企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略分析

目錄TOC\o"1-2"\h\u114751、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn) 218161.1決策風(fēng)險(xiǎn) 2137521.2價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 3186831.3文化沖突風(fēng)險(xiǎn) 4275161.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 55272、風(fēng)險(xiǎn)原因分析 5192622.1決策失誤 5295462.2價(jià)值評(píng)估的局限性 6123972.3文化整合不善 7222072.4經(jīng)營(yíng)中的限制條件 745813、解決對(duì)策 7172943.1并購(gòu)前制定戰(zhàn)略計(jì)劃 7319893.2并購(gòu)時(shí)建立正確估價(jià)模型 8160113.3并購(gòu)后有序合理的整合 8260054、總結(jié) 9淺析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與防范措施董丹摘要：本文運(yùn)用觀察、文獻(xiàn)研究、個(gè)案研究等方法分析了企業(yè)并購(gòu)中存在的決策風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突風(fēng)險(xiǎn)，并且具體分析了其形成原因，針對(duì)不同的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)的解決措施。通過(guò)分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以幫助企業(yè)在以后的并購(gòu)活動(dòng)中規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可以采取適當(dāng)?shù)拇胧┘皶r(shí)處理。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)價(jià)值評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)解決措施AbstractInthispaper,theuseofobservation,literatureresearch,casestudiestoanalyzethedecision-makingrisksexistinmergersandacquisitions,valuationrisk,operationalriskandriskcultureconflict,andadetailedanalysisofitscauses,theriskfordifferentacquisitionsmade?accordinglymeasurestoresolve.ByanalyzingmergersandacquisitionscanhelpcompaniesavoidtheriskofexposuremaybeencounteredinthefutureM&Aactivityinthefaceofriskyoucantakeappropriatemeasuresintime.Keywords:MergersandacquisitionsValuationAcquisitionRiskSolutions[1]企業(yè)并購(gòu)即兼并與收購(gòu)，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化和全球化的浪潮中，各企業(yè)在發(fā)展實(shí)力擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中紛紛趨向于并購(gòu)這一道路。并購(gòu)不僅具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益還具有經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，這些優(yōu)勢(shì)的并存使得并購(gòu)在企業(yè)發(fā)展中占有至關(guān)重要的地位。然而，尤如事物都有兩面性，并購(gòu)也是優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的。因此，必須科學(xué)地分析出企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題并找出解決的對(duì)策以保證企業(yè)的生存與穩(wěn)定協(xié)調(diào)的發(fā)展。1、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)1.1決策風(fēng)險(xiǎn)決策一般指在選擇某種對(duì)策時(shí)做出的決定。并購(gòu)決策是在并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生之前的必要過(guò)程也是并購(gòu)活動(dòng)開始的第一關(guān)，把握好這一關(guān)是并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)順利發(fā)展的前提基礎(chǔ)。（1）首先、要決定企業(yè)是否要進(jìn)行并購(gòu)。不是所有的企業(yè)擴(kuò)張都需要通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴①?gòu)是一種高成本的投資活動(dòng)，它需要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況及未來(lái)發(fā)展的需要。如果并購(gòu)成本超出了企業(yè)實(shí)際能承受的范圍就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨嚴(yán)重的虧損實(shí)力被削弱并在一段時(shí)期內(nèi)難以恢復(fù)。（2）其次、目標(biāo)企業(yè)的選擇上存在風(fēng)險(xiǎn)。[2]企業(yè)并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)選擇的風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)過(guò)程中的最主要的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，如果目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。對(duì)于如何選擇目標(biāo)企業(yè)我國(guó)目前還沒(méi)形成成熟的體系，不能為企業(yè)提供可以參照的依據(jù)，這也導(dǎo)致了很多并購(gòu)活動(dòng)以失敗告終。（3）最后、并購(gòu)在付款方式上存在風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的付款方式可以分為以下幾種：[3]用現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)、用現(xiàn)金購(gòu)買股票、用股票購(gòu)買資產(chǎn)、用股票交換股票、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式、間接控股、承債方式并購(gòu)、無(wú)償劃撥。[4]并購(gòu)付款方式的選擇將對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)和控制權(quán)產(chǎn)生不同影響，并向市場(chǎng)投資者傳遞不同的信息，給并購(gòu)帶來(lái)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。做此項(xiàng)決策如果沒(méi)有準(zhǔn)確分析財(cái)務(wù)上關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債的各項(xiàng)指標(biāo)就容易導(dǎo)致綜合資本成本過(guò)高從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入困境因此不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并面臨嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。1.2價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)企業(yè)做出要進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的決策后就要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)估，這是并購(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正常情況下，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值受并購(gòu)雙方預(yù)期目標(biāo)、目標(biāo)企業(yè)發(fā)展前景和其他非財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)的影響。由于沒(méi)有一套科學(xué)的評(píng)估方法，那么導(dǎo)致價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)活動(dòng)中屢次出現(xiàn)。由于評(píng)估的重要性和繁瑣性使得這項(xiàng)工作具有一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)，其難度及風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源有以下幾種：目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部原因。目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)較多經(jīng)營(yíng)過(guò)程復(fù)雜資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表信息量龐大并且有些財(cái)務(wù)報(bào)表缺乏真實(shí)性，這些問(wèn)題的存在給評(píng)估的工作帶來(lái)了重重阻礙。如果評(píng)估的是虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表那么后果就更為嚴(yán)重了，因?yàn)閺奶摷俚呢?cái)務(wù)報(bào)表中不能了解到目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值和并購(gòu)的意圖就可能使并購(gòu)企業(yè)掉進(jìn)財(cái)務(wù)陷阱。（2）企業(yè)自身的局限性。大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)之前沒(méi)有接觸過(guò)詳細(xì)的的并購(gòu)事項(xiàng)在并購(gòu)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有找到適合的戰(zhàn)略性計(jì)劃，在這種情況下并購(gòu)目標(biāo)具有很大的隨意性，使并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展速度緩慢甚至停滯不前同時(shí)也會(huì)損害股東的權(quán)益造成混亂難以控制的局面。（3）信息不對(duì)稱的存在。并購(gòu)的雙方都是站在自己的利益上考慮問(wèn)題這就難免會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況，[5]即目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)理人沒(méi)有將其擁有的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展前景的信息告知投資方甚至刻意隱瞞企業(yè)真實(shí)負(fù)債與或有負(fù)債的真實(shí)情況，以這種方式來(lái)達(dá)到抬高并購(gòu)價(jià)格與再融資能力的目的。目標(biāo)企業(yè)如果資不抵債并購(gòu)時(shí)為了隱瞞自己的實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行包裝，欺騙收購(gòu)者花高額的價(jià)格進(jìn)行并購(gòu)。同樣并購(gòu)方為了達(dá)到自己的期望也會(huì)夸大實(shí)力。這樣對(duì)并購(gòu)雙方對(duì)都產(chǎn)生危害，最終會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。1.3文化沖突風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，這種文化已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)烈的共識(shí)并潛移默化地影響著企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人的行為。任何一個(gè)民族一個(gè)國(guó)家和一個(gè)群體都有自己獨(dú)特的文化，這些文化是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的約定俗成的，經(jīng)過(guò)時(shí)間的錘煉已成為一種傳統(tǒng)，企業(yè)文化也是如此是很難將其改變的，企業(yè)并購(gòu)的文化沖突體現(xiàn)在認(rèn)知、行為和習(xí)慣三個(gè)方面。（1）價(jià)值觀的沖突。價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)周圍的客觀事物的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。企業(yè)在不斷地發(fā)展中通過(guò)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)形成了一套獨(dú)具特色的價(jià)值體系，這種價(jià)值體系向員工傳遞了企業(yè)的內(nèi)在氣質(zhì)和企業(yè)精神。而并購(gòu)是把兩種文化帶到了一起要讓兩種文化共同支撐企業(yè)的發(fā)展，在兩種文化里并購(gòu)雙方對(duì)陌生的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生生抵觸情緒，很難將兩種價(jià)值觀念統(tǒng)一起來(lái)形成新的企業(yè)文化，如果要讓一種文化取代另一種文化企業(yè)成員則會(huì)采取消極的行為進(jìn)行反抗，所以并購(gòu)雙方價(jià)值觀的融合是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。（2）行為方式的沖突。每個(gè)企業(yè)都有適合自己的行為準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則中包含了工資薪金的發(fā)放制度、公司紀(jì)律的規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施及其他的規(guī)章制度，這些準(zhǔn)則規(guī)定了企業(yè)員工的行為并被他們所接受，一旦發(fā)生并購(gòu)企業(yè)原有的準(zhǔn)則就要被更改或強(qiáng)加這就意味著企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行重整。當(dāng)并購(gòu)雙方文化差異較大時(shí)重整需要花費(fèi)大量的精力和成本，在工作調(diào)動(dòng)上各級(jí)員工對(duì)新的人力資源配置可能產(chǎn)生不滿，這樣并購(gòu)雙方對(duì)彼此的文化沒(méi)有認(rèn)同和歸屬感所以文化沖突一觸即發(fā)。(3)風(fēng)俗習(xí)慣的沖突。風(fēng)俗習(xí)慣上的沖突也是文化沖突中一個(gè)重要問(wèn)題，不同地區(qū)之間的并購(gòu)就會(huì)存在風(fēng)俗習(xí)慣上的沖突，這在跨國(guó)并購(gòu)中尤為明顯。風(fēng)俗習(xí)慣是根深蒂固的一種傳統(tǒng)文化以經(jīng)植根于每個(gè)人的頭腦中，企業(yè)的員工都受這種持久的文化影響，在生活習(xí)慣和思想道德上趨于一致，外來(lái)文化被接受還需要一段艱難的過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)就要面對(duì)這種自然存在的文化沖突，如果處理不好這種沖突則會(huì)沖擊到企業(yè)的根基。1.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)后，受多種不確定性因素影響導(dǎo)致的。例如：[6]經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)管理工作的失誤和偏差產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)狀況的不確定性而導(dǎo)致盈利能力的變化以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)和管理所帶來(lái)的影響。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在會(huì)導(dǎo)致企業(yè)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的愿望也就此破滅，還會(huì)影響到企業(yè)的再生產(chǎn)。只要表現(xiàn)為：人們對(duì)其生產(chǎn)能力的懷疑。并購(gòu)結(jié)束后并購(gòu)雙方以一個(gè)新的方式進(jìn)行生產(chǎn)，這種新的生產(chǎn)方式對(duì)已有的客戶來(lái)說(shuō)是陌生的，難免客戶會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模和持續(xù)經(jīng)營(yíng)方面持懷疑的態(tài)度。所以企業(yè)需要與客戶不斷地進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)讓客戶放心地接受這種新的方式，而大部分客戶對(duì)這種轉(zhuǎn)變帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)持恐懼態(tài)度因此企業(yè)可能失去原有的客戶或與客戶關(guān)系惡化，與此同時(shí)在市場(chǎng)上失去了應(yīng)有的份額。投入過(guò)高成本。并購(gòu)?fù)瓿珊笠獙?duì)企業(yè)進(jìn)行全面的整合，整合需要大量的資金。包括：購(gòu)入固定資產(chǎn)的費(fèi)用、維修費(fèi)用、人員調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)費(fèi)用和文化整合費(fèi)用等。大量的費(fèi)用增加了企業(yè)并購(gòu)成本，并且使企業(yè)背負(fù)嚴(yán)重的負(fù)債。大量的資金的流出企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力會(huì)隨之下降并且企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力同時(shí)被削弱。領(lǐng)導(dǎo)層能力的限制。并購(gòu)后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了與此同時(shí)也增加了管理的難度，而領(lǐng)導(dǎo)層的能力是有限的不能得心應(yīng)手地處理好并購(gòu)后一系列繁雜的事務(wù)，在企業(yè)中就會(huì)形成無(wú)序的狀態(tài)，這種狀態(tài)不僅降低工作效率還會(huì)降低員工的積極性甚至出現(xiàn)決策失誤整合不當(dāng)?shù)葐?wèn)題使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。2、風(fēng)險(xiǎn)原因分析2.1決策失誤決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)一方面因?yàn)槭召?gòu)者對(duì)市場(chǎng)狀況分析不夠透徹、不了解自己在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的位置而盲目的選擇并購(gòu)。另一方面由于收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)企業(yè)缺乏深入的了解，沒(méi)有把并購(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)使企業(yè)偏離正常的軌道。就TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜一案來(lái)說(shuō)，TCL并購(gòu)湯姆遜的目的是為了利用湯姆遜的品牌效應(yīng)規(guī)避反傾銷，當(dāng)時(shí)湯姆遜的DVD業(yè)務(wù)已虧損2.54億歐元而TCL的凈利潤(rùn)也只有5.6億人民幣。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾喊出“18個(gè)月扭虧”的口號(hào)。但是這次并購(gòu)給TCL帶來(lái)的不是機(jī)遇而是虧損的包袱。2010年初，李東生談及并購(gòu)湯姆遜的教訓(xùn)時(shí)說(shuō)，“我們并購(gòu)的時(shí)候有一樣?xùn)|西沒(méi)看準(zhǔn)，就是說(shuō)未來(lái)電視會(huì)往哪個(gè)方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時(shí)更多人認(rèn)為是PDP等離子，當(dāng)時(shí)湯姆遜有很強(qiáng)的DLP技術(shù)，我們認(rèn)為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門子扎下去，結(jié)果賠了大錢”。由此可以看出決策風(fēng)險(xiǎn)的后果是非常嚴(yán)重的，這也給其他企業(yè)一個(gè)警示：企業(yè)并購(gòu)要慎重決策、用科學(xué)的方法決策不能帶有盲目性和隨意性。2.2價(jià)值評(píng)估的局限性收購(gòu)者在評(píng)估目標(biāo)企業(yè)時(shí)沒(méi)有盡職調(diào)查，在很短的時(shí)間內(nèi)就完成了并購(gòu)的戰(zhàn)略分析，這樣分析的內(nèi)容具有局限性。大多數(shù)收購(gòu)者只分析并購(gòu)帶來(lái)的增值效益而忽略了成本和風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，沒(méi)有把工作重點(diǎn)放在一些關(guān)鍵的思路和問(wèn)題上。TCL在2003年收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)于2004年7月29日雙方共同出資4.7億歐元組建了全球最大彩電企業(yè)TTE。此次并購(gòu)看似完美卻潛在很多風(fēng)險(xiǎn)。下表為TCL并購(gòu)后三年的營(yíng)收數(shù)據(jù)。TCL并購(gòu)湯姆遜后三年應(yīng)收數(shù)據(jù)單位：億元人民幣數(shù)據(jù)20032004200520062007中國(guó)營(yíng)業(yè)收入249.3243.1239.3202.2214.4海外營(yíng)業(yè)收入33.2159.7277.4266.4166.4合計(jì)282.5402.8516.7468.6380.8年凈利潤(rùn)5.72.5-3.2-1.93.1從以上數(shù)據(jù)可以看出TCL在并購(gòu)之初總營(yíng)業(yè)收入有較大幅度上漲尤其是海外收入但是實(shí)際利潤(rùn)卻從5.7億人民幣下降到2.5以人民幣，在之后三年里一直呈下降趨勢(shì)并虧損。結(jié)合并購(gòu)過(guò)程可以得出并購(gòu)后的虧損是由于TCL過(guò)高估計(jì)并購(gòu)效益忽略了市場(chǎng)走勢(shì)，沒(méi)有慎重審視國(guó)際化趨勢(shì)而倉(cāng)促并購(gòu)造成的。2.3文化整合不善每個(gè)企業(yè)都有自己相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購(gòu)還必須考慮到雙方企業(yè)文化的融合，文化整合不善造成了大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗。TCL與湯姆遜存在文化沖突，中法兩國(guó)在文化上也有很大的差異。TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的著眼點(diǎn)在于通過(guò)整體采購(gòu)來(lái)節(jié)約成本，而湯姆遜注重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和細(xì)節(jié)。中國(guó)人崇尚的是“拿來(lái)主義”而法國(guó)人追求的是“浪漫主義”。這樣大的文化差異在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部難免產(chǎn)生分歧進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善，使TCL企業(yè)陷入連年虧損的困境。2.4經(jīng)營(yíng)中的限制條件企業(yè)經(jīng)營(yíng)受客觀條件的影響也受主觀條件的影響。客觀條件主要指經(jīng)營(yíng)環(huán)境，例如：國(guó)家政策、股票市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。環(huán)境在不斷變化企業(yè)的決策就要跟著調(diào)整，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)出現(xiàn)信息滯后和決策不及時(shí)等問(wèn)題。主觀條件包括管理者的素質(zhì)、決策評(píng)估能力和協(xié)調(diào)管理能力。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)的至關(guān)重要的決策，并購(gòu)前做好價(jià)值評(píng)估，并購(gòu)后做好整合工作這兩項(xiàng)任務(wù)任何一項(xiàng)失誤都可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗并造成巨大損失。3、解決對(duì)策3.1并購(gòu)前制定戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)必須有一個(gè)明確可行的發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃要以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。對(duì)于并購(gòu)這種關(guān)系企業(yè)生存的問(wèn)題，企業(yè)要召開會(huì)議綜合所有股東、行政主管及財(cái)務(wù)主管的意見由專業(yè)人員制定一套科學(xué)的并購(gòu)計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定戰(zhàn)略計(jì)劃書，詳細(xì)的列出并購(gòu)所涉及的事項(xiàng)。企業(yè)可以選擇通過(guò)頭腦風(fēng)暴法群策群議集中所有人的智慧，找的適合企業(yè)發(fā)展的方法或用得德爾菲法匿名調(diào)查的方式讓專家針對(duì)一個(gè)問(wèn)題不但提出意見直到得到被大多數(shù)專家認(rèn)可的意見為止。經(jīng)過(guò)這樣反復(fù)重篩選最后獲得較為科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。[7]聘請(qǐng)專業(yè)注冊(cè)會(huì)師計(jì)算出企業(yè)可承受并購(gòu)成本的上限，科學(xué)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的實(shí)力，這樣企也在做決策時(shí)就有了現(xiàn)實(shí)的依據(jù)。3.2并購(gòu)時(shí)建立正確估價(jià)模型在企業(yè)做出并購(gòu)決策之后就要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的評(píng)估，這是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。對(duì)不同規(guī)模的目標(biāo)企業(yè)采用不同的評(píng)估方法。規(guī)模較小可以通過(guò)溝通協(xié)調(diào)獲得有關(guān)資料，因?yàn)橐?guī)模小評(píng)估工作較少則風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)講也比較小，通過(guò)溝通協(xié)調(diào)的方式獲取資料不僅減少人力支出還可以獲得經(jīng)濟(jì)效益。如果規(guī)模較大并購(gòu)就要組建一支有專業(yè)人士組成的調(diào)查組，[8]調(diào)查審核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況和法律事務(wù)三個(gè)方面。企業(yè)利用調(diào)查來(lái)的數(shù)據(jù)作出科學(xué)的分析以減低決策風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。全方位收集信息，不僅收集目標(biāo)企業(yè)對(duì)內(nèi)的所有信息還要包括對(duì)外的信息。[9]例如，目標(biāo)企業(yè)員工狀況信息、管理高層領(lǐng)導(dǎo)信息、目標(biāo)企業(yè)發(fā)展?jié)摿π畔ⅰ⑹袌?chǎng)環(huán)境信息等。3.3并購(gòu)后有序合理的整合當(dāng)企業(yè)完成并購(gòu)工作后就要面對(duì)之后的整合工作，這是并購(gòu)過(guò)程中最為復(fù)雜和棘手的工作，這項(xiàng)工作能否完成決定了并購(gòu)是否真正成功。并購(gòu)活動(dòng)涉及雙方企業(yè)的利益所以文化整合要同事滿足兩種文化的要求，在互相尊重的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。讓兩種文化在和平友好的基礎(chǔ)上逐漸減少摩擦。制定一些福利政策來(lái)激勵(lì)員工把重心放在工作上，定期或不定期的舉辦以宣揚(yáng)企業(yè)文化為主