，其中至少3年跟培養(yǎng)方向相關的工作經(jīng)驗。4、年齡和身體等規(guī)定：助理級儲備干部：（1）規(guī)定不超過40周歲，且身體健康；（2）能接受較大工作負荷。經(jīng)理級儲備干部：（1）規(guī)定不超過40周歲，且身體健康、情商較好；（2）能接受較大工作負荷。高管級儲備干部：（1）規(guī)定不超過44周歲，且身體健康、情商較好；能接受較大工作壓力。職業(yè)道德規(guī)定：1、團結同事，服從領導，保守公司機密，自覺維護公司聲譽；敬業(yè)勤勉、廉潔奉公，有較高的忠誠度。無吸毒、徇私舞弊等違犯法律法規(guī)或公序良俗等行為。6、績效規(guī)定：規(guī)定同時滿足以下三項：最近12個月的績效平均排名在本單位前10%名次之內（規(guī)定部門人數(shù)在10人以上）；最近12個月內沒有重大違紀記錄（以公司正式發(fā)出的通報為準）；3、近三年內獲得過一次或一次以上公司級先進個人等榮譽稱號。二、基本工作技能計算機：能純熟使用各類必須的辦公室軟件；專業(yè)能力：必須通過公司或行業(yè)相關的資格認證或技能測試；公文解決能力：（1）文筆流暢，熟悉各類公文寫作；（2）撰寫的報告、總結條理清楚、重點突出、可讀性強；（3）能編寫、整理、匯總可執(zhí)行性強、合用性強的管理制度。運算能力：具有基本的數(shù)理記錄知識，能運用記錄方法對現(xiàn)象進行分析、說明。三、學習能力1、有一定的邏輯思維能力與推繹能力；2、有良好的自學能力和思考能力。附表五：儲備干部必備能力能力類型分值內容描述衡量手段得分1組織協(xié)調能力管理類15分能制訂環(huán)節(jié)清楚的、有較強可操作性的、工作計劃；善于統(tǒng)籌運用各類有效資源開展工作。面試；上級、同事的評價技術類10分2管控能力10分能嚴格按照制度、程序開展工作，能適時把控管理的相關環(huán)節(jié)與進度，并能及時解決此過程中出現(xiàn)的相關問題。面試；上級、同事的評價及面試3分析判斷能力15分觀測能力細致入微，善于歸納分析；從而推動目的任務的完畢。面試；上級、同事的評價4溝通能力管理類10分有一定溝通的技巧與方法，善于和不同類型的人員的溝通面試；上級、同事的評價技術類5分5執(zhí)行能力10分對上級的指示及公司