（運(yùn)營管理）第14章連鎖總部運(yùn)作

本文格式為Word版，下載可任意編輯——（運(yùn)營管理）第14章連鎖總部運(yùn)作精品資料網(wǎng)（http//）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座第14章連鎖總部運(yùn)作總部運(yùn)作體系連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護(hù)各直營分店、特許經(jīng)營加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者惠顧任何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運(yùn)作而產(chǎn)生綜合績效〈總部的歸總部，分店的歸分店〉專業(yè)化、分工化、單純化的，使總部和分店各蒙其利。

本章內(nèi)容1連鎖店的總部組織與職掌2組織擴(kuò)張?jiān)敲磁c形態(tài)3連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析3-1連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)3-2完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)3-3完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)4總部授權(quán)原那么4-1授權(quán)考慮因素4-2最正確授權(quán)方式與運(yùn)作原那么4-3授權(quán)模范1連鎖店的總部組織與職掌無論經(jīng)營何種企業(yè)，制造業(yè)也好連鎖業(yè)也罷，或者是大型企業(yè)也好，小型個人公司也罷，其實(shí)一個企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規(guī)模化及分工化而已。

因此，即使是只有一人運(yùn)作的門店，其也包含了購買，銷售、對務(wù)、總務(wù)、營銷等功能，唯這些功能皆是由該人包辦而已，這時，每一個功能并非像企業(yè)那么明顯。

以連鎖業(yè)而言，一旦零售點(diǎn)逐步擴(kuò)張之后，運(yùn)作上所需的功能已無法完全由一個店或一、二人所能掌管，必需借助較多人來執(zhí)行后勤支援管理的運(yùn)作，此時便開頭形成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運(yùn)作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱。

總部規(guī)模的大小抉擇于店數(shù)的多少及所進(jìn)展的形態(tài)，店數(shù)愈多，總部所需的機(jī)能分工愈齊備。

連鎖運(yùn)作是否告成，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否固執(zhí)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無直接關(guān)系，主要取決點(diǎn)仍在于總部各組織機(jī)能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地擴(kuò)張，否那么終將形成大而不當(dāng)，布局松散且虛有其表的紙老虎。

不管是先有總部后有店的處境，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的?？偛孔钪饕墓δ?，總括說來就是“讓門店能順?biāo)爝\(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌管門店運(yùn)作背后的那雙黑手”。

因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨(dú)立生存，雖然有時候會因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但根本上雙方還是一體兩面的“命運(yùn)共同體”，有著互助依存而生的緊密的關(guān)系。

門店憑借總部的程度雖視連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備以下條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。

1累積告成運(yùn)作know-how的閱歷在一個成熟的市場中，門店經(jīng)營已無法僅靠個人的主觀想法來運(yùn)作，告成的運(yùn)作策略除了必需累積過去的豐富閱歷之外，市場需求及運(yùn)作利基點(diǎn)等，都必需透過客觀的調(diào)查資料加以分析，二者彼此結(jié)合并不斷調(diào)整，才能進(jìn)展出真正屬于自己的knowhow。

首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出到底所經(jīng)營的是什么樣的門店是百貨公司量販店、超級市場便利門店還是專賣店。

唯有門店定位明確后，方能持續(xù)斟酌顧客是誰顧客在哪里他們需要的是什么要如何才能得志這些顧客。

2明確而可長期進(jìn)展的理念理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營常因點(diǎn)的分散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤其當(dāng)各單位及每個共事人員在運(yùn)作過程中無可制止地面臨到問題與挫折時，假設(shè)沒有很領(lǐng)會的經(jīng)營理念或?qū)嵤┘軜?gòu)的話，那么不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，由于缺乏總部供給的共同努力方向、未來進(jìn)展藍(lán)圖及共同斟酌規(guī)律作為文化的依據(jù)。

一旦有了領(lǐng)會的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營策略及執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評估及改善。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在進(jìn)展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到結(jié)果卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的。

3建全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店上的各種需求是不容稍有遲疑的，一旦門店無法順?biāo)爝\(yùn)作，那么將直接回響在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要務(wù)必全力地讓門店順?biāo)爝\(yùn)作，且能逐步提高其效率；

也就是盡量把繁瑣繁雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門店運(yùn)作那么盡可能使其簡樸、便當(dāng)，以快速縮短商品送到顧客手中的時間，同時又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信息。

后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送才能、財物管理才能、資訊應(yīng)用才能、商品購買開發(fā)才能、教導(dǎo)訓(xùn)練才能、店面開發(fā)才能，營銷企劃才能及門店輔導(dǎo)才能等等，后勤系統(tǒng)愈強(qiáng)，相對的前線門店運(yùn)作那么愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。

4不斷改善的研發(fā)才能愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固守過去告成的閱歷，假設(shè)無法創(chuàng)新進(jìn)展，僅沿襲以往的模式，終將會察覺過去的告成反而成為今日的負(fù)擔(dān)。

因此總部必需不斷且快速的進(jìn)展出新的商品及服務(wù)，以得志顧客需求，同時吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的研究出更適合門店運(yùn)作的各項(xiàng)運(yùn)作系統(tǒng)，以不斷提高總部與門店之間的運(yùn)作效率，保持及創(chuàng)造店與總部雙方的極大利益。

4連鎖店總部應(yīng)具備的機(jī)能在進(jìn)入組織擴(kuò)張之前，務(wù)必先行整理出總部應(yīng)具備的機(jī)能，由于總部的機(jī)能愈完整，那么連鎖性能愈強(qiáng)，總部根本上應(yīng)具有的機(jī)能包括A.展店的機(jī)能連鎖進(jìn)展販賣的其實(shí)就是連鎖運(yùn)作體制。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系日后的進(jìn)展基石，因此總部必需設(shè)計(jì)出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店籌劃、市場潛力分析與計(jì)算、商圈調(diào)查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃等，總而言之，要設(shè)法達(dá)成有高而精準(zhǔn)的開店告成率。

B.研發(fā)的機(jī)能研發(fā)機(jī)能對連鎖而言，是分外關(guān)鍵性的機(jī)能之一。連鎖企業(yè)體驗(yàn)了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能持續(xù)守成的話，只有不斷研究進(jìn)展出適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務(wù)）研究，在顧客可以采納的合理價格之內(nèi)，考慮除了對商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。務(wù)必朝不致引起門店太多運(yùn)作上的不便方向努力。

C.營銷的機(jī)能營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品購買及引進(jìn)門店的促銷與活動、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運(yùn)用等等，故營銷的任務(wù)在于如何透過各種工具、手法及種種可行且概括事項(xiàng)，來提高門店的營業(yè)額。

D.教導(dǎo)訓(xùn)練的機(jī)能連鎖運(yùn)作的成敗關(guān)鍵，在于如何將連鎖運(yùn)作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運(yùn)作告成的閱歷，有系統(tǒng)地讓門店采納并可以很快地運(yùn)用，這其間，教導(dǎo)訓(xùn)練扮演了內(nèi)（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無閱歷的門外漢，得以在最短的時間內(nèi)進(jìn)入該運(yùn)作領(lǐng)域；

也可運(yùn)作純熟的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的才能；

或者讓管理者預(yù)見其描繪未來連鎖進(jìn)展的藍(lán)圖。

E.指導(dǎo)的機(jī)能門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，大量毫無止境的運(yùn)作問題將接踵而至，假設(shè)僅靠教導(dǎo)訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢將緩不濟(jì)急且可能會應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門店的機(jī)能將是必要的，一那么可以做為總部與門店之間的橋梁，制止其有所斷層；

二那么指導(dǎo)人員可以快速地供給最好的經(jīng)營技術(shù)給門店，輔助門店運(yùn)作更有績效。

F.財務(wù)的機(jī)能財務(wù)機(jī)能是進(jìn)展連鎖的重要關(guān)鍵，財務(wù)健全方不致努力到結(jié)果卻不得善終，所謂財務(wù)的機(jī)能包含了正確的帳務(wù)及會計(jì)系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防弊與稽核、善用并調(diào)度資金等等，通常財務(wù)扮演著較為被動而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī)能，那么也可能因此而制止發(fā)生營運(yùn)的危機(jī)，甚至也會因其生動調(diào)度而增加了非營業(yè)方面的收入。

G.信息搜集的機(jī)能此一機(jī)能常被遺忘或輕忽，由于繁雜的運(yùn)作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，假設(shè)又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，那么往往會將此一機(jī)能視為無意義且濫用本金的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際進(jìn)展派絡(luò)與趨勢、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。

本章內(nèi)容2組織擴(kuò)張?jiān)敲磁c形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有所不同，務(wù)必先切當(dāng)?shù)卣乒茏‰A段性任務(wù)，方不致錯用戰(zhàn)術(shù)。

故連鎖總部組織擴(kuò)長時，可以分為幾個階段舉行1第一階段屬于直線（Line）組織，此階段可能尚不需過于分工，其最重要的任務(wù)在于能直接掌管且解決門店正常運(yùn)作及所產(chǎn)生的問題，例如購買與進(jìn)貨訂貨問題等，如在此階段都是領(lǐng)會劃分權(quán)責(zé)層級，恐將拖延前線門店的效率，同時造成門店運(yùn)作更加混亂。

所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時刻，總部最急迫的工作在于制定出適合而根本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。

因而往往經(jīng)營者可能本身就已集購買、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。

2其次階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐步增加，經(jīng)營者將無法獨(dú)立全攬全體大小事物，勢必開頭增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有缺乏的各項(xiàng)機(jī)能，這時即開頭步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能不斷逐步領(lǐng)會的補(bǔ)強(qiáng)，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開頭成形。

3第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)成某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時各項(xiàng)機(jī)能也逐步轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。

企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來進(jìn)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；

門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處未來可同時向何處進(jìn)展有沒有更好、更新、更適合的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)這些都是幕僚企劃所務(wù)必?fù)?dān)負(fù)的未來進(jìn)展籌劃，此一階段的組織形態(tài)那么必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。

對于既有的運(yùn)作，這時也需逐步導(dǎo)入制度管理。原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理眾多門店的連鎖真諦。

故此階段可說是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。

4第四階段當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增（以便利門店為例，大約是一千店左右），大量的運(yùn)作已很難完全由總部獨(dú)一操控，至此那么可進(jìn)展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部皆擁有完整的運(yùn)作組織機(jī)能，一方面可制止因組織過于浩瀚而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更生動自主地運(yùn)作所屬事業(yè)；

另一方面總部仍能有效掌管各事業(yè)部應(yīng)有盡有的效益，以此持續(xù)進(jìn)展更浩瀚的企業(yè)王國。

本章內(nèi)容3連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析3-1連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)1企業(yè)定位有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位）、企業(yè)識別系統(tǒng)（如店招牌、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)色、裝潢、制服等）、門店定位（指連鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè)7ELEVEN，賣的就是便利）、報務(wù)定位（連鎖企業(yè)供給給客戶的消費(fèi)感受）、經(jīng)營理念、客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶層與輔佐客戶層）、未來展望等。

2人員運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才、育才、用才、留才等管理，包含總部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓(xùn)練、各級儲蓄主管訓(xùn)練、升職訓(xùn)練、各級人員訓(xùn)練、出勤管理、請休假管理、