企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程課件

第四章市場營銷戰(zhàn)略本章綱要1.企業(yè)戰(zhàn)略計劃

2.企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程3.市場營銷管理市場營銷戰(zhàn)略（MarketingStrategy）是企業(yè)為了實現(xiàn)較長一段時間內(nèi)的各種發(fā)展目標而設(shè)計的全局性的行動綱領(lǐng)或方案，它的本質(zhì)是預計和評價外部環(huán)境中即將來臨的營銷機會，并從這些機會中獲取盡可能多的發(fā)展。長遠性全局性對抗性綱領(lǐng)性市場營銷戰(zhàn)略主要特點一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃營銷戰(zhàn)略的制訂過程確定企業(yè)任務確定企業(yè)目標分析業(yè)務組合制訂發(fā)展戰(zhàn)略制訂競爭戰(zhàn)略制訂營銷組合戰(zhàn)略制訂營銷計劃二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（一）確定企業(yè)的任務

即企業(yè)宗旨，強調(diào)：（1）市場導向：滿足消費者的需求（2）未來發(fā)展（3）激勵作用（二）確定企業(yè)目標

即企業(yè)一定時期內(nèi)要達到的具體業(yè)績，強調(diào)（1）具體明確：時限、定量（2）層次化（3）階段性二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（三）分析業(yè)務組合1、波士頓矩陣二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略含義適用類型發(fā)展擴大投資問題類、明星類維持保持投資金牛類收割逐步收縮問題類放棄退出問題類、瘦狗類二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（三）分析業(yè)務組合1、波士頓矩陣潛在進入者供方買方產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪替代品新進入者的威脅供方侃價能力

買方侃價能力

替代品產(chǎn)品（服務）的威脅二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（三）分析業(yè)務組合2、波特五因素法同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化后向一體化前向一體化水平一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多樣化成長一體化成長密集型成長二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（四）制定企業(yè)成長戰(zhàn)略市場滲透改進廣告、宣傳和推銷工作，改進分銷渠道、變動價格等現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場可口可樂的零售機市場開發(fā)在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道新市場現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)品出口產(chǎn)品開發(fā)增加花色、品種、規(guī)格、型號等現(xiàn)有市場新產(chǎn)品茅臺集團多品種白酒二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（四）制定企業(yè)成長戰(zhàn)略

1、密集性成長同心多元化利用原有的技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)驗等發(fā)展同類新產(chǎn)品娃哈哈從口服液到各類飲料水平多元化利用原有市場，采取不同技術(shù)發(fā)展相關(guān)新業(yè)務貴鐵集團從運輸擴展到旅游、餐飲、零售集團多元化把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中，新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)。海爾從電器擴展到房地產(chǎn)、保健品、IT二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（四）制定企業(yè)成長戰(zhàn)略

3、多元化成長07年國美、蘇寧為什么要實施多元化？

案例與思考AND材料國美：早在07年4月，國美宣布斥資5億元在全國開5000家音像店，并聲稱要占領(lǐng)全國音像零售市場20%至30%的份額。另外，國美將全面進軍專營數(shù)碼產(chǎn)品店，并于2007年年內(nèi)在全國開200家數(shù)碼連鎖店，今后5年將建立1000家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，最終使國美數(shù)碼商品的銷售占國內(nèi)總銷量的20%以上。國美電器借殼中國鵬潤在香港上市后，除了電器零售，實際經(jīng)營范圍已經(jīng)涉及了房地產(chǎn)、金融、證券等領(lǐng)域。蘇寧：將于年內(nèi)在南京山西路商圈銀河國際廣場開設(shè)4萬平方米的高檔購物中心。至此，除電器連鎖外，蘇寧旗下已經(jīng)有多種業(yè)態(tài)，其中還涉及制造、汽車等諸多行業(yè)。

新星房地產(chǎn)公司的銷售額居貴州省同行業(yè)第三位，在2000年全國房地產(chǎn)市場普遍疲軟的狀況下，經(jīng)周密市場調(diào)查，針對房價過高，商品房住宅購買力不足的特點，集中推出了以工薪階層為對象的微利房，并將每平方米原預定價格1000元調(diào)整為984元，且規(guī)定一次性付款可優(yōu)惠5%，一舉獲得成功，年銷售遞增率為12%，2001年后，該公司又成立了住宅裝修公司、搬家公司、物業(yè)管理公司等，更其系列配套服務更趨完善,2003年，該公司又將部分資金轉(zhuǎn)投于計算機零配件生產(chǎn)、藥品制造、旅游開發(fā)等方面，使其經(jīng)濟效益進一步提高請根據(jù)上述資料回答：（1）按波士頓矩陣法來劃分，該公司業(yè)務組合屬于什么類型？（2）

2001年該公司采用了什么增長戰(zhàn)略？（3）2003年該公司采用了什么增長戰(zhàn)略？

案例與思考柯達

(Kodak)底片的競爭者是誰？？十年前，沒錯！這幾年，大錯特錯！這幾年，柯達底片最大競爭者是數(shù)碼相機！二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（五）制定競爭戰(zhàn)略

1、分析競爭者找準競爭者——“三近四同”識別模型三近：①生產(chǎn)規(guī)模接近②產(chǎn)品形式接近③價格接近四同：①銷售界面相同國美與蘇寧②定位檔次相同老干媽與鳳辣子③目標顧客相同茅臺酒與五糧液④拓展市場努力程度相同海信與康佳

請問：西西弗的競爭者是誰？

特征：市場占有率最高（＞40%），實力最強

目標：保持優(yōu)勢

策略：擴大整個市場需求；保護現(xiàn)有的市場占有率；擴大市場占有率。

方式：“進攻是最好的防御”

可口可樂、IBM、杜邦、寶潔二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（五）制定競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導者亞太區(qū)個人計算機：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司手機行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油——金龍魚芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領(lǐng)先者

特征：市場占有率次高（30%），實力較強

目標：永遠爭第一

策略：攻擊市場領(lǐng)導者；攻擊相當規(guī)模的競爭者；攻擊區(qū)域性小企業(yè)。

方式：“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破敵人”

二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（五）制定競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者

典型案例：“北極絨”暗藏殺機

2000年保暖內(nèi)衣在全國范圍內(nèi)形成大戰(zhàn)，其激烈程度是自VCD大戰(zhàn)以來的又一焦點。全國加入大戰(zhàn)企業(yè)達500家。當時保暖內(nèi)衣的領(lǐng)導者是“俞兆林”，挑戰(zhàn)者是“南極人”和“北極絨”。追隨者占80%。領(lǐng)導者“俞兆林”銷量大。終端做得好，但缺乏創(chuàng)新。

典型案例：“北極絨”暗藏殺機

“北極絨”的戰(zhàn)略定位是市場挑戰(zhàn)者，針對“俞兆林”營銷策略采取了相應對策，請笑星趙本山在電視上演出被外星人劫持的廣告，在產(chǎn)品質(zhì)量上打出新材料“絲普倫”，大肆渲染排汗導汗。在公共關(guān)系上，支持西部地區(qū)貧困大學生，參與“神舟號”宇宙飛船的金箔拍賣。由于“北極絨”目標明確，最終超過“俞兆林”成為保暖內(nèi)衣市場的第一。

特征：市場占有率較?。?0%），實力較弱

目標：平平淡淡才是真

策略：維持現(xiàn)有顧客，穩(wěn)定現(xiàn)有的市場占有率；仿效和跟隨領(lǐng)導者的細分市場和營銷組合尋找獨特的不會引起競爭報復的成長途徑。

方式：“模仿也是一種生存之道”二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（五）制定競爭戰(zhàn)略市場追隨者案例：

美國國際商業(yè)機器公司有著一套自己獨特的營銷策略，即幾乎從不首先自己研究開發(fā)新產(chǎn)品，而是等別的公司新產(chǎn)品露面后，立即派出員工，深入用戶那里調(diào)查取證，虛心向用戶探詢新產(chǎn)品的優(yōu)缺點和用戶的建議，然后再依據(jù)用戶的這些意見和建議，迅速開發(fā)出完全符合顧客要求的“新產(chǎn)品”。結(jié)果是國際商業(yè)機器公司的“新產(chǎn)品”經(jīng)常比其它公司設(shè)計得要好。其中數(shù)字計算機分公司在總結(jié)這方面的經(jīng)驗時說：“我們愿意在技術(shù)上落后二三年，把產(chǎn)品的試用和打開市場的工作讓別人來做，而后根據(jù)別人的試用反映再來研究我們自己的新產(chǎn)品，這樣可以有效地避免彎路，減少人力、物力和時間的浪費，以捷徑爭取市場的領(lǐng)先地位”。

特征：市場占有率最?。?0%），實力很弱

目標：不以利小而不為

策略：專心致力于被大企業(yè)忽略的某些細分市場；

通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益；保持小細分市場中良好的信譽。

方式：“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”

二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程（五）制定競爭戰(zhàn)略市場利基者專論案例與思考百事可樂攻擊可口可樂

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點被認知的火花。”百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。專論

第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐洹Ｔ谶@關(guān)頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。專論第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：

1.改進百事的口味。

2.重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。

3.重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。

4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。

5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。專論

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。思考：從本案例中得到什么啟示？案例一：強者的法則

案例與思考案例二：海爾模式－關(guān)心無微不至

案例與思考三、市場營銷管理

1、概念市場營銷管理：為了實現(xiàn)企業(yè)目標，創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關(guān)系，而對設(shè)計方案進行的分析、計劃、執(zhí)行和控制本質(zhì)：需求管理

目標：建立并維持可獲利的長期顧客關(guān)系

第一類：扭轉(zhuǎn)性營銷需求狀況：負需求：豐田摩托車營銷任務：扭轉(zhuǎn)需求

第二類：刺激性營銷需求狀況：無需求：梳子對于和尚營銷任務：激發(fā)需求第三類：開發(fā)性營銷需求狀況：潛在需求營銷任務：實現(xiàn)需求第四類：協(xié)調(diào)性營銷需求狀況：不規(guī)則需求：航空機票營銷任務：調(diào)節(jié)需求三、市場營銷管理2、營銷管理基本類型第五類：恢復性營銷需求狀況：需求衰退：收音機營銷任務：恢復需求第六類：保持性營銷需求狀況：飽和需求：城市市場CRT彩電（飽和度：96.3%）營銷任務：維護需求第七類