路長全：切割營銷

營銷大師路長全全力打造：切割營銷第1章營銷競爭是切割之爭而非產品之爭很多人自認為擁有最好的產品，覺得笑到最后的人非己莫屬，其實這只是幻想！營銷是產品在消費者心智中認知的較量，問題是如何快速低成本達成認知？這是營銷競爭的本質所在：切割！為什么有些產品與他們的對手沒有什么區(qū)別，這些企業(yè)卻能高速成長？這些成功的企業(yè)在營銷方面究竟做了什么？相比之下，那些失敗的營銷和成功的營銷之間究竟有什么不同？中國企業(yè)近20年的營銷實踐表明：中國企業(yè)的整體營銷成本居全球之前列，失敗的多，成功的少！中國近20年的經濟發(fā)展是以西方跨國企業(yè)品牌全方位崛起，中國品牌全方位弱化為其基本特征的。營銷——中國企業(yè)管理者不得不痛苦面對、苦苦探索卻又屢屢不得要領的課題！中國企業(yè)為此付出了沉重的代價！為什么那么多管理理論遠水不解近渴？為什么管理理論越來越多，中國企業(yè)和中國品牌跨掉的速度卻越來越快？營銷的本質究竟是什么？總體相對弱勢的中國企業(yè)和西方跨國企業(yè)如何競爭？如何快速高效建立中國企業(yè)的品牌？第1章營銷競爭是切割之爭而非產品之爭切割營銷切割營銷第1篇營銷是切割之爭我們需要透過絢麗多彩的營銷表象，看清營銷的本質！這是營銷決策者引導企業(yè)走向成功的必備素質。如果我們把紛繁復雜的各項營銷具體活動看成一棵樹的眾多枝枝葉葉，那么，我們必須撥開這些枝葉看清這棵營銷之樹的根在哪兒？知根才能知底，知底才能知面。看清樹根，我們就很容易弄明白樹的延展方向了。越本質的東西越能讓人進步，很多問題只有在“本”上下力氣才有質的突破。

越本質的東西越簡單！無論營銷的過程多么繁瑣，它的本質一定非常簡單！如果一個事物的本質很復雜，那它就一定不是這個事物的本質。所以，一個事物的本質一定是其最簡單、最精華的部分。營銷競爭的根究竟是什么？是廣告之爭嗎？中國每年廣告總投入超過1000億元，這個數字還在不斷攀升，可是絕大多數都以失敗告終！下面我們來看一下競爭性行業(yè)的一些企業(yè)的廣告運作及其結果！一個在中國電視上投放9000萬元廣告的藥品，這個企業(yè)一年下來只實現銷售回款7000萬元，虧損之慘重可想而知。一個在北京市場投放廣告高達1000萬元的飲料，銷售回款只有200萬元。中國一個著名的白酒企業(yè)在中國一個著名的電視臺投放3000萬元的廣告費，寄希望在其廣泛的網絡和良好的品牌基礎上推廣一個新產品，結果這種酒只賣了不到2000萬元。有一次，一個電視臺廣告部的主管跟我講，有一個中國牛奶企業(yè)很有魄力，在他的電視臺每月投放的廣告費高達3000多萬元。我問：“是中國那幾個大品牌嗎？”他說是個新品牌。于是我就跟他講：“你做點好事，讓他不要再投了，投了也是白投?！彼瘩g我說：“這個企業(yè)家很有魄力”。我說：“有魄力是一回事情，按沒按照營銷的基本規(guī)則做事是另外一回事?！蔽腋嬖V那位廣告部領導：“這個企業(yè)如果這樣做的話，它的廣告投入不會超過3個月。”他不相信。我為什么判斷這個企業(yè)支撐不了三個月呢？對于一種新品牌牛奶上市，消費者購買時會在頭腦中產生幾個疑問：這是哪兒產的牛奶？結果它是山西產的。消費者就會有一個困惑，一個生產“黑”的東西的地方（煤和醋）怎么會生產出好的白色牛奶來呢？假設消費者對產地認知這一關越過去了，消費者會接著問：你的牛奶和別的企業(yè)有什么不同？于是他的廣告告訴我們：這是海洋生物牛奶。消費者就會接著問：你那個地方有海洋嗎？沒有！消費者還要接著問：如果你那兒沒有海洋，那你那個地方是高科技的生物技術地區(qū)嗎？結果山西也不是。

所以消費者接受這瓶來自山西的海洋生物牛奶的可能性有幾成呢？每個月幾千萬元的廣告投入不可謂力度不大。但這個企業(yè)的營銷結果被我不幸而言中，連第三個月的廣告也不投了。廣告沒有繼續(xù)投放的原因是企業(yè)的回款無法支撐廣告的繼續(xù)投入。這個雄心勃勃運作全國性品牌的企業(yè)，消費者已經很難在中國的市場上看到它的產品了。很多的人和很多的企業(yè)還將營銷和廣告等同，這實在是一個不斷傷害我們中國企業(yè)的重大的誤區(qū)！我們在給世界500強之一的法國百吉福集團進行奶酪營銷咨詢服務時，這個企業(yè)的老總告訴我們：他們在全球幾乎是不打電視廣告的。為什么呢？因為他們認為：一個大打廣告的企業(yè)，其營銷執(zhí)行力一定是比較弱的。當企業(yè)在電視上大打廣告的時候，銷售人拜訪經銷商、下游網絡和終端的積極性就會相對弱化。他們就會想：反正你有廣告拉著，我著什么急！企業(yè)的決策人員對市場的敏感度和責任心就會下降。他們會過多地依賴廣告，認為廣告是調動消費者的主要工具，而忽視產品的設計、生產的品質等方面的問題。這個具有130多年的世界性企業(yè)的成功經驗是值得我們思考的。事實上，世界上成功的企業(yè)很大一部分是不打電視廣告的，他們不也照樣成為世界500強或者著名的企業(yè)！廣告是營銷之樹上的花朵，而不是營銷之根。人們往往被花朵絢爛的顏色所迷惑，而將它當成一切！營銷之爭是產品之爭嗎？在我跟很多企業(yè)家接觸過程中，發(fā)覺他們往往有一句口頭禪：我的產品質量是同行業(yè)中最好的，所以應該賣得更好。在很多人的心目中：營銷的競爭是產品之間好和不好的競爭。這實在是一個重大的誤區(qū)。每年成千上萬的人因為沒有理解這一點而被絆倒。比如，中國1700個老字號產品不可謂不好，但是賣得怎么樣？我們來看看其中一些產品今天的命運：王麻子剪刀曾經是中國最好的剪刀之一，今天卻淪落到破產的境地。步瀛齋的布鞋曾經是中國達官貴人們親睞的品牌，60層布納的鞋底在幾

百年中贏得了廣泛的贊譽。可是，今天如果你想買一雙這樣的鞋，你只能在北京的一些椅角旮旯的小店里才能找到。一雙具有幾百年文化積淀的傳統的中國鞋在年輕的耐克面前不堪一擊！中國市場上的耐克鞋是哪兒生產的？幾乎全部是廣東一帶的中國企業(yè)生產的。中國人在中國土地上生產的給中國人穿的鞋，一經外國人運作就成了國際名牌。而高品質的步瀛齋布鞋今天卻沒有被中國人廣泛認知，成了雜牌。即使是最成功的可口可樂也犯過同樣的錯誤。當百事可樂通過有效的營銷切割獲得成長時，可口可樂的飲料主管認為：飲料的營銷之爭是產品的口味之戰(zhàn)。于是可口可樂推出了更甜的可樂，并展開了20萬份問卷的市場調查。結果表明：人們對新可樂的口味評價高于百事可樂和原來的可口可樂（現在被稱為經典的可口可樂），后來這個故事的結局人所共知，新可口可樂的營銷遭到失敗。人們對新可樂毫無興趣，盡管事實上新可樂的口味好過原配方可樂。目前的結果是不好喝的可樂，也就是經典的可口可樂是今天賣得最好的可樂。為什么坎普爾湯料（Campbellssoup）在美國成為領導品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理說產品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀。但是，營銷是認知的戰(zhàn)場，而非產品的戰(zhàn)場。在營銷世界里沒有客觀的現實，也沒有最好的產品，只有一樣東西——消費者心智中的認知。認知即是現實，其他皆為虛幻。大多數營銷的錯誤都源于這樣一個假設：營銷戰(zhàn)是一場從現實出發(fā)的產品質量戰(zhàn)。營銷是促銷之戰(zhàn)嗎？中國企業(yè)的促銷手段可以用“登峰造極”四個字來表達，每次到街上我們都會發(fā)覺：超市的門口和通道上被各式各樣的路演所占據，往往人聲鼎沸，擁擠不堪。當我們走在馬路上，走在機場、火車站、汽車站的出入口處，你往往被成群結隊的促銷人員所“阻擊”，發(fā)促銷名片或促銷單頁的人員不管三七二十一，用閃轉騰挪的功夫將促銷單頁發(fā)到你的手中。公園里、學校旁發(fā)促銷品的情形更是司空見慣。連汽車行駛在馬路上，在紅綠燈的間隙也會被塞進促銷單頁?！百I三贈一”、“買大贈小”、“買一送一”、“吃十送五”，甚至買十元錢產品居然有可能獲贈一輛汽車的誘惑充斥在各種營銷活動之中。連廁所里和樓梯的臺階上都貼著促銷單頁，實在是無所不用其極。這些讓人目瞪口呆的促銷，事實上是來得快去得也快，在市場上幾乎都不留痕跡，并沒有成就企業(yè)的成功。所以營銷之爭的根本也不在促銷。促銷只是營銷之樹上的一片片樹葉。如果我們的眼睛離樹葉太近，就會發(fā)生一葉障目不見泰山的短視。營銷之爭是“價格”之爭嗎很多企業(yè)宣稱靠價格戰(zhàn)就能獲取一切。于是拼命地降低價格，希望用規(guī)模來獲取最終的勝利，并且美其名曰是行業(yè)洗牌，是為消費者著想。或者美其名曰抵御外國產品的高價格。事實上，價格戰(zhàn)的發(fā)動者往往使自己背上巨大的包袱。比如，家電行業(yè)的價格戰(zhàn)導致某家電企業(yè)目前暴露出幾十億元的虧損，企業(yè)發(fā)展后勁乏力。一些乳品企業(yè)發(fā)起了價格戰(zhàn)，但是結果是規(guī)模增長了但利潤總額卻在下滑。很多人錯誤地理解沃爾瑪的“天天低價策略”，誤認為低價的策略就是低利潤的策略。事實上，沃爾瑪所謂“天天低價”的策略背后卻是“天天高利潤”。它通過有效的采購系統，使它的采購成本大大地下降。在天天低價的背后獲取的利潤并不低。營銷之爭的根本也不是價格之爭。價格之爭往往會將我們帶到一個低利潤、無利潤甚至于虧損的境地。沒有哪一個企業(yè)是在沒有利潤支撐下能夠真正長大的。銷售額是浮在水面上的花。利潤才是沉在水底的果。很多人喜歡經營大企業(yè)，而不善于經營有利潤的企業(yè)。營銷之爭是渠道之爭嗎？一些企業(yè)家跟我講：我有渠道我不怕。渠道真的屬于某個企業(yè)嗎？渠道實際上是社會資源！

營銷的一個主要功能就是要激活這些社會資源來和企業(yè)合作，實現產品的分銷。你激活了這個渠道，這個渠道就為你所用！道理很簡單，如果把市場比喻成我們賴以生存的土地，那么渠道就相當于土地上已經存在的一條一條河道。南水北調工程不是說從南方再挖一條運河到北方，而是將現有地面上的河道連接到一起，將水從南方輸送到北方。渠道分銷的道理也是一樣：你用產品作為載體，用銷售的利潤作為驅動，實現經銷商和企業(yè)的合作。經銷商認為和你合作有利可圖，才會買你的賬，否則就轉向和別人合作。所以經銷商是否和企業(yè)合作是營銷中的一個主要運作環(huán)節(jié)，而不是營銷之根。也不是說有了經銷網絡就可以戰(zhàn)無不勝。營銷要想勝利，必須讓消費者認知我們消費者盡管對很多產品只存有一點點的消費經驗，但他們認為自己正確無疑。可以說，“心智認知就是品牌”成了放之四海而皆準的普遍營銷真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。獲取消費者的某種認知，就如搶注“商標”一樣，一旦競爭者已經在消費者心智中搶注了這個“商標”，你后來才想到去獲得消費者同樣的認知，往往要付出巨大代價，甚至可能完全在做無用功，永無成功的希望。比如，沃爾沃搶注了“安全”概念。其他許多汽車生產商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者的心智。詭異的是，因為其他汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車之一。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進攻的大行動。準確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念，不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一個進入消費者心智，搶注了這個概念。營銷的成功與否，在于能否用最高的速度和效率在消費者心中獲取最有利于企業(yè)銷售的認知。問題是：如何快速、高效達成消費者對我們產品的認知呢？這就是營銷活動競爭的本質所在！

實現認知的有效策略是切割！面對復雜、龐大的中國市場和消費人群，最有效的競爭策略就是清晰切割出有利于企業(yè)的人群、市場區(qū)域、新品類別、認知差異和品牌主線，在消費者心智中清晰劃出消費者接受我們，同時又規(guī)避對手正面競爭的區(qū)域，實現難得的成長時間和空間！就如面對一塊蛋糕，你要吃下它，最好的策略就是拿刀切一塊下來，直接、快速、有效！比如，一種白酒，你要上市銷售，你將遇到的競爭對手多如牛毛!你怎樣才能在費用不大的情況下實現銷售呢？你必須想辦法用很少的費用獲得消費者的認知，告訴消費者你的這種白酒和別人的白酒有什么不同！人類天生對不同點感興趣。營銷不是賣更好，是賣不同！當然這個不同應該是消費者潛意識中渴望的不同！白酒如何找到不同？這要看你能不能深入到消費者腦子中了！問一個基本問題：消費者認為什么口感的酒是好酒？入口棉棉的？柔香綿長的?回味無窮的？那么，訴求一種棉柔型酒如何？那些沉浸在技術概念中的“專家”馬上會反對：酒只分濃香、清香、醬香等幾種香型，哪有什么“棉柔”型酒！這是你不懂營銷！這款“棉柔型”酒就是洋河大曲的“藍色經典”，很成功！一刀將中國白酒切割為棉柔型和非棉柔型。我們在為一雙運動鞋（服裝）進行營銷策劃時，同樣成功地用“活力運動”切割出品牌，使企業(yè)獲得營銷的高速成長。切割，是營銷競爭的有效手段。它能夠微妙地改變和競爭對手的力量對比，從而達成另外一種可能。相反，如果我們不去對復雜的、差異極大的人群、市場、渠道、需求進行切割，不去尋找有利于消費者認知我們，同時又規(guī)避強勢競爭的策略，而是將他們當成一個整體均衡用力，就一定會陷入投入、產出的嚴重失衡的被動境地。在競爭戰(zhàn)略上犯下根本的錯誤。希特勒發(fā)動第二次世界大戰(zhàn)的早期，曾經橫掃歐洲大陸，似乎所向披靡。他的一位副手一次神情憂慮地對他說：元首，我們似乎錯了！被早期幾個戰(zhàn)役所取得的勝利沖昏了頭腦的希特勒不以為然。那位副手說：隨著我們戰(zhàn)爭的不斷推進，我們的敵人將越來越多，我們是在和全世界的人作戰(zhàn)。希特勒那位富有遠見的副手在臨死前說的最后的一句話：我們戰(zhàn)略錯了！戰(zhàn)略失誤就猶如動員全世界的力量成為自己的敵人，其結果必然陷入失敗，因為你在和所有的人對抗！換句話說：策略上取得的再大的成就也彌補不了戰(zhàn)略失誤帶來的損失！營銷競爭的道理與戰(zhàn)爭的道理一樣：如果你不去切割，而不分青紅皂白地試圖獲得所有消費者的認知，你不僅違背了消費者追求差異性的需求，而且本質上是在和所有的企業(yè)作戰(zhàn)，其結局一定失??！掌握了切割戰(zhàn)略，你即使不得100分，至少能得70分，不會不及格。這就是切割戰(zhàn)略的利害！戰(zhàn)略猶如一把刀，如果你握著刀刃的一面，最好的結果也會傷害你；如果你握著刀把的一面，最壞的結果也會保護你！第2章切割營銷實現五大功能將同質化的產品賣出不同這是全世界成功企業(yè)營銷的成功所在；對于中國企業(yè)而言，還必須實現以小搏大、實現有效分銷、提高有效產出效率以及快速高效率地建立品牌。營銷能干什么？你馬上會回答：幫助企業(yè)賣貨啊!問題在于營銷到底怎樣幫助企業(yè)賣貨，怎樣才能幫助企業(yè)將貨賣好，怎樣才能賣出別人賣不出的利潤。這可就不是每一個人能回答出來的。知其然，還必須知其所以然，這樣才能真正運用營銷這一工具幫助企業(yè)將貨賣好，賣出質量來，賣出長久利益來。切割營銷至少能幫助企業(yè)實現如下五大功能：

第一，將同質化的產品賣出不同！不少企業(yè)家對我講：“路老師，我做不出跟別人完全不同的產品，你說怎么辦？"我說：“如果你能夠做出和別人完全不同的產品，那我恭喜你，產品放在大街上就有人搶了，還要什么營銷？”營銷的本質功能就在于將同樣的產品賣出不同來！這是營銷的核心任務，是營銷存在的本質意義所在！世界上絕大多數同行業(yè)產品的本質功能和核心價值都是相同的，沒有什么本質不同。那些成功的品牌之所以成功，就在于他們能夠把相同的產品賣出不同來！大量企業(yè)的營銷陷入價格漩渦不能自拔，利潤越來越低，甚至沒有利潤，沒能將企業(yè)做大或做強，其本質原因就是沒能將同樣的產品賣出不同來！第2章切割營銷實現五大功能切割營銷切割營銷第1篇營銷是切割之爭大量企業(yè)就成本拼成本，就價格拼價格，用單純的廣告投入催動規(guī)模去制約對手等做法，都沒有真正引導中國企業(yè)永續(xù)成長，其最終結果是：沒有利潤！銷售額是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果！很多企業(yè)家都知道提升銷售額，很少有企業(yè)家清楚地知道企業(yè)每天運營的成本究竟是多少。比如，有多少人真正算過：一個毛利20%的產品，如果減價5%的話，到底提升多少銷售額才能彌補減價帶來的利潤損失?在這個計算中究竟要考慮哪些關鍵影響因素？很少人考慮！不考慮或不首先考慮利潤的營銷很難保證你的營銷是有效營銷。低效、無效、沒有利潤甚至虧損的營銷比比皆是，其營銷中的本質缺陷就在于沒能將產品賣出不同來。營銷不是賣“更好”、不是賣“優(yōu)秀”，而是賣“不同”！同樣的產品沒有賣出不同，這是中國絕大多數企業(yè)和西方成功跨國企業(yè)的營銷差距所在!切割營銷幫助你將同樣的產品賣出不同！這是營銷的本質功能，這就是全世界成功企業(yè)的營銷智慧！第二，實現以小搏大。

以小搏大是針對中國的企業(yè)而言，找不到以小搏大的方法就沒有勝算的可能。因為中國企業(yè)常常是資源不足的一方，是弱勢的一方。當我們打開國門之后，那些在市場經濟中熏陶了上百年的跨國企業(yè)帶著驚人的資本和管理經驗來到中國。一個具有100億元資產的家伙和一個只有10萬元的家伙要同臺競爭，這個仗怎么打？不打沒有退路。市場是最壞的老師，還沒給我們上課就要我們考試了！中國的企業(yè)家必須找到以小搏大、以弱擊強的方法。以小搏大一定是有方法的！通常而言：突破困境的方法大致有三種：第一種方法是靠實力。我比你有錢，我拼命打廣告，我高薪招聘素質高的人才，有足夠的錢來支撐持續(xù)的投入，當然能成功。正所謂“有實力當然有魅力”。這種方法對絕大多數中國企業(yè)家而言顯然是不適用的，因為我們與跨國企業(yè)相比，物資資源和資金資源都處于弱勢。第二種方法是靠時間。時間也是最重要的資源之一，所謂用時間換空間。時間會改變很多東西。比如失戀，一方很痛苦，解決失戀痛苦的最好的方法就是給他足夠的時間。時間會逐步撫平被對方拋棄的傷痛，也許5年之后那個失戀的男孩早就忘掉了那個讓他痛不欲生的女孩。競爭雙方的優(yōu)勢和劣勢關系會隨著時間的推移而發(fā)生變化，此消彼長。這也就是抗日戰(zhàn)爭時期毛澤東提出“持久戰(zhàn)”思想的光芒之處。敵我雙方的力量會隨著時間的推移發(fā)生轉變，原來的弱勢會變?yōu)閺妱?，而強勢資源有可能會被時間逐漸削弱掉。這種靠時間拖延的方法對于中國企業(yè)家而言也明顯不合適。隨著市場競爭的加劇，隨著跨國企業(yè)對各個行業(yè)的不斷深入，隨著跨國企業(yè)的運作越來越本土化，中國企業(yè)再也沒有多少時間可以耽擱了。中國企業(yè)耽誤一天所付出的代價將是以前的10倍甚至更多。

第三種方法就是要用智慧。切割營銷幫助中國的企業(yè)家找到以弱擊強的方法，這就是品類切割。所謂品類切割就是從競爭的角度出發(fā)，在消費者心智中強力劃出能被消費者接受同時又規(guī)避競爭對手的新品類，實現難得的成長空間和時間。這就是資源弱勢的一方面對強大競爭對手時最有效的競爭方式。也許你會問，逃避和規(guī)避有什么不同呢？逃避是消極被動的，是沒有前途的；而規(guī)避則是積極主動的。規(guī)避競爭就是找到不與強大對手正面競爭的方法，是迂回地把握機會。對于中國企業(yè)家而言兩點之間的距離絕對不是直線最短！這就猶如種菜，你首先擔心雞來吃你的種子和幼苗，只要雞進來吃，這棵菜就沒有活下來的機會了，在它剛剛萌芽或將要萌芽的時候已經被消滅掉了，也就根本沒有機會來成長。所以你要先布置上一道竹籬笆，讓外面的雞進不來，竹籬笆里面的菜才能獲得一個難得的成長時間。這就是規(guī)避競爭，給對手設置一個競爭的門檻。同時，你還要考慮你竹籬笆所圈的這片土地是有水分有營養(yǎng)的，能確保你撒下的種子能生根發(fā)芽，上面有陽光、空氣，這樣就能獲得一個成長的空間。從營銷角度而言，你在消費者心智中切割出來的空間必須是有消費潛力的，并能將之激發(fā)為現實需求的。消費者能接受我們，我們的營銷才有根，才能長大。規(guī)避競爭使我們獲得成長的時間，符合消費者需求使我們獲得成長的空間。任何成功，都必須具有時空兩個架構。第三，實現有效分銷。有很多企業(yè)老板對我說：“路老師，我同樣的政策，為什么在某些市場做得好，而某些市場做得很差？”我說：“是因為你沒有進行市場切割?！笔袌銮懈顜椭覀冊谟邢拶Y源的情況下實現有效分銷，所謂有效分銷是指具有獲利能力的分銷。低效、無效的分銷比比皆是。所謂低效和無效的分銷是指產品分銷的成本太大，以致獲利甚微，沒有利潤，甚至虧損。將龐大、復雜的中國市場用同樣一個分銷策略和促銷政策同等對待，就是沒有對中國的市場進行有效的切割，沒有能根據企業(yè)現實資源條件制定出與市場特征對接的分銷方法。比如，北京市場和山東市場到底有什么不同？除了市場容量、競爭程度、人口多少、經濟水平等眾所周知的不同之外，他們這兩個市場的關鍵不同點在于：前者是單中心市場，而后者則是雙中心市場。山東是以青島、濟南為兩個中心的市場，在這兩種市場進行經銷商的布局，他們的策略和方法應該是一樣的嗎？那么江蘇又是什么類型的市場？四川是個怎樣的市場？營銷要想有效，首先要弄明白這個市場的現狀和未來。就像農民種田，要想獲得好收成，農夫必須弄明白他們賴以生存的土地是平原、沼澤、沙漠還是山嶺。不同的土地上適合種不同的莊稼。分銷效率的高低，就在于你是否切割出與企業(yè)匹配的市場區(qū)域，同時找到與市場特征相匹配的策略來激活這塊市場。這就是市場切割的基本任務。第四，提升高效產出效率。投入了，可沒有效果！或者投入產出嚴重不合理！不繼續(xù)投入吧，前面的錢就打了水漂；繼續(xù)投入吧，又心里沒底！企業(yè)往往陷入兩難的境地。按道理說，投入了就應該有效果。如果投入沒有效果，一定是花錢花錯了?；ㄥe錢有兩種情況：一是在錯誤的目標上花錢，也就是說和不相干的人說了不該說的話；二是在正確的目標上花了不相干的錢，也就是把話說錯了或說了一大堆廢話。在營銷上，絕大多數企業(yè)常常不自覺地犯這兩種錯誤。營銷上絕大多數投入與產出的失效、低效或無效都是由于沒有進行人群切割造成的：沒有弄明白誰是我們該努力服務的目標人群，應該如何和他們說話，和他們怎樣說話。切割營銷告訴我們避免無效投入的方法，找準我們的目標，聚焦有限的資源和他們對接。對于資源極其有限的中國企業(yè)而言，對人群進行有效的細分，像切蛋糕一樣切一塊下來，集中公司的所有資源為他們服務，獲得他們的認可，使他們在最短的時間內接受我們的產品，用最高的頻率購買我們的產品，實現企業(yè)有效的投入產出。第五，快速高效率地建立品牌。很多企業(yè)家對我說:“我的企業(yè)還小，不能做品牌?！蔽揖蛦査麄儯骸盀槭裁床荒茏銎放颇兀俊?/p>

“因為沒有錢打廣告??！”我說：“誰說做品牌就一定要打廣告呀？世界上很多成功的品牌都不打廣告或極少打廣告，他們不是照樣成為了不起的品牌了嗎？”品牌和廣告本來是風馬牛不相及的兩件事情！很多理論不是教我們企業(yè)家如何從零做起，而是教我們從負數做起，甚至從很大的負數做起。換句話說，很多人不是教我們如何成功，而是教我們如何失敗！品牌運作有兩種基本方式：一是以電視廣告廣泛告知、以高速建立知名度為特征的高成本方式。這種方法往往高速不高效，這是絕大多數中國企業(yè)品牌失敗或高成本的原因。另一種為不打電視廣告、通過差異性切割為運作特征的快速高效方式。對于絕大多數中國企業(yè)而言，就是要學會這種快速高效率構建品牌的方式。所謂低成本建立品牌的方式就是：通過差異性來切割市場，強化品牌因素表現的每一環(huán)節(jié)，使消費者（顧客）在接觸產品的任一信息時被觸動或被感動，激發(fā)有效顧客，快速提升銷售，同步積累和提升品牌。與傳統的看法相反，這種方式的品牌建立速度一點都不慢，相反，這種方式更容易使消費者對企業(yè)產品產生信賴感，而這恰恰是品牌成長的基石。第3章全世界成功企業(yè)的營銷都在于“差異化，，可樂就是可樂，可口可樂不是汽水！沃爾沃卡車不是車，是掙錢方案！這就是消費者對相關產品的認知！如果可口可樂就汽水賣汽水，絕對賣不到今天這樣的如火如荼！這些成功品牌運作的核心就是不賣產品本身！不少企業(yè)老板對我說：我這個產品不降價、不促銷賣不出去，降價了又沒有利潤，沒有利潤的企業(yè)怎么做啊？如果你就產品賣產品的話，一定是這個結局。比如說一瓶水，我先生產出來，賣一元錢一瓶；你后生產出來，做出跟我一樣的水，你只能賣9角錢，因為你出來得比我晚啊。我把我的這瓶水降為9角錢，你只能賣8角錢；我再把這瓶水降為8角錢，你只能賣7角錢。在競爭中，兩家的價格都一路往下降，不斷接近成本，或者擊穿成本，最后兩家都不賺錢。你的困境來自于：沒有將你的產品賣出不同來。完全同質化的產品競爭，最后一定會陷入價格競爭的漩渦，因為在消費者心目中，既然兩瓶水沒有什么區(qū)別，那只能是誰的價格便宜就買誰的。這是一種最笨的營銷方法！營銷的本質功能，就是要將同樣的產品賣出不同來。那你馬上會有困惑，我的水和你的水都是一樣的水啊，都是H2O,怎么能把它賣出不同來呢？那就要看你如何理解營銷了，看你能不能弄明白成功營銷的本質是什么？如果你弄不明白，你就一直會認為：營銷就是產品和產品之間的競爭，那你就會陷入上述的困境。第3章全世界成功企業(yè)的營銷都在于“差異化”切割營銷切割營銷第2篇感性切割——將同樣的產品賣出不同我們來看看那些成功的營銷，看看他們的產品都在消費者的腦子中建立了怎樣的認知?？蓸肥鞘裁?？我在北京的大街上問消費者，絕大多數消費者都會回答：“可樂就是可樂啊?！薄澳愫鹊难┍淌鞘裁?？”絕大多數人回答：“雪碧就是雪碧啊，你說雪碧還能是啥？”當我問道：“你喝的北京‘北冰洋’是什么？”他們說：“是汽水??！”難道“雪碧”、“芬達”不是汽水嗎？殊不知，雪碧、醒目、芬達的外包裝上分明寫著“汽水”二字，可樂不是汽水嗎？可樂是碳酸汽+水+原漿，難道不同樣是汽水嗎？這些成功的飲料品牌把同樣的汽水賣出完全不同的感覺出來：一瓶無色的水叫雪碧，一瓶黑色的水叫可樂，一瓶黃色的水叫芬達。他們永遠在傳播“雪碧透心涼，雪碧透心涼”，如果我們喝了雪碧覺得不透心涼，那你都可能懷疑自己的嘴巴出了問題!他們永遠在傳播“可樂是快樂的，是激情的”！如果我們喝了可樂不激情，你可能懷疑那是你的情緒出了問題！這就是可樂、雪碧在全世界席卷財富的機理。沃爾沃卡車不是車！你看到這句話時，可能你還認為是路長全搞錯了。那我告訴你，這句話沒有錯，是沃爾沃卡車在中國成功的營銷戰(zhàn)略所在。沃爾沃卡車今天在中國非常暢銷，但是，它剛進入中國市場的時候，連續(xù)幾年都賣不出去，“最尷尬的時候一個月僅僅接到兩個電話”。1997年6月以前在整個中國的銷售，銷量僅僅為27臺。對于這個稱雄全球市場的汽車品牌來說，這樣的銷量無疑十分尷尬并陷入嚴重的營銷困境。我在和沃爾沃一位高層營銷經理交流時說：這個困境來自于就卡車賣卡車，這種賣法在中國很難有前途，因為你們的卡車太昂貴，昂貴得讓中國一些運輸戶望而生畏！怎么辦呢？改變賣法，告訴可能的目標客戶：沃爾沃卡車不是車，是掙錢的方案。將賣卡車的廣告語改為提供一流的掙錢方案。將沃爾沃的卡車和其他品牌的低價格卡車進行掙錢方案的對比，和他們算投入產出比，而不僅僅是告訴運輸戶你的卡車有多貴或者你的車有多耐用。怎么做呢？很簡單！做一個掙錢方案的對比表，拿兩個品牌的車做對比，幫目標客戶算賬：你如果買一款低價格品牌的卡車，你的初期投入是多少，一年的維護費用、使用費用是多少，每天你能拉多少貨，跑多少里程，能掙多少錢，幾年之后這臺車一共能給你帶來多少收益，投入產出比是多少。同樣，如果你花多一些的錢買了沃爾沃卡車，盡管你初期投入大一些，但你的載貨量大，維護費用少，幾年下來，沃爾沃一共能給你帶來多少收益，讓客戶自己選擇成本風險和收益。這樣一對比，連傻子都知道該買沃爾沃卡車。當然，沃爾沃的算法里有一些技巧。所以，沃爾沃不是賣卡車的本身，而是賣一種掙錢的方法。沃爾沃轎車在全世界的成功，同樣得益于將相似的產品賣出巨大的差異來，它沒有去叫賣它的鐵皮多好，它的車軸多耐用，它只說我這個東西安全，所以它不是賣車，它賣的是安全。這就是營銷的本質，成不成功就在于，能不能將產品賣出差異化。你營銷功力的深淺也主要表現在這個關鍵的智慧上。第4章灌注感性引發(fā)差異賦予產品以感性的力量，這種力量使產品與眾不同！這就是感性切割。感性力量激活了產品，使產品具備了被接受的廣泛的、基本的支撐點。如果你的產品和競爭對手的產品相比有一些明顯的不同，比如，功能不同，工藝不同，用法不同，原材料不同，服務不同，顏色不同，形狀不同，等等，那么就很容易賣出不同了。如果實在沒有不同，那怎么辦呢？那就要學會感性切割，將人類的某一種感性灌注到產品上，用感性中的千差萬別來引導消費者對產品進行認知。比如一塊石頭，一種二氧化硅的結合體，人們把它叫做玉。絕大多數普通的玉石的成本也就是開采和打磨的工本費，是較低的。如果你就二氧化硅本身賣二氧化硅，你就不可能賣出多少價錢，我們來看看人類社會上千年來都是怎么賣這種石頭的。我曾帶著7歲的小女兒到云南的西雙版納旅游。云南是產玉的地方，在一個旅游商場的柜臺前，導購員指著一塊普通的玉說：“這塊玉9000元，她生長在西雙版納山底800萬年，汲取了天地和大山的精華，是一塊有靈氣的玉，如果誰能把這塊玉買去送給他最愛的人，這個人一生都會快樂健康，富裕和幸福?！边@是什么語言呢？我一聽就是促銷語。我準備抬腳離開，可是，我要離開，我的小女兒不離開，她拉著我的手，瞪著大眼睛對我說：“我是不是你最愛的人呢？"我說：“是啊?！彼钢菈K玉說：“那你就應該把那塊玉買來送給我，否則我就不是你最愛的人！”我哪里能夠在短時間內跟這個小家伙解釋清楚這里面的營銷問題呢？

我望了望那塊玉，跟導購員說：“你這塊玉也太貴了，能不能打點折?。俊睂з弳T眼睛一瞪，當著我女兒的面狠狠地批評了我：“你這位做爸爸的，你對女兒的愛怎么能打折呢？”第4章灌注感性引發(fā)差異切割營銷切割營銷第2篇感性切割——將同樣的產品賣出不同一塊玉由于加入了人類的親情，就可以賣9000元。同樣是這塊玉，如果在上面刻上“200”的字樣，告訴消費者，這是一塊長壽玉，如果你買回去，送給老人掛在脖子上，就能活200歲，怎么樣？賣5000元也有人買吧！還是這塊玉，如果在上面刻上“平安”兩個字，把它訴求成一塊平安玉，買回去懸掛在你的車上，預示著不太可能出車禍，即使出了車禍也不會有生命危險，賣3000元，也會有人買吧。如果我再做出一塊形狀和它差不多的玉，把它們捆綁到一起賣，說是一塊情侶玉，上面刻上兩行字：“玉石恒久遠，兩片永留傳！”怎么樣，標價20000元，也會有人買。同樣是一塊石頭，賦予人類不同的感情，在消費者看來，就有很大的不同。世界上絕大多數同行業(yè)產品，只要不摻假，本質上都是相同的。比如，水和水之間真的有什么本質上的不同嗎？奶粉和奶粉之間，真的有什么本質上的差異嗎？服裝之間、洗發(fā)水之間、轎車之間、漢堡包之間、酒之間并沒有本質上的差異。一些產品之所以成功，就是他們將同樣的產品賣出不同來，可口可樂如此，麥當勞如此，雀巢產品如此，寶潔公司的產品也如此。將同樣的產品賦予不同的感性，就可以獲得消費者對產品的不同感受，實現將同樣的產品賣出不同來，這就是感性切割。在為伊利服務時，我們就通過感性切割成功地將一只普通的雪糕“四個圈”賣得如火如荼，一年內僅單支雪糕賣了幾個億，這支雪糕至今在不打廣告的情況下仍然是中國市場幾年來最暢銷的雪糕之一。在競爭對手都在拼命訴求雪糕多么好吃，多么清爽，多么有營養(yǎng)的時候，當價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏的時候，我思考的是如何突破價格競爭的旋渦，改變伊利冰品的被動困境。必須將產品賣出不同來，只有這樣才能和他們有不同的賣法。問題是怎么把這個本質上相同的雪糕賣出不同來呢？

消費者為什么吃雪糕？“你為什么喜歡吃雪糕？”在那段時間我每見到一個人在消費雪糕就問他們同樣一個問題。我一直喜歡這種直接的市場調研方式，這是我與消費者直接交流的方法。這種方式往往給我?guī)盱`感，給我啟示。當然，這種方式難免遇到挫折，但這個世界不乏熱情，只要你足夠真誠，大都數人都會回以善意的交流。我問了至少不下100位消費者?！昂猛鎲h”、“好奇唄”、“好吃唄”、“瞎吃唄”、“清爽”、“營養(yǎng)”、“解渴”、“隨便” 其中，“好玩”、“好奇”、“瞎吃”占54%，這說明有相當大比例的人群因為“有趣”而吃雪糕、冰激凌。這反過來給了我一個提示：如果用“有趣”或“好玩”來放大消費者的好奇心理，就一定能將消費者內心深處的這一渴望激發(fā)為巨大的現實銷售！我不賣產品本身，不賣冰、水、牛奶本身的直接利益，也就是不賣清爽、解渴、營養(yǎng)。我們賣一種感覺，賣間接利益，賣有趣。這樣就一刀將市場上的雪糕切割為二，你和路雪、雀巢的雪糕再厲害，你們去賣清爽、賣解渴、賣營養(yǎng)吧！你們是清爽的雪糕，我是有趣的雪糕。產品被賦予了感性的力量，這種力量使產品與眾不同！這就是“四個圈”成功背后的運作主線。感性內涵激活了這個普通產品，使產品具備了被接受的基本空間。感性切割營銷案例之一：老名酒引發(fā)的民族品牌拯救戰(zhàn)——寧城老窖品牌二次崛起策劃實錄近30年來，中國營銷界的重大失誤和損失是什么？就是不斷沖擊新品牌，不斷丟失老品牌！這近30年中，中國1600多個中國老字號品牌90%或者倒下或者投入外國人懷抱；不少改革開放初期閃耀在中華大地的品牌或者沒落，或者被外資收購。王麻子剪刀、狗不理包子、

永久自行車、蜂花洗發(fā)液、黃河牌電視機、中華牌牙膏……一個個曾經熠熠生輝的品牌風光不再，這些前人留下來的珍貴資產在我們這一代人手中走近尾聲，不禁讓人痛心疾首！如何拯救一大批這樣還有價值的老品牌，如何重新煥發(fā)這些品牌的生命力，應該成為我們這代營銷人的重大社會責任和使命！也許，老名酒寧城老窖的二次崛起能為拯救民族品牌提供一些可參考經驗。2005年，我應北京順鑫農業(yè)集團董事長李維昌的邀請，參加企業(yè)高層戰(zhàn)略研討會。順鑫農業(yè)旗下已擁有中國人耳熟能詳的牛欄山二鍋頭、牽手果蔬汁、鵬程肉食等響當當的品牌，內蒙名酒寧城老窖剛剛納入麾下，如何讓一個處于低谷的品牌煥發(fā)新生，成為李維昌董事長對贊伯團隊的重托！不僅僅是一個品牌的重托……寧城老窖，曾經在20世紀90年代以一句“寧城老窖，塞外茅臺”飄紅大江南北，但卻沒有看到21世紀升起的太陽。又一個民族品牌慘遭市場淘汰，又一個民族品牌在國人視線中消失，不提起它，我們會被新品牌所吸引而忽略它，但一提起它，我們心中就會油然而生一種莫名的痛楚，因為它畢竟曾經是內蒙人民的驕傲，更受全國人喜愛。服務中國企業(yè)越多，對國際競爭了解越深，我心中深藏已久的一種想法就愈強烈，那就是拯救民族品牌于當代，救一個是一個！行大于言，就讓我們從寧城老窖這個民族品牌出發(fā)吧。如果要未來，一定要尊重過去在進行關于寧城老窖品牌復活的戰(zhàn)略思考時，我想大概不外乎兩大方向，一是從頭再來，打造一個全新的寧城老窖品牌，與過去劃清界限；另外一種方向是延續(xù)品牌惠命，找到一種全新的思路在原有品牌基礎上進行激活和放大。到底哪種方法更適合寧城老窖呢？其實這是一個非常重大的戰(zhàn)略選擇，所有老品牌若想重新站起來都要面臨這個命題。至此，我想到了這個地球上兩個最大的社會主義國家，一個是蘇聯，一個是中國。那前者為什么消失了呢？戈爾巴喬夫發(fā)現前蘇聯72年搞出了很多問題，于是不假思索地、以偏概全地把蘇聯人民奮斗70多年的社會主義理想全盤否定，前蘇聯人民一下子找不到繼續(xù)前進和團結的理由，最后的結果自然是國家解體。而與之形成鮮明對比的是中國，鄧小平面臨中國

過去發(fā)生的系列問題，并沒有否定社會主義幾十年的奮斗歷程，而是采取“撥亂反正，改革開放”的措施，把錯誤糾正過來，把好的東西繼承發(fā)揚下去，清醒地認識到中國處于社會主義初級階段，高舉建設有中國特色的社會主義偉大旗幟，結果換來中國持續(xù)近30年經濟高速發(fā)展。政治和營銷道理在某種程度上是相通的。當我們做一件前人做過但沒有做完美的事情時，不應該也沒有必要把過去全盤否定，相反，我們要尊重過去，尊重前人的成果，通過對過去優(yōu)秀基因的轉換，形成前人栽樹、現在人澆水、后人乘涼的完美結局，這才是上上之策。思考到這里，我決定寧城老窖戰(zhàn)略選擇第二種方向：尊重過去，繼往開來！尋找過去的美好記憶一個品牌過去能成功肯定有它的理由和時代背景，激活這個品牌必須弄清楚它過去成功的要素，同時也要弄清楚它失敗的原因，是否存在稍一調整就能重新走向正軌的可能。去哪里找答案呢？只有兩種地方：市場和工廠。為此，贊伯團隊展開了針對寧城老窖過去的重點市場的調研，如內蒙古、東北三省、河南、河北等地，與當地消費者交談，與曾經的經銷商交談，與老員工交談，與生產工人交談，與老技術員交談，認真傾聽他們的聲音。經過一番市場摸底調查和企業(yè)內部訪談，我心中的種種迷惑終于獲得了逐個解答。首先，寧城老窖當年為什么火呢？第一，巧妙的借勢國酒茅臺品牌效應，“寧城老窖，塞外茅臺”，一句絕頂高明的廣告訴求將高貴的茅臺徹底平民化，產生市場一呼百應的局面，這一開山之作后來被國內諸多行業(yè)所模仿，甚至到現在我們依然能聽到某企業(yè)要做中國的微軟。第二，寧城老窖的優(yōu)質品質。如果品質不好，寧城老窖的廣告效應也不會落地。寧城老窖的產地為內蒙寧城縣，那里四季分明，氣候溫和，濕度適中，極益酒曲發(fā)酵；同時，寧城老窖選用優(yōu)質的塞北紅高粱，光滑圓潤、籽粒飽滿，雜質低，并配以優(yōu)質玉米、小麥、大米、蠶豆、蕎麥等輔料，天然絕佳的氣候與優(yōu)質原料成就了寧城老窖麩曲濃香型的獨特品質。第三，寧城老窖抓住了20世紀90年代中國白酒市場井噴期市場機會。原領導人大膽在全國媒體打廣告，寧城老窖的品牌知名度被迅速打開，市場快速擴張，可謂時勢造英雄。但寧城老窖后來為何失敗呢？成也蕭何，敗也蕭何！新廣告法讓寧城老窖賴以起家的廣告語不能再用，而企業(yè)沒有預先作出準備，為寧城老窖注入真正屬于自己的品牌內涵，一旦“塞

外茅臺”被掐斷，無異于掐住了企業(yè)的咽喉。這同時也是為什么秦池等品牌被認為廣告酒而失敗的原因，關鍵就是沒有品牌內涵。再者，由于市場的高速發(fā)展，寧城老窖的渠道快速擴張，其擴張速度超過了企業(yè)可控范圍，導致內部管理和外部管理問題百出，最終累倒在奔跑的路上。通過對寧城老窖過去成功與失敗的反思，我們獲得了過去遺留下來的三大品牌資產：第一，品牌知名度。不管我們走到哪里，問35歲以上的消費者，只要我們說出寧城老窖四個字，他們大多就能接出“塞外茅臺”，好像大家都知道的對聯，這其實說明寧城老窖還活著。第二，品牌美譽度。喝過寧城老窖的消費者，對它都是贊不絕口，說寧城老窖就是好喝，至今仍是懷念，只是買不到了。第三，3000噸原酒。寧城老窖地窖里仍然保存著3?15年的原酒，這是留給我們后人最為寶貴的物質遺產，否則巧婦難為無米之炊了。接下來的任務就是如何把企業(yè)過去留下來的三大品牌資產通過某種轉化，成為開創(chuàng)未來的品牌工具，這完全是對我們后人智慧的考驗。轉化物質遺產，打造第一瓶子母酒先解決物質遺產，再解決精神遺產。寧城老窖的第一個命題就是產品改造問題。任何產品創(chuàng)新都離不開時代背景，時勢造人也能毀人，所以我們要認清現實形勢。寧城老窖二次崛起的時代趕上了兩撥風潮，一個逆風潮，很多消費者受原山西假酒案影響仍然懷疑勾兌酒；一個順風潮，年份酒從高端五糧液到低端10元白酒全部打上5年、8年的標簽。其實兩種風都是逆風，大家都說是年份酒，消費者必然起疑，真的也可能是假的！但有一點我們必須承認，消費者還是相信那句話：“酒是陳的香！”寧城老窖的年份酒如果采取跟隨策略推出，必然起不到市場新聞效應，市場推廣效果會大打折扣；如果不打年份牌，又沒有在產品層面繼承企業(yè)留下來的原酒物質遺產。中國消費者屬于“視覺動物”，比如，去蘇寧電器買抽油煙機，他們判斷質量好壞的方法不是看說明書，而是用手指敲敲鐵板，如果聲音厚重說明鐵板厚，他們認為質量好，如果聲音輕薄就會被認為質量差，這就是中國消費者的可愛之處。

所以，寧城老窖的新產品一定要將年份酒具體化，讓消費者能看得到！試想，消費者在餐桌上手里拿著酒瓶，他能判斷出這瓶酒的年份來嗎？肯定不能！當所有品牌都不能的時候，當所有人都朝左走的時候，我們一定要做到能，一定要向右走，唯有此才能吸引注意力，才能夠跳出同質化重圍。為何不把寧城老窖的原酒分裝成50毫升一小瓶與大瓶放在一個包裝里呢？為什么不能讓真正的年份原酒與消費者見面呢？至U此，中華第一瓶子母酒終于誕生了！為了讓消費者對寧城老窖原酒的信任，我們特別建議寧城老窖到政府做公證，直接把公證號打在瓶簽上，這樣，寧城老窖每瓶酒都有了自己的身份證號，貨真價實的年份好酒不容置疑。子母酒的誕生必將成為中國白酒形態(tài)發(fā)展史上的一個重要里程碑！品牌復興，轉接品牌精神遺產第二個戰(zhàn)略命題是如何繼承和發(fā)揚寧城老窖遺留下來的精神遺產?！叭饷┡_”這句廣告語是烏蘭夫同志所提，在內蒙流傳近20年，至今仍被內蒙人民和全國人民津津樂道，從傳播費用角度講，順接“塞外茅臺”認知是品牌運作成本最低、最快的方法，激活消費者心中存在的熟悉認知會有事半功倍之效。而且，“塞外”這個地域特征絕不能丟，是勾起記憶的激發(fā)點，接下來最大的問題是如何將“茅臺”換成另外一個詞匯，而能同樣表達出最好的品質。茅臺是中國的國酒，是中國最好酒的代表，是一等品質的象征。反復分析和論證后，我們認為唯有“一品”這樣的詞匯才可與茅臺品質類比。“塞外”+“一品”不就很巧妙地把塞外地域特征，與品質最佳聯系到一起了嗎?！皩幊抢辖?，塞外一品”，再次讓消費者聯想起正宗的“塞外茅臺”?！皩幊抢辖?，塞外一品”再次成為寧城老窖品牌的完美注解，而且暗示著塞外大地第一品牌的戰(zhàn)略指向。打造第一盛情酒，為品牌注入內涵寧城老窖過去失敗的一個主要原因是缺少品牌內涵，沒有抓住白酒營銷本質，所以我們必須為寧城老窖找到獨屬它的文化基因，才能確保未來的基業(yè)長青。

酒的本質是情緒嗜好品，人們高興時喝，悲傷時也喝，一個好品牌一定是與消費者內心的某種情緒相對接，唯有如此品牌的生命力才能旺盛！否則，喝完就忘了!寧城老窖起源于內蒙古市場，內蒙是文化根基，也是未來寧城老窖的根據地市場，必須找到首先能夠打動內蒙人的文化訴求。通過對內蒙文化的梳理，我們發(fā)現一共存在三大主流文化：草原文化、英雄文化、玉龍文化。其中，草原文化外延廣，但缺乏具象內涵，且區(qū)域性強，不利于未來的全國品牌擴張。內蒙人是長在馬背上的民族，內蒙人崇拜英雄，但市場已有蒙古王、成吉思汗等品牌，在內蒙市場同質化現象嚴重，所以英雄文化不能再用。赤峰是寧城老窖的故鄉(xiāng)，是紅山龍文化的發(fā)源地，發(fā)掘出土的具有6000年歷史的玉龍——“中華第一龍”，將中華民族文化再向前推進了1000年。當地的領導要求用這酒將中華文化中這一罕見的玉龍帶出去。我知道龍文化更是中華民族的共同圖騰，龍文化可以作為寧城老窖品牌之根，但必須要有花朵，只有附上漂亮的花朵才能吸引消費者，所以還要加東西！寧城老窖的品牌之花在哪里呢？我放開思緒，回憶起親身在內蒙古經歷的一段感人故事。一次我到內蒙古一個朋友家，當我下車時，一個漂亮的身穿蒙古服裝的姑娘走到我面前鞠躬，高舉一碗蒙古酒，一聲親切問候，“大哥，歡迎你到內蒙古來”。我是喝不了酒的人，看到一大碗酒我就害怕。姑娘看到我遲疑，她居然一口全喝了，說是替我喝了第一碗，然后又倒一碗酒再次敬我，結果我愣住了，就在這一剎那間，姑娘又替我喝了第二碗酒，緊接著倒了第三碗，我不假思索趕緊接碗喝掉。世界上還有哪一個民族能像內蒙人民這樣熱情得讓你找到回家的感覺！還有哪一個民族像內蒙人民這樣真誠得讓你淚流滿面！早有耳聞內蒙人的好客，那次內蒙之旅才真正讓我領略到內蒙人的盛情，那種發(fā)自內心的盛情和真誠，這不禁讓我想起現在很多所謂的名酒全都沾染著銅臭味，完全忘記了人類最寶貴的東西。盛情，是內蒙人的性格特征，也是全國人民所渴望的真情，而酒是表達盛情的最好載體，寧城老窖產自內蒙，品牌文化就應該是內蒙人的性格特征，要把品牌做成內蒙人性情的代言。所以，我們決定把寧城老窖打造成為“中國第一盛情酒”。

將內蒙人的盛情和塞外茅臺的價值徹底激發(fā)出來，讓內蒙人喝酒表達的盛情橫貫東西3000里，喝最好的寧城老窖，才是最高盛情的表達，全新品牌訴求水到渠成“盛情三千里，塞外一品香”!至U此，寧城老窖有了全新的品牌文化內涵，填補了歷史空白，重新煥發(fā)了品牌生命力和市場感召力。形象創(chuàng)新，掀起紅色視覺風暴在市場調研中，我們發(fā)現河套等內蒙強勢品牌的色調基本是藍色、深黃色等冷色調為主，寧城老窖一定要在視覺上突出出來。結合內蒙人民待客盛情似火的性格特點，瓶體和外包裝全部采用“中國紅”，打造獨特的品牌形象，同時針對競爭對手品牌形象多為粗獷男性特征，在視覺設計上突出“昭君”般美女感覺，掀起紅色秀美風暴，讓所有內蒙大哥見到寧城老窖就頓生愛慕之心。專為寧城老窖定做的系列動作海報，每一幅都讓過路人浮想聯翩，“美女+美酒”讓愛酒的男人們產生美好的品牌聯想。找回老情人，開創(chuàng)根據地市場成功啟動的關鍵是第一消費群體的確定，尤其是老品牌，一定要找到還記得她還深愛著她的那群人。這群人就是那些曾經喝過和喜愛寧城老窖的人，那些熱愛內蒙大地的人，那些以做內蒙人自豪的人，曾經的寧城老窖是他們的驕傲，我們的任務就是幫他們找回當年的感覺，所以我們針對寧城區(qū)域市場打出了一句廣告語：喝來喝去，還是要喝寧城老窖！產品依然是專為他們保留下來的，也是他們最熟悉的經典寧城老窖！一句話勾起了多少回憶，一句話訴說了寧城老窖的好品質！好酒是經得起考驗的，好酒是深得民心的！一個品牌的重生一定要站在民族情結的高度，蒙古人曾經的歷史輝煌一直隱藏在他們的心中，我們要把寧城老窖與其心結嫁接，提出內蒙人民的“三個忘不了”：一是成吉思汗英雄氣概忘不了；二是烏蘭夫的愛民情義忘不了；三是寧城老窖的綿綿酒香忘不了。

20世紀，寧城老窖以“塞外茅臺”享譽天下，成為千萬內蒙古人的驕傲！一流的品質讓多少中國人贊不絕口，一瓶寧城老窖能換一張火車臥鋪票一度被傳為全國佳話！那時的寧城老窖風靡大江南北！今天，她又款款而來！動人的文字讓很多內蒙人民激動不已，寧城老窖再次成為他們的最愛。當我們在城市廣場舉行活動表演時，簡直是人山人海，這就是寧城老窖的品牌力量！通過一年的運作，寧城老窖找到了當年的感覺，產品銷量大幅增長，恢復了當年的霸主地位，在蒙東市場成功開創(chuàng)一片市場根據地。省會開花，品牌崛起戰(zhàn)役快速打響考慮到企業(yè)的短期競爭成本與長期發(fā)展戰(zhàn)略，我們制定了“集中突破與快速擴張同步，垂直增長與水平分銷并進”的策略，以內蒙古赤峰市場為策源地，從蒙東市場崛起，向蒙西市場沖擊，重點運作省會城市呼和浩特，輻射全蒙，省外以東北大慶為第一重點市場，建立外埠根據地，漸進運作華北、甘肅、寧夏等省外市場。要打贏內蒙市場，就不得不談如何應對以河套老窖為首，以黑土地、龍江嬌子為輔的競品群。我們發(fā)現，主流競爭品牌價格透明，消費者已有厭倦情緒，渠道也是牢騷滿腹，而且其競爭手段、促銷方法同質化極為嚴重，其競爭實質無非是產品廣告+產品促銷，唯一的區(qū)分是投入力度的大小之分。在呼和浩特入市時機上，我們沒有選擇在傳統的七八月份，而是選擇了春節(jié)前一個月。因為在旺季前，所有大品牌都會拼命打廣告預熱，而快到春節(jié)時很多品牌開始放松警惕，寧城老窖抓住對手麻痹大意時機入市，必然能起到以弱擊強的速戰(zhàn)速決效果。通過摸底調研，發(fā)現大多競品產品線豐富，從十幾元的產品到二三百元的產品共有200多種，但發(fā)現強大的對手背后并非沒有軟肋：軟肋一，產品低層次運作——消費忠誠度一捅即破；軟肋二，室內終端促銷——陷入餐飲包間促銷戰(zhàn)；軟肋三，促銷手段乏味一打火機、美元促銷手段老舊。針對競品的問題，我們?yōu)閷幊抢辖阎贫ㄈ髴獙ζ平獠呗裕海?）高調造勢，文化出擊；（2）室外攔截，斷其后路；（3）趣味促銷，連環(huán)出擊。并根據這三大應對策略，結合市場現狀，定立了一系列具體傳播策略:第一階段：電視+第一階段：電視+車體+報紙，呼市全蒙招商迅速建設渠道;第二階段：地面活動拉動造勢——元旦搶占餐飲終端；第三階段：節(jié)日集中重點促銷——春節(jié)搶占商超終端；第四階段：連環(huán)餐飲終端促銷——不斷鞏固市場戰(zhàn)果。整個運作過程以傳播盛情文化為主線，品牌、銷量兩手抓。并充分利用元旦和春節(jié)白酒銷售旺季，一舉撕開市場。經過不到一年的運作，寧城老窖取得了呼市市場數千多萬的銷售業(yè)績，是其歷史最高點的5倍。隨后全蒙和華北市場的更大規(guī)模的運作隨之拉開，成功打響寧城老窖品牌復興戰(zhàn)。側記：民族品牌的新生之道中華民族從來不缺智慧，否則也不會誕生那么多優(yōu)秀的傳統品牌，缺的是對祖?zhèn)骰鶚I(yè)的尊重和不屈不撓的堅持。世界加工廠已經不是我們的桂冠，我們也不想要這頂看起來好看但戴起來難受的緊箍咒，我們要做品牌夢工廠，我們中國人完全有能力打造屬于我們自己的民族品牌。對于我們中國人來講，創(chuàng)建自己的品牌實際包含兩大任務，50%的任務是在新領域、新科技方向上的品牌創(chuàng)建和創(chuàng)新，而另外50%的任務是如何把1000多個還存在中國人記憶中的老品牌重新激活，這項任務非常急迫，因為等到我們這代人老去，這1000多個品牌恐怕只能跟著我們被埋進墳墓了。所以拯救中國不少有價值的老品牌就慢不得！通過寧城老窖一案，一個老品牌若想枯木逢春生出新芽，操刀手可能要做到以下兩點：第一，尊重過去，把握現在，面向未來。運作老品牌最大的忌諱就是后人為了表現自己的智慧，而一棒子將過去全部打死，這不僅是對過去資源的巨大浪費，而且存在極大的失敗風險，因為這種做法等于扒皮抽筋，斷送了品牌的優(yōu)秀遺傳基因。所以正確的做法，一定是尊重前人的勞動成果，找到一切能利用的品牌資產，然后激活發(fā)揚之。第二，與時俱進，學會轉化，翻新品牌。佛經講，煩惱即菩提。也就是告訴我們一個道理，謬誤的背面是真理，我們找到品牌資產和問題后，要學會針對全新的市場環(huán)境進行轉化，變成新形勢下消費者想要的東西，重新幫消費者找回感覺，為品牌注入全新的內涵，讓品牌獲得新生。民族品牌拯救之路任重而道遠，需要我們后人的集體智慧和堅持，沒有哪一個民族品牌弱到不能復活，只要我們懷著一顆真誠的心，民族品牌的振興之日就會更早到來。第5章注定以小搏大沒有哪一種策略比以小搏大的方法對中國企業(yè)更具價值、更重要、更現實、更迫切，因為我們常常是資源不足的一方，是處于弱勢的一方！很多方法在沒有說出時，你幾乎認為是不存在的，說出來之后你反而認為是自然而然的事情。沒有人愿意以小搏大，更沒有人愿意在資源和對手相差很大的情況下和對手作戰(zhàn)。但是，我們沒有辦法。對絕大多數的中國企業(yè)而言，這是一種沒有辦法的選擇，誰讓我們出生得晚呢？誰讓我們在近幾十年才開始搞市場經濟呢？當市場經濟的浪潮一下子沖擊到中國這塊帶有計劃經濟痕跡和幾千年封建痕跡的土地上時，我們就不得不背負長期落后的差距。一個具有幾百年管理經驗的、規(guī)模巨大的跨國企業(yè)，帶著驚人的資本蜂擁到中國來，一個只有幾萬元錢的企業(yè)和一個具有幾百億元規(guī)模的企業(yè)同臺競爭，這個仗怎么打？市場是最殘酷的老師，還沒有給我們上課就強迫我們考試了。中國的企業(yè)家們，尤其是民營企業(yè)家們，用他們微薄的甚至是一無所有的資源，展開管理的探索，和西方巨型跨國企業(yè)展開了沒有退路的較量。中國的一些企業(yè)家們靠他們堅忍不拔的毅力，在殘酷的競爭中堅持了下來，發(fā)展了起來。比如，中國最大的硅橡膠制造企業(yè)宏達化工集團的老板朱德洪，在中國的技術專家們沒有辦法幫助他解決技術難題的情況下，這位只有初中文化水平的人，居然自學高分子化學理論，在實踐中探索出一套有效的生產管理技術，使他生產的硅橡膠達到了世界領先水平?，F在這個企業(yè)和西方企業(yè)在全球展開競爭。這期間，朱德洪所付出的是常人難以想象的艱辛。

華東著名的阿明瓜子，老板尹文明本來僅僅是一位生產隊長，為了脫貧致富，帶著一班群眾，開始炒瓜子，歷經十幾年風風雨雨，艱辛曲折，終于將阿明這個作坊型企業(yè)，發(fā)展成為上海的著名企業(yè)。第5章注定以小搏大切割營銷切割營銷第3篇品類切割——實現以小搏大云南山泉，近幾年在云南獲得了高速的發(fā)展，在中國水品牌幾乎全部被跨國企業(yè)壟斷和擊垮的惡劣環(huán)境中，響亮地喊出了“云南人喝咱自己的山泉”的感動云南人的口號，展開了民族弱勢品牌和強大競爭對手的爭奪戰(zhàn)。云南山泉在大品牌全方位的擠壓下不僅沒有退縮，反過來卻將那些不可一世的大品牌一步一步地逼出云南市場。億利集團的老板本是來自內蒙古沙漠深處的一位農民，為了改變貧窮的命運，帶著一班伙計到沙漠深處挖出鉀鹽賣，然后又用換回來的錢買甘草來覆蓋沙漠，與大自然作頑強抗爭。這些企業(yè)都是在資源極其有限的情況下，靠企業(yè)家頑強的拼搏，甚至于其身體的加速透支，來換取企業(yè)的生存和成長。然而，大量的企業(yè)卻沒有這么幸運，他們被競爭的大潮所淹沒。有些企業(yè)是在大潮來臨的時候主動退縮的，比如天府可樂，這個品牌曾經在20世紀80年代暢銷全國，還擁有會員單位100余家，其生產規(guī)模、設備和效益在中國飲料行業(yè)來說頗具優(yōu)勢，就是這樣一個受消費者喜愛的產品在競爭中主動退讓，擋不住合資的誘惑，被美國的百事可樂收編，然后被無情地埋葬。成功和不成功之間的因素差異到底在哪里？是物質資源嗎？那為什么很多企業(yè)在上市以后拿到巨額資金，反而被搞垮？為什么中國那些曾經聞名的亞洲嶗山飲料、熊貓、菊花電器卻失敗了呢？為什么金雞鞋油、孔雀電視、潔銀牙膏在它們風靡全國的時候，卻低價委身于他人，被買主占而淫、束之高閣呢？反之，一些原始資源幾乎為零的企業(yè)，卻能夠不斷地發(fā)展壯大，在市場上占有一席之地呢？成功與不成功之間的最大差異，來自于理念的差異。成功的人永遠在找方法，失敗的人永遠在找借口！營銷的較量不僅僅是物質資源的較量，其很大一部分來自于信念和智慧的較量，如果你認為可能，你就會努力往上沖，你就可能真的沖上了你原來想象不到的高度；相反，如果你

認為不可能，你就會腿發(fā)軟，你就會感覺力不從心，你就不會往前沖，你所看到的一切都是困難和障礙，不往上沖，哪有成功的道理！但是，僅僅有信心還不夠，我們必須有方法。事實上，不管你拿到的牌多么糟糕，基于現實條件的解決方案一定存在，管理者的根本任務就是找到這個方法，達到我們的目標。在中國做企業(yè)認清這個理念尤其重要，因為我們經常是弱小的一方，經常是資源不夠的一方。只有當我們徹底接受了這個理念，我們才不會花哪怕是一點點時間和精力尋找借口和理由，而是把全部資源用在探求那條一定存在的道路。這個方法，就是品類切割！第6章品類切割——規(guī)避正面競爭從消費者心智角度對產品進行重新切割分類，找到消費者接受我們，同時又規(guī)避對手正面競爭的產品新品類，微妙地改變強弱之間的力量對比，而達成另外一種可能：使強不再那么強，弱不再那么弱！歷史上，無論是競爭的案例，還是戰(zhàn)爭的案例，其懸念之處，偉大之處，往往在于以小搏大！企業(yè)家這個稱號，之所以讓人尊敬，就是在于他們以小搏大的智慧；企業(yè)家人生的偉大光芒，也恰恰體現在以小搏大和以弱擊強上面。試想，如果這個世界上弱者永遠打不過強者，就會永遠以大欺小，那么這個世界一定是枯燥、乏味的。事實上，人類的每一次偉大的壯舉，都是在以小搏大中實現。比如，毛澤東農村包圍城市的戰(zhàn)略；比如，中國古代孫臏的田忌賽馬；比如，中國抗擊日本的戰(zhàn)爭史詩。企業(yè)家實現自我人生價值的突破和精神境界的升華，恰恰就在于以小搏大的過程中，恰恰在于用簡單制約復雜的過程中，恰恰在于用速度擊穿成本低限的挑戰(zhàn)中。

面對這種激烈競爭態(tài)勢，我們必須在這些并不對等的競爭中找到方法！我們的營銷必須更鋒利，更快速，更直接。著名的軍事將領陳賡說過：打仗不能按書本上的方法打，學習那些傳統戰(zhàn)法和策略，就是為了不按那些方法打。按通用的、正規(guī)的打法一定會付出巨大的代價，按跨國企業(yè)的套路去與跨國企業(yè)競爭注定很難成功！用對手給我們制定的游戲規(guī)則和對手競爭，注定永遠處于被動！因為這不是我們的特長。我們要找到我們自己的方法！以小搏大的營銷雖然難度較大，但總能找到成功的方法。即使是弱小的實體，也不是一成不變的，也可能在某種時空下處于強勢，或者我們可以有意創(chuàng)造這種態(tài)勢。第6章品類切割——規(guī)避正面競爭切割營銷切割營銷第3篇品類切割——實現以小搏大很多解決方法在沒有人指出它們時似乎根本不可能，然而解決方案出來之后，你也許認為是自然而然的事情。以弱擊強最有效的手段是品類切割品類切割：從消費者心智角度對產品進行切割分類，找到消費者接受我們，同時又規(guī)避對手正面競爭的產品新品類，在低成本基礎上獲得告訴認知。微妙地改變強弱之間的力量對比，而達成另外一種可能：使強不再那么強，弱不再那么弱。利郎“商務休閑男裝”成功地利用了品類切割的方法。服裝不好賣，因為服裝都是大同小異的，不好賣是因為價格競爭。這是一種最笨的營銷方法。怎么辦呢？跳出來如何？服裝怎么分類呢？傳統上分為正裝和休閑裝。在這兩個類別中競爭你幾乎沒有選擇地要與別人打價格戰(zhàn)，你不打價格戰(zhàn)，別人找你打，你就被動。你要想不與他們打價格戰(zhàn)，你就得不與他們在同一類別中做事。再創(chuàng)造一個新品類怎么樣？在消費者腦子中劃出一個他們能接受的新品類，這就是“商務休閑男裝”。這就是利郎品類切割營銷。

切割營銷案例之二：一雙襪子引發(fā)的“大案”——中國出口轉內銷企業(yè)的品牌誕生記中國所有出口鞋的企業(yè)利潤不敵一個耐克，所有出口茶葉的利潤不如一個立頓紅茶，所有出口打火機的利潤不如一個Zippo。中國所謂最發(fā)達的福建、浙江的出口企業(yè)只不過是賺點“微薄血汗錢”而已，其最大的問題是沒品牌！2007年，一個也是來自浙江的出口襪子企業(yè)，卻給所有中國出口型企業(yè)上了一課，在短短的一年內成功登頂第一品牌寶座，銷售供不應求。為此，情怡不得不在浙江的諸暨投建了中國單體最大的工廠！做國內市場，就是打廣告嗎記得，在2006年年初的一次公司內部創(chuàng)意會上，我和我的同事不經意間說到歐美打壓中國出口企業(yè)的問題，我說贊伯應該為中國出口型企業(yè)找到一條在國內創(chuàng)建品牌的道路，他們只有在中國市場站起來，才可能在國外市場硬起來！也許真的是“緣由心定”，話音未落多久，一位來自浙江的何總風塵仆仆地來到北京，他開門見山，不想再做任人宰割的出口市場，希望在我們的智慧支持下打開國內市場。這位何總即是浙江情怡襪業(yè)的董事長何建濤，年輕而有魄力。我對他說，做國內市場要比出口難，你要作好心理準備，但利潤肯定比出口高。他接著問了我一個最為緊要的問題，也是國內出口型企業(yè)廣泛存在的一種心理：做國內市場是不是就是打廣告？我問為什么。他說一個國內所謂襪業(yè)名牌斥巨資贊助奧運，聘請明星代言人，即將在中國市場投入500萬元廣告費，聲勢浩大，讓同行們震驚不已。我說，贊助奧運至少需要幾千萬元吧，這個企業(yè)必須拿出至少相當于現在兩倍的費用傳播，才能達到預期效果，再加上其他營銷費用，整個算下來至少1億元費用，這要賣掉多少雙襪子才能把這近億元的投入賺回來？這個企業(yè)又需要多長時間才能嘗到奧運會品牌效應帶來的甜頭？另外，這個企業(yè)賣的主力產品是運動襪嗎？如果不是，豈不是南轅北轍？我繼續(xù)說，做國內市場，首先要知道：你的機會在哪里？市場競爭處于哪個階段？消費者認知存在哪些特點？然后在正確的時間做正確的事。廣告只是營銷的一個手段而已。

我的一席話讓何總感到贊伯營銷的務實和高度，雙方立刻簽訂戰(zhàn)略合作協議，一場中國襪業(yè)的營銷大戲正式拉開了序幕!營銷的首要問題：市場機會在哪里縱觀上下五千年，俯瞰全球，永遠是先有時勢，后有英雄！營銷亦然，先有機會，后有品牌！中國襪業(yè)的市場機會在哪里呢？我對中國襪業(yè)市場進行了深入的研究和分析。2006年全國襪品銷售額達到300億以上，并且每年以18%的速度在遞增，中國共有織襪企業(yè)3000多家，全球80%以上的襪子產自中國，中國90%以上的襪品生產來自浙江。由此可以得出一個結論，中國襪業(yè)品牌必在浙江誕生。按照市場經濟規(guī)律，在如此龐大的產銷基數上，中國應該誕生3?5個全國性品牌甚至是世界品牌。但是，國內前十名企業(yè)如“浪莎”、“夢娜”等市場占有率總和不超過20%，浪莎作為行業(yè)領跑者2006年產量6億以上，僅占全國份額的5%，整體行業(yè)品牌集中度較低，這說明壟斷型企業(yè)尚未形成，中國整體襪業(yè)水平依舊處在產品自由競爭階段，品牌競爭尚未形成。襪業(yè)是人口基數型行業(yè)，通過調研發(fā)現，近年來消費者對選購襪品形態(tài)上悄悄發(fā)生著變化，從耐用品逐步向快速消費品過度。對比美國、日本的消費水平，發(fā)達國家的消費量是中國消費量的3?5倍左右。從國內一二級城市消費者來看，他們雖然開始關注品牌，但還沒有形成品牌理性認知和消費習慣。面對這種市場格局，我看到了中國襪業(yè)市場中存在著巨大的提升機會，正如內衣、羊毛衫品牌的高速發(fā)展，襪子同樣可以突破現有行業(yè)瓶頸，催生出領導品牌。對手走前半程，情怡走后半程成功需要朋友，大成功需要敵人。競爭對手將幫助情怡走向品牌的康莊大道！為什么呢？首先，某些品牌的大打廣告驚醒了消費者，讓消費者慢慢產生襪子的品牌消費意識，為我們的品牌運作奠定了人民基礎。其次，其中一個品牌擺脫傳統批發(fā)市場，與渠道商股份聯盟進入商超渠道，為情怡的品牌運作提供了渠道經驗，而且也告訴消費者商超的襪子比雜貨店的好。再次，所有這些行業(yè)內知名品牌清一色地在請代言人，而恰恰忽略了產品的重要性，極其同質化，因為大家都請代言人，等于大家都沒請，消費者還是不知道買哪個牌子好。所以，所有打廣告請代言人的品牌推動了整個行業(yè)步入成長期，為市場的升級作出了巨大的貢獻，但由于營銷沒有抓住核心本質而只買了半張船票。情怡此刻切入市場，恰逢天時，接下來最重要的任務即是如何拿到對手沒有拿到的“后半張”船票！連串問題刨根問底，答案漸出水面定位的關鍵技巧如同戴帽子的問題，紅帽子、黃帽子還是綠帽子？好品牌和差品牌的區(qū)別就是一個標準的問題，營銷的本質就是將同樣的產品賣出不同。根據我20多年的營銷經驗，行業(yè)處于成長期，即是創(chuàng)建品牌的黃金階段，實質是產品帶動品牌發(fā)展的階段，而目前所有品牌恰恰做反了，認為品牌即是知名度，所以就把寶壓在了廣告上。當前最大的市場機會也是最大的消費問題：什么是好襪子？誰第一個給出答案，誰就是第一品牌！款式好是好襪子嗎？答案是否定的?？钍揭蛉硕?，而且襪子是穿在腳上的，造不出奇特的創(chuàng)新形狀來。顏色、圖案好，就是好襪子嗎？答案是否定的。顏色、圖案好，固然對消費者有一定吸引力，但襪子畢竟穿在鞋里，褲角又把襪子遮住了，所以肯定不是消費者最為關心的，而且圖案也難以形成核心競爭力。材質好是好襪子嗎？答案更是否定的。材質的確能推動產品的升級，卻是所有品牌都能做到的，還是難以擺脫同質化競爭。玩情調是好襪子嗎？女士時裝絲襪可以玩情調，可對于老百姓每天穿在腳上的襪子肯定不適合，當一個消費者站在貨架前的時候，情調訴求還有多少殺傷力呢？我們發(fā)現，這些被否定的假設恰恰是很多品牌天天叫賣的，造成產品同質化嚴重，價格戰(zhàn)競爭激烈，無論在批發(fā)市場還是在商超渠道都是這樣。產品質量只有單一的技術指標，即含棉量多少、產品等級、執(zhí)行標準，這些仍然讓消費者搞不懂，造成我們在終端經?？吹较M者摸襪子判斷好壞的現象。

搶先提出規(guī)則，情怡坐上頭等艙到底什么襪子是好襪子？解鈴還需系鈴人！答案永遠在消費者那里！我們調研了500多位消費者，如果我們不去傾聽消費者的聲音，消費者為什么反過來傾聽我們的訴求？！經過更為深入的市場調查，我們發(fā)現無論南方和北方地區(qū)，消費者70%以上對襪品的購買要求是舒適性，其次是耐用性，這就為情怡的產品標準創(chuàng)建提供了正確的方向。我們一定要將消費者第一關注的要素營銷成品牌賣點和市場標準，第一要素產生第一市場動力。舒適感覺從哪里來？舒適是消費者心理層面的籠統感覺，如何表達出一個能讓消費者看見的賣點呢？經過進一步研究發(fā)現，消費者普遍認為棉襪最舒適，而一雙好棉襪的舒適度來源于兩方面：第一，含棉的數量越多越舒適，這是消費者最直觀的認識；第二，含棉的質量，棉花檔次可分為一手棉、二手棉和其他棉，好棉肯定比次棉要舒適，這是深層次的品質感受。由此我們聯想到這幾年國內媒體曝光的棉紡黑心棉問題，消費者內心潛在一個認知，棉花分等次，襪子也一樣！一手棉肯定是最好的棉花，做成襪子肯定最舒適，那一手棉如何表達成賣點呢？營銷較量的是表達，一手棉就是新棉花，到此我們?yōu)榍殁放频亩ㄎ徽伊俗钣辛Φ闹c，把一雙襪子賣出不同來，那就是——“新棉”。眾人皆知，最好的棉花來自第一茬棉，新棉花是真正原生的、健康的、溫暖的，從而是最舒適的，沒有哪一個消費者會懷疑新棉的舒適程度，更沒有消費者會懷疑新棉的品質。當消費者看到“新棉”兩個字，腦海中肯定浮現潔白柔軟的朵朵棉花，舒適聯想油然而生。情怡要告訴消費者情怡襪子是用“新棉”制作的，而事實正是如此，告訴消費者“新棉”的襪子是最舒適的，只有新棉的襪子才是好襪子。因此，情怡用“新棉”的標準化營銷率先在市場上建立出行業(yè)新標準。溫暖舒適的新棉給人最有說服力的信任感，新棉給消費者帶來的是健康，由此“新棉健康襪專家”品牌定位橫空出世。新棉健康襪專家的市場定位完全區(qū)隔于其他競爭對手，更在營銷上暗示其他對手可能不是新棉做的。一個新棉切割出了情怡品牌在中國襪業(yè)市場的新領域，這個定位不僅為情怡品牌指明了未來的發(fā)展方向，更能倡導出一種全新的市場流行趨勢。新棉健康襪不僅是一種品質象征，更是一種品牌承諾及社會責任。給好襪子一個健康、舒適的衡量標準，給消費者一個充分的購買理由，讓情怡這個市場后來者在眾多品牌陣營中搶得先機，率先拿到了市場后半程船票！訴求鋒利，打透市場，封閉對手新棉健康襪，讓消費者感動，但營銷要讓消費者“心動”！我們借鑒同行失誤經驗，不可再買半張船票，我們要把品牌定位在產品訴求上徹底打透，創(chuàng)造鮮明的市場標準，而不給競爭對手提升機會。如何把品牌定位轉化成消費者利益進行最有效的對接，讓消費者能長久記憶新棉健康襪并能口頭快速傳播呢？那就需要創(chuàng)作一條膾炙人口的流行語。據此，我們對襪子的研究展開最為徹底的攻勢，新棉做成的健康襪，本身留下了一個問題，即“新棉含量”！能按傳統行業(yè)做法標明含量百分比嗎？肯定不能！因為含量百分比太抽象！95%棉含量和93%棉含量，對于消費者來說沒什么區(qū)別。我們