商業(yè)銀行推行戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式的思考

商業(yè)銀行推行戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式的思考一、戰(zhàn)略層面控制模式在股份制商業(yè)中的〔一〕戰(zhàn)略層面三種控制模式根據(jù)公司對下級單位和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種控制模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型，財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型模式。1、戰(zhàn)略規(guī)劃型在戰(zhàn)略規(guī)劃類型中，總部和業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是：總部是總規(guī)劃師，詳細規(guī)定各部門和各業(yè)務(wù)單位的職責，使用正式的規(guī)劃和控制體系，對下屬部門和業(yè)務(wù)單位的活動進行指揮、協(xié)調(diào)和控制。2、財務(wù)控制型總部與業(yè)務(wù)單位之間僅僅僅是財務(wù)上的關(guān)系，總部基本上不干涉業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略?？偛康穆氊熛抻谠O(shè)定財務(wù)目標、分配資源、評估業(yè)績以及對業(yè)績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業(yè)務(wù)單位的主管，而不是命令業(yè)務(wù)單位調(diào)整戰(zhàn)略。因此，設(shè)定業(yè)績目標是最重要的機制。3、戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制總部發(fā)揮著戰(zhàn)略影響者的作用?？偛堪l(fā)揮作用的方式并不是向業(yè)務(wù)單位強制下達整體計劃，相反，戰(zhàn)略控制的實現(xiàn)靠的是在總部制定的界限內(nèi)和在總部既定方針的規(guī)范下，各業(yè)務(wù)單位就戰(zhàn)略達成一致?！捕硲?zhàn)略規(guī)劃型模式在外資中的1、大總行、大部門、小分行的戰(zhàn)略規(guī)劃型模式美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業(yè)銀行當前都采取“大總行、大部門、小分行〞的結(jié)構(gòu)。銀行的分行很小，職能單一，業(yè)務(wù)集中在總行大部門完成?？傂胁块T內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)精英，分工細、專業(yè)性強。如美聯(lián)銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業(yè)務(wù)部門有2.4萬人，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，總行對分支機構(gòu)的控制通過各職能部門來實現(xiàn)。這種結(jié)構(gòu)有利于提高效率、控制風險、降低成本。2、獨立的銀行內(nèi)部、人事、財務(wù)、風險管理制度在“大總行、大部門、小分行〞的控制模式下，分支機構(gòu)只是一個中心。西方先進商業(yè)銀行的一級分行，原則上只設(shè)立與銷售有關(guān)的部門，一些綜合性的管理職能，如人事、財務(wù)、風險管理、內(nèi)部由總行直接行使?？傂信沙鋈藛T或在當?shù)卣衅溉藛T到分行工作。一些集中式的業(yè)務(wù)中心，如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領(lǐng)導。二、我們國家商業(yè)銀行管理控制模式現(xiàn)在狀況在我們國家多數(shù)商業(yè)銀行中，銀行總行與分支機構(gòu)的戰(zhàn)略控制模式偏向財務(wù)控制型。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績效考核體制進行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當下國內(nèi)銀行重財務(wù)指標考核的傾向。普遍的做法是：總行在向分行授權(quán)的基礎(chǔ)上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行?？傂袑Ψ中械臉I(yè)績考評依據(jù)指標完成情況執(zhí)行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位，對分行的授權(quán)很大，對分行的控制弱。應(yīng)該說，這種財務(wù)控制型的控制模式增強了分支機構(gòu)的市場意識，打破了“大鍋飯〞的分配方式。但由于多數(shù)商業(yè)銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現(xiàn)失控的情況，致使經(jīng)營中的風險無法評估和預警。我們國家銀行業(yè)中的不少案件與財務(wù)控制型模式有較大關(guān)系。我們國家商業(yè)銀行運用財務(wù)型控制模式的矛盾在于：1、我們國家商業(yè)銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業(yè)務(wù)情況。2、授權(quán)帶來的業(yè)務(wù)分散要求分支行業(yè)務(wù)人員具備良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。3、考核指標的不科學變相增加了部分違規(guī)行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。4、總行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位的不明確導致商業(yè)銀行業(yè)務(wù)趨同，競爭領(lǐng)域集中和非理性競爭出現(xiàn)。三、戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式在我們國家商業(yè)銀行中的嘗試近年來，我們國家商業(yè)銀行加快了改革力度。在控制與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數(shù)據(jù)中心的集中建設(shè)；工商銀行信息集中式生成系統(tǒng)試運行，各分支行的信息能在數(shù)據(jù)中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統(tǒng)模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面，在機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等方面進行調(diào)整，并設(shè)立信用卡中心、票據(jù)業(yè)務(wù)中心對該業(yè)務(wù)加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行〞和“大分行、小支行〞的結(jié)構(gòu)進行改造；在信貸業(yè)務(wù)的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設(shè)立信貸評審辦?？偟膩砜?，部分商業(yè)銀行正在逐步改革財務(wù)控制型控制模式，嘗試戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式。深圳發(fā)展銀行的改革就是一例。2002－2004年，深發(fā)展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產(chǎn)狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發(fā)展實施“OneBank〞計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權(quán)和信貸權(quán)。經(jīng)過一年，深發(fā)展的財務(wù)指標出現(xiàn)好的變化。2005年底，營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。2006年第一季度，深發(fā)展每股收益0.113元，每股凈資產(chǎn)2.71元，凈資產(chǎn)收益率4.19%.另外，深發(fā)展與通用電氣消費者集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進零售業(yè)務(wù)。作為協(xié)議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發(fā)展新發(fā)行股份。因此，國際著名評級機構(gòu)穆迪公司確認深發(fā)展(000001)的E＋銀行財務(wù)實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產(chǎn)負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內(nèi)部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應(yīng)該有助于提高深發(fā)展的經(jīng)營水平?！癘neBank〞計劃是指總行和各分支機構(gòu)處于統(tǒng)一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系。“OneBank〞計劃包括：一致的服務(wù)界面、共同的操作平臺、統(tǒng)一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本、一貫的經(jīng)營理念、凝聚的。深發(fā)展推出了授信風險垂直管