如果說(shuō)流程管理是一場(chǎng)集體舞

假如說(shuō)流程管理是一場(chǎng)集體舞，

那項(xiàng)目型組織應(yīng)當(dāng)如何參加到這場(chǎng)舞蹈中，

正確應(yīng)用流程管理的思想和方法呢？項(xiàng)目型組織的流程之舞胡云峰流程管理就像一場(chǎng)舞蹈，舞技高的公司在管理的舞臺(tái)上舞出優(yōu)美的曲線。他們?cè)谶@場(chǎng)舞蹈中，增強(qiáng)了組織的戰(zhàn)略分解和履行，規(guī)范和精美了業(yè)務(wù)操作，提高了客戶和市場(chǎng)的關(guān)注程度，縮短了內(nèi)外面響應(yīng)時(shí)間，降低了成本，減少會(huì)講和協(xié)調(diào)工作量以解放CXO、傳達(dá)績(jī)效壓力達(dá)到各謀其政、充分應(yīng)用信息技術(shù)和實(shí)現(xiàn)組織的連續(xù)改良等。應(yīng)用流程管理帶來(lái)的利處可謂多多，不過(guò)最先這場(chǎng)舞蹈沒(méi)有獲取寬泛的參加，還不過(guò)限制在生產(chǎn)與制造公司?，F(xiàn)在已經(jīng)有更多的行業(yè)或組織，如項(xiàng)目型組織、政府機(jī)構(gòu)、服務(wù)行業(yè)等，參加到這場(chǎng)舞蹈中。流程管理不再像福特汽車的生產(chǎn)線相同，不過(guò)改良工廠作業(yè)績(jī)效，而成為一套系統(tǒng)性的組織運(yùn)營(yíng)管理方式。但項(xiàng)目型組織能否是能夠跳好這場(chǎng)舞呢？就像沒(méi)有包治百病的靈丹靈藥相同，流程管理并不是適合任何種類的組織。不一樣種類的公司或組織在實(shí)行流程管理時(shí)需要對(duì)癥下藥，注意采用正確的方式和方法。一些公司的實(shí)踐表示，假如使用或?qū)嵭胁煌?，不只達(dá)不到應(yīng)有的成效，有時(shí)甚至還會(huì)起相反作用。項(xiàng)目型組織是一種常有的組織，是指那些全部工作都環(huán)繞項(xiàng)目進(jìn)行、經(jīng)過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)建價(jià)值并達(dá)成自己戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，此中包含公司、公司部門(mén)或事業(yè)單元、政府機(jī)構(gòu)以及其余研究或咨詢機(jī)構(gòu)。作為一種典型的組織種類，項(xiàng)目型組織應(yīng)當(dāng)如何正確應(yīng)用流程管理的思想和方法呢？項(xiàng)目型組織不可以走平常路人們將組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分為運(yùn)營(yíng)性(operation)活動(dòng)和項(xiàng)目（project）性活動(dòng)兩大類。公司慣例意義上的流程管理是在平時(shí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境下進(jìn)行的，這樣的運(yùn)營(yíng)環(huán)境擁有相對(duì)穩(wěn)固不變的特色，比方管理組織、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品種類以及其余生產(chǎn)因素等；而項(xiàng)目的工作環(huán)境則很不一樣，不論是工程建設(shè)類項(xiàng)目仍是IT或研發(fā)類項(xiàng)目，因?yàn)轫?xiàng)目的一次性以及項(xiàng)目中存在的太多不確立性因素，項(xiàng)目的環(huán)境是特別不穩(wěn)固的，發(fā)生更改是常常性的事情，因此項(xiàng)目中的大多數(shù)工作往常是經(jīng)過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃而不是完整依據(jù)流程的方式來(lái)達(dá)成的，項(xiàng)目的某些工作很難依據(jù)一套固定不變的、僵化的流程來(lái)履行。即便能夠擬訂一套適合于某一項(xiàng)目的工作流程，該流程也只可是是適合這個(gè)項(xiàng)目而已，該流程一般不會(huì)適合于其余項(xiàng)目，即便兩個(gè)項(xiàng)目的交托成就完整一致。比方兩棟設(shè)計(jì)方案完全相同的商品房，但因?yàn)轫?xiàng)目的時(shí)間、地址、客戶、供給商甚至項(xiàng)目組織都變了，流程就不可能是通用的，需要從頭改正以適合變化了的狀況。而慣例意義上管理的流程是長(zhǎng)久保持不變的，除非需要進(jìn)行優(yōu)化辦理，不然是不會(huì)輕易改變，比方麥當(dāng)勞的采買流程。此外，項(xiàng)目過(guò)程中常常波及到與組織外面的各樣單位發(fā)生關(guān)系，這些單位有各自的工作方式、方法和管理文化，比方供給商、設(shè)計(jì)單位、施工單位、研究機(jī)構(gòu)等，除非與它們成立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，不然它們往常不會(huì)恪守其余組織所擬訂的工作流程。項(xiàng)目型組織的流程舞姿項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容是達(dá)成項(xiàng)目各個(gè)階段的交托成就，比方產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙或許產(chǎn)品設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)、最后的項(xiàng)目產(chǎn)品等，詳細(xì)工作包含調(diào)研、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)（生產(chǎn)）、測(cè)試、服務(wù)等，我們將這種工作統(tǒng)稱為實(shí)行性工作。除此以外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還一定達(dá)成其余有關(guān)的行政和管理性工作，比方項(xiàng)目立項(xiàng)、階段性查收、項(xiàng)目采買、合同管理等，這種工作就是管理性工作。這兩類工作都需要耗費(fèi)組織的資源，并且多數(shù)波及到跨崗位、部門(mén)甚至跨組織的界限辦理問(wèn)題。將這兩類工作差別開(kāi)來(lái)是因?yàn)檫@兩種合作適合于采納不一樣的方式進(jìn)行管理。管理性工作是項(xiàng)目型組織內(nèi)擁有共性的工作，是組織中常常和重復(fù)性發(fā)生的工作。以三峽工程這個(gè)項(xiàng)目為例，在整個(gè)三峽工程建設(shè)期內(nèi)，僅大型土建和機(jī)電設(shè)施子項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程就達(dá)到上百次之多，對(duì)這樣的管理性工作，一定加大規(guī)范和精美化管理的力度、減少管理的隨意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問(wèn)題。而項(xiàng)目中的實(shí)行性工作是個(gè)性化極強(qiáng)的工作，因項(xiàng)目以及項(xiàng)目的不一樣階段而表現(xiàn)出千差萬(wàn)其他特色，比方某單元工程混凝土的澆筑、某個(gè)軟件子模塊的設(shè)計(jì)，這些工作固然能夠采納標(biāo)準(zhǔn)化的工作框架或模板，但因?yàn)椴淮_立性因素太多而需要在現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)擁有足夠的靈巧性，對(duì)這種工作采納項(xiàng)目計(jì)劃和控制的方式進(jìn)行管理是比較適合的。鑒于以上的剖析，我們還能夠?qū)㈨?xiàng)目型組織分為管理型組織和實(shí)行型組織。管理型組織是以管理為主的組織，比方一些基本建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將詳細(xì)業(yè)務(wù)完整外包的總包性公司或管理性部門(mén)（如一些銀行的IT部門(mén)）、研究機(jī)構(gòu)或政府組織，這些組織實(shí)質(zhì)上其實(shí)不從事太多詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)行工作，而是以項(xiàng)目采買管理的方式獲取項(xiàng)目產(chǎn)品以及項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)轉(zhuǎn)和保護(hù)管理。這樣的組織適合采納流程的方式進(jìn)行管理。而實(shí)行性組織則是以履行項(xiàng)目的詳細(xì)工作為主（往常是指項(xiàng)目的乙方）的組織，比方設(shè)計(jì)院、軟件開(kāi)發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其余服務(wù)性組織，這些組織自然也存在大批的管理性工作，這部分工作相同能夠采納流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項(xiàng)目詳細(xì)交托成就的實(shí)現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來(lái)履行，只好采納計(jì)劃管理的方式。協(xié)調(diào)之美當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展到必定的程度后，就需要成立不一樣的部門(mén)和崗位進(jìn)行分工協(xié)作以共同完成一項(xiàng)工作。跟著交流渠道的增添，本位主義或部門(mén)壁壘的形成，跨組織/跨部門(mén)/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調(diào)問(wèn)題便成為大中型組織所碰到的最棘手問(wèn)題（大公司病問(wèn)題）。如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？流程管理供給了一個(gè)理想的解決方案，在公司慣例的流程結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，通過(guò)分級(jí)流程描繪和流程責(zé)任矩陣很好地解決了組織運(yùn)營(yíng)中跨部門(mén)和崗位的工作共同問(wèn)題。項(xiàng)目型組織在實(shí)行項(xiàng)目過(guò)程中，相同面對(duì)著大批跨組織/專業(yè)/部門(mén)/崗位的協(xié)調(diào)問(wèn)題。比好像一項(xiàng)目中土建、電氣和機(jī)電設(shè)施等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界面，研發(fā)項(xiàng)目中的市場(chǎng)營(yíng)銷、工程、采買、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和質(zhì)檢等跨部門(mén)之間的工作界面，這些界面關(guān)系的辦理是項(xiàng)目能否順利進(jìn)展甚至可否獲得成功的重點(diǎn)。項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目責(zé)任矩陣（如圖1）的觀點(diǎn)和流程管理中的責(zé)任矩陣的觀點(diǎn)其實(shí)是異曲同工的，都是在表達(dá)跨部門(mén)/組織/專業(yè)的工作共同問(wèn)題，所不一樣的是前者針對(duì)的是項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中的可交托成就（工作包），后者針對(duì)的是公司運(yùn)營(yíng)中的各樣管理職能。圖1某工業(yè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目責(zé)任矩陣據(jù)筆者認(rèn)識(shí)，現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目中的項(xiàng)目經(jīng)理極罕有人經(jīng)過(guò)這種責(zé)任矩陣和工作包受權(quán)的方式來(lái)解決工作共同問(wèn)題，而項(xiàng)目管理人員常常要耗費(fèi)大批的時(shí)間和精力協(xié)調(diào)項(xiàng)目中各樣項(xiàng)目關(guān)連人/組織之間屢次發(fā)生的矛盾和矛盾，這其實(shí)是一種缺少科學(xué)的管理方法和管理思路的表現(xiàn)?？煽刂拦ぷ髁骶褪且幌盗谢ハ噙B接、有序進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，項(xiàng)目管理過(guò)程中存在一些比較穩(wěn)固的工作流程，比方項(xiàng)目立項(xiàng)、采買、查收、估量以及項(xiàng)目掃尾等。在現(xiàn)代信息技術(shù)的推進(jìn)下，關(guān)于內(nèi)部常?；蛑貜?fù)性發(fā)生的管理性工作，項(xiàng)目型組織采納工作流管理是將來(lái)管理的發(fā)展趨向。此外，已經(jīng)成熟的工作流程完整能夠借助IT技術(shù)進(jìn)行E化管理，這樣不單能夠促成公司管理文化的改變，并且能夠明顯提高管理績(jī)效。工作流管理是人與電腦共同工作的自動(dòng)化協(xié)調(diào)、控制和通信方式，在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化梳理和e化的工作流的基礎(chǔ)上，全部管理性工作都處于受控狀態(tài)，管理活動(dòng)的各個(gè)步驟和參加者獲取高度可視化地顯示，如圖2所示。圖2某挪動(dòng)電信公司E化的項(xiàng)目立項(xiàng)工作流程在工作流管理系統(tǒng)中，管理者是系統(tǒng)中的基本角色，是直接的任務(wù)分派對(duì)象。管理者可以直接看到針對(duì)自己列出的“工作清單”，追蹤每一項(xiàng)工作的狀態(tài)，這樣，任務(wù)分派和任務(wù)的達(dá)成狀態(tài)就能夠最大程度地可視化和遇到控制。此外，“自動(dòng)化”是工作流的一個(gè)特色，這主假如指它自動(dòng)進(jìn)行的特色，而不是說(shuō)沒(méi)有人的參加，協(xié)調(diào)是工作流管理的一個(gè)目標(biāo)或許特色，并經(jīng)過(guò)工作流來(lái)增強(qiáng)對(duì)管理工作的督查與控制。工作流的觀點(diǎn)被明確提出并獲取重視的同時(shí)，人們就認(rèn)識(shí)到了“標(biāo)準(zhǔn)化”在此中的重要性。從邏輯上，對(duì)工作流的關(guān)注和研究能夠看作是對(duì)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的一種深入。BPR對(duì)流程是如何的、如何剖析和結(jié)構(gòu)并無(wú)給出詳細(xì)的解決方案，而工作流是一個(gè)詳細(xì)的、可操作性的答案，它能夠讓我們從神奇的、難以展望和控制的BPR變?yōu)榉治龅?、技術(shù)的、可控制和展望的工程化過(guò)程。因此，不論從理論方法上，仍是對(duì)象和內(nèi)容上，都能夠?qū)ⅰ肮ぷ髁鳌笨醋魇琼?xiàng)目型組織管理過(guò)程的一部分。計(jì)劃之美項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的擬訂需要使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，經(jīng)過(guò)辨別項(xiàng)目作業(yè)、成立作業(yè)間邏輯關(guān)系、資源分派和時(shí)間估量等管理過(guò)程，才能夠獲取項(xiàng)目詳細(xì)的工作時(shí)間安排。一個(gè)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃包含了作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的時(shí)間、重點(diǎn)路徑、作業(yè)的責(zé)任人等因素，這些因素同樣也是流程中需要表現(xiàn)的內(nèi)容，所不一樣的不過(guò)名字的差別，一個(gè)叫流程圖，對(duì)應(yīng)的是流程管理；一個(gè)叫網(wǎng)絡(luò)圖，對(duì)應(yīng)的是計(jì)劃管理。此外，網(wǎng)絡(luò)圖也需要優(yōu)化，當(dāng)計(jì)劃的時(shí)間不可以知足客戶的要求的時(shí)候，相同需要采納ESIA等方法改良項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，特別是并行工程和重點(diǎn)路線的思想是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中的核心思想，相同也是流程優(yōu)化的思想。只管項(xiàng)目型組織不可以完整采納流程管理的管理方法，但作為一種成熟的管