《微笑管理》全本

風(fēng)靡歐美500萬(wàn)企業(yè)的全新管理方法WeiXiaoGuanLi微笑管理微笑引爆員工潛力管理學(xué)家斯特爾提出了員工潛力中的五大興奮點(diǎn)：有趣及重要的工作；讓資訊溝通及回饋渠道暢通無(wú)阻；參與決策及歸屬感；獨(dú)立自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)。這和我們的微笑式管理所要進(jìn)行的工作是一致的，可以說(shuō)，激發(fā)員工的潛力，讓每個(gè)人的才能都淋漓盡致而且心甘情愿地貢獻(xiàn)出來(lái)，為組織的目標(biāo)服務(wù)，這是微笑管理的最高境界。為此，你需要做到以下幾點(diǎn)：1、幫助員工不斷發(fā)展大多數(shù)人都希望自己能將工作做理更好，使自己更具能力。但是當(dāng)他們感到這種較高的希望是別人強(qiáng)加給自己的話，可能他們產(chǎn)生不是動(dòng)力而是抵觸情緒。管理者應(yīng)幫助他們建立超越自己從事的工作所需要的個(gè)人工作目標(biāo)而達(dá)到這一目的。更進(jìn)一步，如果管理者能說(shuō)明員工們的工作對(duì)組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵(lì)員工們自己找到提高效率的辦法?？墒怯械墓芾碚邥?huì)說(shuō)：我已經(jīng)這樣做了，可是員工們總是湊合著完成目標(biāo)，不肯做更高的追求。那該怎么辦呢？其實(shí)，管理者應(yīng)該在另外的方面找原因，也許他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的激勵(lì)，也許他們怕引起同事的譏笑（被諷刺為拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁），也許他們認(rèn)為做得再好也沒(méi)有人在意……記?。汗芾碚邞?yīng)將自己的精力放在幫助員工們解決障礙上，而不是片面地放在實(shí)現(xiàn)自已制定的目標(biāo)上。2、建立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)很多管理者已經(jīng)習(xí)慣了隨時(shí)向任何員工發(fā)號(hào)施令，可是很多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因?yàn)楣芾碚吆芸赡茏约憾紱](méi)有弄明白真實(shí)的狀況，這樣很容易造成工作的困擾和效率的下降。在很多情形下，管理者實(shí)際上沒(méi)必要顯得比員工們更聰明，相反，應(yīng)該邀請(qǐng)員工就這一問(wèn)題進(jìn)行討論，花些時(shí)間傾聽(tīng)員工的心聲，鼓勵(lì)每名員工根據(jù)比較現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建立自己衡量工作業(yè)績(jī)的參數(shù)。這樣做至少有三個(gè)好處：（1）參與制定工作標(biāo)準(zhǔn)的員工會(huì)在討論時(shí)將阻礙他們努力工作的障礙擺出來(lái)，使管理者有機(jī)會(huì)在這些問(wèn)題和障礙真正出現(xiàn)以前將它們解決掉。（2）參與制定工作標(biāo)準(zhǔn)的員工對(duì)于工作標(biāo)準(zhǔn)制定前后的狀況有了更為深入的了解，因此，管理者無(wú)須費(fèi)事向他們解釋太多，即可取得很大的認(rèn)同度。（3）標(biāo)準(zhǔn)是員工們自己參與制定的，因此他們更愿意接受這些標(biāo)準(zhǔn)，并在工作中盡自己全部所能、甚至激發(fā)出更大的潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)要求。3、幫助員工達(dá)到更高的工作標(biāo)準(zhǔn)要求前面我們已經(jīng)談到管理者應(yīng)該傾聽(tīng)員工們的意見(jiàn)，和員工一起建立工作標(biāo)準(zhǔn)，接下來(lái)，管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工們介入和參與提高工作水平的過(guò)程。在這一過(guò)程中，他們將就如何滿足高標(biāo)準(zhǔn)工作提供重要信息，這些信息也許恰好就是管理者漏掉或未加注意的?，F(xiàn)實(shí)生活中很多管理者也在強(qiáng)調(diào)員工介入，但實(shí)際上只有一定程度上強(qiáng)迫他們接受自己的想法罷了。管理者應(yīng)該記住，隨時(shí)對(duì)于如何提高員工們的工作水平征求他們自己的意見(jiàn)和建議，即使是管理者“有話要說(shuō)”，也應(yīng)該給員工足夠的時(shí)間去仔細(xì)思考。只有員工們自覺(jué)自愿地投入努力和精力，才是真正意義上的“介入”，他們才會(huì)做得更加出色，以達(dá)到更高的工作要求。4、公正、透明的激勵(lì)手段請(qǐng)記住下面三個(gè)原則：——錢不是惟一的?！磿r(shí)遵守承諾?！晒梢栽杏蟮某晒ΑＨ绻麊T工達(dá)到一定的工作標(biāo)準(zhǔn)，一定要馬上兌現(xiàn)事先約定的承諾，這樣有助于讓員工將報(bào)酬和行為聯(lián)系起來(lái)。錢是報(bào)酬的一部分，但錢并不是報(bào)酬的全部。管理者也不應(yīng)該將員工的報(bào)酬與錢劃上等號(hào)，否則可能帶來(lái)很多負(fù)面影響。在很多情形下，以下的這些行為一樣可以起到極好的激勵(lì)效果：（1）親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對(duì)一地親自致謝或書(shū)面致謝。（2）對(duì)個(gè)人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。（3）積極創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵(lì)新點(diǎn)子和積極的主動(dòng)性。（4）讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略以及討論每位員工在公司所有計(jì)劃中所扮演的角色。（5）讓員工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決策。（6）肯定、獎(jiǎng)勵(lì)及職務(wù)升遷等，都應(yīng)以個(gè)人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。（7）提供員工學(xué)習(xí)新知及成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個(gè)人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。（8）慶祝成功——無(wú)論是公司、部門或個(gè)人的表現(xiàn)，都應(yīng)挪些時(shí)間給團(tuán)隊(duì)，來(lái)舉辦士氣激勵(lì)大會(huì)或相關(guān)活動(dòng)?！绻捎蒙鲜龅馁澝蓝羌兇獾莫?jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工，需符合“即時(shí)”的原則。例如管理者可在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝懷咖啡；公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等，只要管理者多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司卻無(wú)須為此付出昂貴的成本。今天的管理者必須像一位教練、同事與顧問(wèn)，管理者須能創(chuàng)造一個(gè)支持性的微笑的工作環(huán)境，間接地運(yùn)用自身的影響力來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。請(qǐng)記?。耗闶怯杏绊懥Φ模瑹o(wú)論何時(shí)何地，你的微笑都會(huì)直接或間接地傳遞給你的員工，影響他們工作能力的發(fā)揮。如果你善于運(yùn)用有效地引爆出員工們的潛力的話，對(duì)于企業(yè)的員工和整個(gè)公司，都將是一件非常有意義的事情。愛(ài)撫管理愛(ài)撫管理是最近才流行的一個(gè)新名詞，它關(guān)注雇員的安全和健康。愛(ài)撫管理意味著將企業(yè)管理的范圍從企業(yè)內(nèi)部拓展到雇員的社會(huì)活動(dòng)區(qū)域，將企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)從雇員工作內(nèi)容、工作方式和工作效果轉(zhuǎn)向雇員的思想和心理。愛(ài)撫管理的出現(xiàn)，對(duì)當(dāng)代企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。從企業(yè)人力資源管理的高度來(lái)看，愛(ài)撫管理的內(nèi)容要包括以下幾個(gè)方面：①價(jià)值觀管理；②安全管理；③累積創(chuàng)傷失調(diào)（Cumulativetramadisorders）管理；④工作場(chǎng)所暴力管理；⑤健康和衛(wèi)生管理；⑥緊張情緒管理；⑦酒精濫用管理；⑧藥品濫用管理；⑨其他不良嗜好管理。為了有效地實(shí)施愛(ài)撫管理，企業(yè)可采取如下措施：1、實(shí)施員工援助方案（employeeassistanceprogram,EAP）員工援助方案是許多公司用來(lái)處理眾多問(wèn)題的綜合方法，這些問(wèn)題包括婚姻或家庭困難、工作表現(xiàn)問(wèn)題、緊張情緒、情感或精神健康問(wèn)題。EAP的目的是對(duì)有精神困擾的員工及有身體疾病的員工給予同樣照顧和幫助。目前，美國(guó)1/3的公司提供EAP顧問(wèn)。在《財(cái)富》雜志刊出的500家大公司中，有75%的公司提供EAP服務(wù)。2、強(qiáng)化倫理管理將倫理融入到企業(yè)的日常管理之中，具體措施有：（1）制定倫理守則。在20世紀(jì)90年代中期，在《財(cái)富》雜志排名前500家的企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)通過(guò)成文的倫理守則來(lái)規(guī)范企業(yè)員工的行為。（2）設(shè)置專門機(jī)構(gòu)。在20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)約有3/5的大企業(yè)設(shè)有專業(yè)設(shè)有專門的企業(yè)倫理機(jī)構(gòu)。歐洲的大型企業(yè)也有約半數(shù)的企業(yè)設(shè)有同樣的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)有關(guān)企業(yè)倫理的工作。（3）設(shè)置倫理主管。在美國(guó)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的前1000家企業(yè)中，有20%的企業(yè)聘用倫理主管，他們的主要職責(zé)是訓(xùn)練員工遵守正確的行為準(zhǔn)則，并處理由員工對(duì)可能發(fā)生的不正當(dāng)行為提出的質(zhì)疑。3、將保健制度納入企業(yè)組織制度之中保健制度作為企業(yè)的專門制度，主要體現(xiàn)兩方面的內(nèi)容：①制定“增進(jìn)健康計(jì)劃”；②建立健康保障制度。企業(yè)中應(yīng)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，設(shè)置專職負(fù)責(zé)健康培訓(xùn)的人員提供必要的物質(zhì)條件。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，投資興建健身設(shè)施，由于促進(jìn)了員工健康，企業(yè)從中獲得的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資。4、采取措施，改變職工不良的生活習(xí)慣不良的生活習(xí)慣隨時(shí)會(huì)影響人們的健康，甚至?xí)Z去生命。因此，企業(yè)應(yīng)采取一些措施，糾正員工不良的生活習(xí)慣，增強(qiáng)公共健康意識(shí)。典型的措施是禁煙，由于吸煙者過(guò)多地生病或早逝，企業(yè)需要支付大量的費(fèi)用。而且，吸煙者遲到及曠工率高，降低了生產(chǎn)率，又容易引起火災(zāi)和其他事故。此外，酗酒、吸毒和濫用藥物也是西方企業(yè)員工面臨的嚴(yán)重的健康問(wèn)題。一些專家估計(jì)，工業(yè)中50%的“問(wèn)題雇員”實(shí)際上是酗酒者。僅在美國(guó)，濫用藥物者給雇主造成的生產(chǎn)損失就達(dá)30億美元之多，并導(dǎo)致了40%的工業(yè)死亡事故。5、增加健康咨詢活動(dòng)，提供各種健康服務(wù)由于長(zhǎng)期忙于工作和受職業(yè)的限制，大多數(shù)員工對(duì)健康知識(shí)比較缺乏。為了解決這一問(wèn)題，公司應(yīng)提供健康咨詢服務(wù)。比如為職工減輕體重開(kāi)設(shè)咨詢訓(xùn)練班、提供控制飲食的營(yíng)養(yǎng)菜單、開(kāi)辦營(yíng)養(yǎng)講座。還可以實(shí)施早期眼病檢查及高血壓、牙科檢查，舉辦健康飲食講座，聘請(qǐng)專家傳授滑雪、健康操、防身術(shù)等方面的知識(shí)。6、重視對(duì)人類工程學(xué)的應(yīng)用人類工程學(xué)是關(guān)于人與工作的環(huán)境如何相互作用的科學(xué)。合理運(yùn)用人類工程學(xué)原理能提高生產(chǎn)率并防止出現(xiàn)健康障礙及某些與工作有關(guān)的緊張情緒。例如，計(jì)算機(jī)顯示器的擺放高度、照明的強(qiáng)度、座椅的高度等，均與員工的心理活動(dòng)及生產(chǎn)率緊密相關(guān)。“零距離”管理“信息化”已成為當(dāng)今最時(shí)髦的詞兒了。互聯(lián)網(wǎng)、筆記本電腦和無(wú)線通信工具的廣泛運(yùn)用，使得我們的管理者足不出戶就可以了解下屬的一舉一動(dòng)了，靠在辦公室的椅背上就可以輕輕松松與屬下互通信息。但是，任何先進(jìn)的“搖控式”管理，都無(wú)法代替面對(duì)面的情感交流與溝通，也無(wú)法取代你對(duì)下屬的微笑，許多國(guó)際知名大企業(yè)的高層管理人員都把“走出辦公室”深入基層及和員工“零距離”接觸作為考核管理人員的一種方式。※※※※※※鮑勃·安德森，美國(guó)阿爾科公司總裁。他“轉(zhuǎn)悠”成癮，常常走出辦公室一邊“轉(zhuǎn)悠”，一邊檢查下級(jí)管理人員是否也在“轉(zhuǎn)悠”。當(dāng)他“轉(zhuǎn)悠”到某地，向某一個(gè)部門打時(shí)，恰好部門的負(fù)責(zé)人接了。他馬上就來(lái)了氣，當(dāng)即表示對(duì)這位不下去“轉(zhuǎn)悠”的負(fù)責(zé)人感到非常失望。麥克弗森，美國(guó)達(dá)納公司的負(fù)責(zé)人。他曾因干過(guò)這樣一件事而傳為佳話：他手下有一名經(jīng)理，在某部門呆了6年還不能全部說(shuō)出手下人員的姓名，麥克弗森一氣之下干脆就解雇了那位經(jīng)理。此事在公司引起了很大的震動(dòng)。美國(guó)普羅克特甘布爾公司也十分推崇“轉(zhuǎn)悠”管理，該公司一個(gè)制造廠的領(lǐng)導(dǎo)人曾這樣回憶說(shuō)：“我受到一次最來(lái)歷的訓(xùn)斥，是我早期做管理工作時(shí)候，有一天上午，來(lái)自辛辛那提總部的一位上司‘轉(zhuǎn)悠’到了我所在的部門，發(fā)現(xiàn)我正在辦公室里坐著看報(bào)紙，當(dāng)時(shí)我受到的就不僅僅是挨罵了?！盓.卡爾遜，美國(guó)聯(lián)合航空公司總裁。他每年跟機(jī)巡視20萬(wàn)英里，他說(shuō)：“我喜歡人們認(rèn)出我來(lái)，喜歡他們向我提出建議，喜歡他們?yōu)樽约鹤詈玫闹饕舛掖舐暊?zhēng)辯。當(dāng)我獲得有用的信息時(shí)，我就到一線去開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)，去召集有關(guān)負(fù)責(zé)人，向他們通報(bào)?！笨栠d規(guī)定，該公司其他15名高層管理者每年也都必須巡視20萬(wàn)英里，他們65%以上的工作時(shí)間都在現(xiàn)場(chǎng)。公司要求企業(yè)的上層管理者務(wù)必經(jīng)常深入到普通職員中，了解情況，掌握信息?？档?，波音公司總裁。波音公司在1994年以前曾遇到一些困難，康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著大火坑講述有關(guān)波音的故事。康迪請(qǐng)經(jīng)理們把不好的故事寫下來(lái)扔到火里燒掉，以此埋藏波音史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，用來(lái)鼓舞士氣。在他的示范下，企業(yè)高層管理得常常和員工一塊兒講故事，并成了一條不成文的規(guī)定。當(dāng)好下屬的教練“主管不是千里馬，而應(yīng)是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁?！薄白鲆粋€(gè)教練”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工自己發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。同時(shí)，教練技術(shù)還是啟動(dòng)管理者的其他能力諸如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力的工具，對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織和微笑團(tuán)隊(duì)管理有獨(dú)特的作用。為此，一個(gè)出色的教練必須具備以下素質(zhì)：（1）要在對(duì)自己的能力和不足都有充分了解的基礎(chǔ)上充滿自信。（2）待人友好，信賴員工并真誠(chéng)地希望他們成功。（3）甘做配角，不求榮耀。（4）善于體察別人的想法。（5）敏感，知道何時(shí)該插話，何時(shí)該安靜地聽(tīng)。（6）耐心、富有幽默感。除了具備以上基本素質(zhì)外，一個(gè)教練還必須通曉以下四項(xiàng)基本技能：傳播、咨商、績(jī)效評(píng)估、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。1、傳授主管將做好一份工作所需的專業(yè)知識(shí)、技巧及方法通過(guò)有系統(tǒng)的整合、規(guī)劃成有成效的訓(xùn)練模式；再通過(guò)缺席的配合及執(zhí)行成效評(píng)估，毫無(wú)保留地傳授給部屬，使他們做好分內(nèi)工作。2、咨商部屬學(xué)得專業(yè)知識(shí)及方法后，如何能排除人為、環(huán)境的困難，將專業(yè)技能應(yīng)用于工作中呢？此時(shí)便進(jìn)入員工輔導(dǎo)最重要的階段——咨商。咨商是主管協(xié)助部屬培養(yǎng)個(gè)人解決問(wèn)題的能力。主管有好的咨商能力，可以在部屬個(gè)人問(wèn)題變成嚴(yán)重危機(jī)前先予以化解，預(yù)防人員的流失，并建立部屬的忠誠(chéng)度及企業(yè)的向心力。3、績(jī)效評(píng)估當(dāng)部屬因主管的咨商而建立高品質(zhì)工作能力后，心理輔導(dǎo)的下一個(gè)階段，便是運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的方法及技藝，來(lái)認(rèn)同部屬克服瓶頸所做的突破性努力。所以績(jī)效評(píng)估具有正面及長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義，它是激勵(lì)部屬不斷奮發(fā)向上的最佳方法。4、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是“以人為本的”管理方式。它要求你通過(guò)建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對(duì)面的交流來(lái)密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參與員工的工作。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問(wèn)、傾聽(tīng)和協(xié)調(diào)技巧把權(quán)力交給他們現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來(lái)越忙，往往是從早忙到晚，節(jié)假日也不休息；而員工的責(zé)任心好像越來(lái)越差，整個(gè)企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們是否想過(guò)，當(dāng)自己忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，是不是做了許多下屬該做的事情呢？主管不是千里馬，而應(yīng)是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問(wèn)題，也是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出的難題。以前在績(jī)效系統(tǒng)公司擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)的瑞佛，寫信告訴我這個(gè)實(shí)例：賈里納是隆柏克聯(lián)合學(xué)區(qū)的專案指導(dǎo)，他在讀了哈維和路西寫的《邊走邊聊》之后，覺(jué)得每份辦公室用品的采購(gòu)申請(qǐng)都要經(jīng)過(guò)他簽名批準(zhǔn)，實(shí)在無(wú)聊。于是授權(quán)給屬下自行簽發(fā)。他說(shuō)此舉對(duì)他的屬下幾乎和多給兩個(gè)禮拜的假一樣——他們都很高興有此權(quán)力。你知道嗎？現(xiàn)在辦公用品的支出費(fèi)用比過(guò)去幾年都要少。通過(guò)對(duì)主管的工作進(jìn)行觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的，他只需要做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和前途的20%的工作即可。尊重別人最好的方法，就是授權(quán)給別人發(fā)揮他的判斷力。不過(guò)，記住，給他們這種權(quán)力的時(shí)候，也要容許他們出些差錯(cuò)。利用這些差錯(cuò)作為教育的機(jī)會(huì)，別讓它變成打擊員工的工具。他們第一次出錯(cuò)時(shí)你的處理方式，會(huì)決定他們是不是愿意再冒險(xiǎn)接受授權(quán)的決定。需要著重說(shuō)明的是：無(wú)論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無(wú)法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下入的話，那只能說(shuō)他是退位而不是放權(quán)。各級(jí)主管在此常犯的錯(cuò)誤就是“授權(quán)時(shí)他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當(dāng)部屬無(wú)法完成指派的任務(wù)時(shí)，他會(huì)將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對(duì)自己，更要對(duì)部下的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。授權(quán)的秘訣有如下幾種：1、量其能，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識(shí)水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會(huì)貽誤大事。企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)、觀察、訪談等方法對(duì)員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。2、制約授權(quán)對(duì)剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時(shí)對(duì)他們的行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過(guò)程和技能。主管這時(shí)是指導(dǎo)者的身份，只需對(duì)部屬進(jìn)行詳加指教即可。3、彈性授權(quán)當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)后，但技能欠缺時(shí)，這時(shí)就可以采取彈性授權(quán)制，不定時(shí)交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員的角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長(zhǎng)起來(lái)。4、充分授權(quán)實(shí)施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，對(duì)這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時(shí)只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個(gè)階段是從低到高，依次遞進(jìn)的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。授權(quán)后還應(yīng)注意以下幾方面：1、明確授權(quán)確定必須向授權(quán)者制定明確無(wú)誤的任務(wù)目標(biāo)，說(shuō)明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及你期望的成果，目標(biāo)要盡可能量化，切實(shí)可行。實(shí)踐表明：在授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部屬參與目標(biāo)制定；至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、傳授工作秘訣許多看似簡(jiǎn)單的工作里面有很多無(wú)形的壁壘和竅門，作為主管人員或許是早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時(shí)就需要面授機(jī)宜，向部屬講述完成任務(wù)時(shí)常采用的方法、程度、重點(diǎn)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項(xiàng)工作的最終目的等等。3、組織有效配合授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時(shí)必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等到的權(quán)利。要弄清楚完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)有者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書(shū)面協(xié)調(diào)。這時(shí)需要主管向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指示他們大力配合。微笑團(tuán)隊(duì)的“中點(diǎn)危機(jī)”管理由于目的和成員構(gòu)成的不同，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展模式都有所不同。但所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)失去平衡的階段。即由于突變或能量爆發(fā)，團(tuán)隊(duì)表面上的慣性被打破。另外，在每個(gè)團(tuán)隊(duì)生命周期的中心，都會(huì)爆發(fā)一些危機(jī)。我們叫它“中點(diǎn)危機(jī)”，這和我們平時(shí)的觀察是一致的。在這一階段，許多成員會(huì)驚謊失措，這里有一個(gè)通用的團(tuán)隊(duì)危機(jī)處理模式供大家參考：（1）在組建初期，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)因各自任務(wù)的不同而不同。（2）在第一階段會(huì)召開(kāi)一些會(huì)議來(lái)解決沖突、收集信息、處理問(wèn)題。（3）中點(diǎn)危機(jī)會(huì)議著重圍繞團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。不同的團(tuán)隊(duì)圍繞目標(biāo)、修改報(bào)告草案、制定項(xiàng)目提綱、處理沖突等方面召開(kāi)會(huì)議。這一階段很緊張，但正是在緊張之中能夠?qū)ふ业椒较?。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷這樣的過(guò)程。不同的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程以后會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)局：解散、重建或重新定義自身。（4）經(jīng)歷過(guò)蛻變之后，團(tuán)隊(duì)又會(huì)召開(kāi)一系列的會(huì)議（第二階段）：商討完成任務(wù)的行動(dòng)步驟。（5）每個(gè)團(tuán)隊(duì)基本完成目標(biāo)，召開(kāi)最后的慶功會(huì)。如果你能認(rèn)清你的團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)歷的階段，你就能夠幫助團(tuán)隊(duì)沿著軌道前進(jìn)。在群體的發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程中，成員情緒忽高忽低，又出現(xiàn)危機(jī)是正常的。但這并不是說(shuō)你應(yīng)該忽視發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)急著敷衍了事地去完成任務(wù)，或草草地交差；如果成員都想息事寧人，不愿意解決沖突；如果他們不把群體當(dāng)一回事，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量就會(huì)被嚴(yán)重破壞。如果團(tuán)隊(duì)了解到自己所焉得虎子的階段并且善于分析所發(fā)生的事情，那么這種中點(diǎn)危機(jī)就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，利用得當(dāng)則能夠保證團(tuán)隊(duì)富有創(chuàng)造性地、高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！拔⑿F(tuán)隊(duì)”的心態(tài)建設(shè)許多成功團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們：團(tuán)隊(duì)心態(tài)是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)發(fā)展的深層動(dòng)因。團(tuán)隊(duì)心態(tài)即團(tuán)隊(duì)互信感、歸屬感和效能感受，是構(gòu)筑高效團(tuán)隊(duì)的深層心理基石。團(tuán)隊(duì)互信感即成員間的彼此信任；歸屬感即如何將“小我”與“大我”融為一體；效能感則是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)成功完成特定任務(wù)所擁有的整體能力的信念?？偨Y(jié)起來(lái)，微笑團(tuán)隊(duì)心態(tài)建設(shè)的途徑有：1、嚴(yán)格甄選與團(tuán)隊(duì)價(jià)值匹配的成員甄選與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀相匹配的成員，是塑造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)心態(tài)的重要保證。在團(tuán)隊(duì)組建前，應(yīng)設(shè)計(jì)可靠有效的甄選程序和方法?？蓢L試如下方式：（1）案例分析法。請(qǐng)應(yīng)聘者對(duì)某一典型價(jià)值觀案例進(jìn)行分析，譬如詢問(wèn)：“如果你是其中的主人公，將作何反應(yīng)？”進(jìn)而從對(duì)方的反應(yīng)中考察其價(jià)值觀傾向。（2）情境模擬法。請(qǐng)應(yīng)聘者對(duì)某一價(jià)值觀明顯沖突的兩難情境進(jìn)行角色扮演，觀察其言語(yǔ)和行為反應(yīng)。（3）辯論法。針對(duì)某一價(jià)值觀議題，請(qǐng)兩名應(yīng)聘者展開(kāi)辯論，考察其論據(jù)中隱含的價(jià)值觀傾向。選拔價(jià)值觀相匹配的人員，將為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)心態(tài)的塑造奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。2、塑造積極有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為方式、能力素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是團(tuán)隊(duì)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的決定因素。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的日常心理與行為，不僅會(huì)對(duì)成員的價(jià)值觀、態(tài)度和行為產(chǎn)生熏染和塑造作用，而且會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)心態(tài)（即互信感、歸屬感和效能感）的營(yíng)建。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要努力塑造其全面的能力結(jié)構(gòu)，如自我管理能力、管理溝通能力、管理團(tuán)隊(duì)和管理變革能力等等：另一方面要注重塑造自身熱情主動(dòng)、盡責(zé)敬業(yè)和開(kāi)放創(chuàng)新的人格魅力。3、提高團(tuán)隊(duì)的情緒智力情緒智力是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)心態(tài)的重要基礎(chǔ)，也是塑造團(tuán)隊(duì)心態(tài)的突破口。V.U.Druskat和S.B.Wolff認(rèn)為，提高團(tuán)隊(duì)的情緒智力有如下方式：（1）在增進(jìn)情緒認(rèn)識(shí)能力方面，包括人際理解、觀點(diǎn)采擇、團(tuán)隊(duì)的自我評(píng)價(jià)、尋求反饋和組織理解等方法。（2）在提高情緒調(diào)節(jié)能力方面，包括關(guān)愛(ài)、對(duì)質(zhì)、創(chuàng)設(shè)肯定性環(huán)境、構(gòu)建社會(huì)支持系統(tǒng)和積極因素的問(wèn)題解決等方法。4、構(gòu)建開(kāi)放而坦誠(chéng)的支持性溝通機(jī)制支持性溝通機(jī)制是保證“團(tuán)隊(duì)績(jī)效大于成員績(jī)效之和”的必要前提。構(gòu)建這一機(jī)制需堅(jiān)持兩個(gè)原則：其一，無(wú)條件接納原則，即每個(gè)成員都應(yīng)將他人作為一個(gè)平等的、有尊嚴(yán)的個(gè)體來(lái)接納，避免用自己的成見(jiàn)和偏愛(ài)對(duì)他做出主觀臆斷；其二，無(wú)對(duì)錯(cuò)評(píng)判原則，即每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)討論或決議中，不用簡(jiǎn)單的是非對(duì)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他人觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。上述原則在團(tuán)隊(duì)溝通中具體表現(xiàn)為：（1）在界定問(wèn)題時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)大家各抒已見(jiàn)，保護(hù)成員的創(chuàng)造性思維。（2）在團(tuán)隊(duì)商議時(shí)，應(yīng)注意積極傾聽(tīng)，運(yùn)用事實(shí)和根據(jù)做出回饋。（3）在評(píng)價(jià)方案時(shí)，不應(yīng)隨意貶抑任何方案的價(jià)值，而應(yīng)盡可能全面地列出各方案的優(yōu)點(diǎn)和局限性。（4）在確定方案時(shí)，應(yīng)博采眾長(zhǎng)，簡(jiǎn)化和概括各種建議。5、實(shí)施富有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)目前，我們?cè)谄髽I(yè)中的研究實(shí)踐表明，交互作用分析（TransactionalAnalysis）技術(shù)和團(tuán)體心理輔導(dǎo)對(duì)于塑造團(tuán)隊(duì)心態(tài)頗具價(jià)值。交互作用分析技術(shù)能夠有效促進(jìn)成員認(rèn)識(shí)自我，感悟他人，即提高人際理解能力?；诖耍瑢?shí)效性和科學(xué)性兼?zhèn)涞膱F(tuán)體心理輔導(dǎo)則直接致團(tuán)隊(duì)心態(tài)的建設(shè)，譬如，“盲人與拐棍”和“天使與主人”等活動(dòng)，有助于塑造團(tuán)隊(duì)的互信感；“我心底的老照片”和“感恩的心”等活動(dòng)則有助于塑造團(tuán)隊(duì)心態(tài)方面的功效，也越來(lái)越受到企業(yè)的重視?？梢?jiàn)，為了塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的心態(tài)，企業(yè)有必要實(shí)施富有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)?！拔⑿F(tuán)隊(duì)”的文化建設(shè)1、團(tuán)隊(duì)形象在一起工作過(guò)一段時(shí)間以后，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)樹(shù)立自身的形象。團(tuán)隊(duì)形象是團(tuán)隊(duì)文化的一部分。如果團(tuán)隊(duì)對(duì)自身的特征很了解，這對(duì)激發(fā)成員的行為很有幫助。就像我們個(gè)人，如果我們很清楚自身的特點(diǎn)，那么就能塑造出自己的行為模式。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠塑造出一個(gè)積極向上的自我形象。成員之間用幽默、想像或隱喻等來(lái)描述他們對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的感受，這將有利于團(tuán)隊(duì)塑造自身形象。例如，團(tuán)隊(duì)中的一員：“我們已經(jīng)越過(guò)了多座山，我該給我的鞋釘個(gè)鞋掌了?！绷硪粋€(gè)可能回應(yīng)說(shuō)：“是啊，我的小鑿子和攀援繩已經(jīng)拿在手上了?！爸T如此類的評(píng)論有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展出這樣一種形象：一群相互配合、訓(xùn)練有素的登山者，攀援著一座艱險(xiǎn)的山峰，立志要將勝利的旗幟插上山頂。在協(xié)作過(guò)程中，這種形象、團(tuán)隊(duì)成員之間的評(píng)論將有且助于大家形成共同的溝通基礎(chǔ)。比如有一天，當(dāng)有人在討論某個(gè)難題時(shí)說(shuō)“稍等，我去把我的釘子拿來(lái)”，這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中所有的人都明白他的意思。這是一種積極的、共同的、健康的形象。當(dāng)面臨問(wèn)題時(shí)，擁有這種形象的團(tuán)隊(duì)相對(duì)于一個(gè)形象比較弱的團(tuán)隊(duì)而言，更愿意迎接挑戰(zhàn)——登上山頂。不幸的是，像個(gè)人一樣，團(tuán)隊(duì)有可能形成消極的、破壞性的形象。當(dāng)然，及時(shí)識(shí)別并能把握可能產(chǎn)生健康積極群體形象的時(shí)機(jī)。上些小型群體的文化有時(shí)會(huì)很強(qiáng)：他們的形象非常明晰，外人光憑這些團(tuán)隊(duì)成員的行為、著裝和談吐就能判別出他們是誰(shuí)。兄弟會(huì)、婦女會(huì)、職業(yè)團(tuán)體或是一個(gè)組織中的某些部門就表現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象。這可能是件好事，也可能是件壞事。因?yàn)檫@有可能會(huì)導(dǎo)致這些群體過(guò)度自負(fù)、驕傲或是高度一致。但不管理怎么說(shuō)，我們必須清楚一個(gè)團(tuán)隊(duì)形象是多么重要和富有影響力。2、共同遠(yuǎn)景對(duì)于擁有在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)歷的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，他們一定都很清楚共同的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景：在遠(yuǎn)景的指導(dǎo)下，成員們清楚行動(dòng)方向，明確具體的行動(dòng)內(nèi)容。這種遠(yuǎn)景比目標(biāo)和目的更全面。它是團(tuán)隊(duì)對(duì)工作結(jié)果的整體展望。如果一個(gè)人能清晰地刻畫(huà)出自己所追求的目標(biāo)，那么他（她）隨后采取的步驟和自己設(shè)定的階段性目標(biāo)就會(huì)更鮮明、更實(shí)際。將目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化有助于一個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。類似的，如果團(tuán)隊(duì)也利用這個(gè)方法，那也將有助于團(tuán)體成員認(rèn)清他追求的方向，一步一步地前進(jìn)。高效團(tuán)隊(duì)，竅門在“微笑”“我們的群體可以變成團(tuán)隊(duì)嗎？”“當(dāng)然可以，竅門在微笑?！苯M織一個(gè)群體是一回事，但是，將其凝聚成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完全是另外一回事，幾乎每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)令人昏昏欲睡的會(huì)議。幾乎每個(gè)人都在抱怨：“我再也不想和這些人一起工作了?！边@顯然不是令人愉快的場(chǎng)面。在這里，我將提供一個(gè)可以讓人們?yōu)橹畩^斗的、完全不同的模式：“微笑團(tuán)隊(duì)模式”。1、“微笑團(tuán)隊(duì)模式”的特征（1）渴望成功。微笑團(tuán)隊(duì)有活力、負(fù)責(zé)任。在成功的基礎(chǔ)上尋求繁榮發(fā)展。（2）不斷改進(jìn)。他們對(duì)自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進(jìn)步。（3）離經(jīng)不叛道。他們遵循原則和方針，但又不拘泥于規(guī)則。能夠堅(jiān)持和他人溝通。無(wú)論是獨(dú)自工作還是群體工作都能獲得高效。（4）主動(dòng)進(jìn)取。他們反應(yīng)迅速、態(tài)度積極樂(lè)觀，行動(dòng)能力強(qiáng)。（5）重視領(lǐng)導(dǎo)。他們敬重識(shí)大體、有活力、敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并且希望在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下共同爭(zhēng)取外部資源與支持。（6）以人為本、強(qiáng)調(diào)協(xié)作。他們尊重知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)勝過(guò)身份和地位。他們注重合作及解決問(wèn)題。2、“微笑團(tuán)隊(duì)”在履行任務(wù)過(guò)程中的表現(xiàn)（1）以使命和目標(biāo)為導(dǎo)向。他們持之以恒但又不失靈活。在為完成使命而設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的同時(shí)，不斷問(wèn)自己：“我們究竟想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？”（2）理性、頑強(qiáng)并勇于創(chuàng)造。他們能夠分清事情的輕重緩急，并能勇敢面對(duì)問(wèn)題。能夠選擇各種合適的方法清除障礙。方法可以是靈活的、創(chuàng)造性的或者規(guī)范化的。（3）富有創(chuàng)新。他們能夠適度冒險(xiǎn)，以獲取卓著成績(jī)。3、在維護(hù)關(guān)系過(guò)程中“微笑團(tuán)隊(duì)”能夠做到（1）善于構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。能夠與那些相關(guān)的、能幫助他們的人建立各種正式的與非正式的關(guān)系。（2）容易接近。他們不斷和外界接觸，讓外界了解自身，積極尋求外部的反饋和幫助。（3）敬業(yè)。他們理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并希望實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。他們?cè)谝粋€(gè)開(kāi)放的文化中發(fā)展。他們所在系統(tǒng)授予人們權(quán)力，也希望他們承擔(dān)責(zé)任，以便完成雙方共同商定的目標(biāo)。（4）與所在的組織互相影響、共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人一樣擁有權(quán)力，因?yàn)閭€(gè)人的影響力取決于信譽(yù)而非權(quán)威。我們?cè)?jīng)看到過(guò)積極、強(qiáng)勁團(tuán)隊(duì)中的成員相互慶祝：“我們真棒！”當(dāng)這種感覺(jué)能夠激發(fā)人們追求更大、更好的目標(biāo)時(shí)，這就是最好的結(jié)果。與些同時(shí)，微笑團(tuán)隊(duì)也必須認(rèn)識(shí)到危險(xiǎn)所在：“微笑團(tuán)隊(duì)有時(shí)候會(huì)驕傲自滿——這將導(dǎo)致他們的衰敗?！眻F(tuán)隊(duì)成員自我感覺(jué)太好、過(guò)分親近也可能導(dǎo)致過(guò)度利已、盲目、產(chǎn)出下降及傲慢自大的后果。綜上所述，我們可以從以上各點(diǎn)中了解到微笑團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)確形象。要真正實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，還需要很多的理解和努力，微笑團(tuán)隊(duì)不會(huì)輕易產(chǎn)生。何為有效的團(tuán)隊(duì)很少有人懷疑有效團(tuán)隊(duì)的重要性，也就是說(shuō)當(dāng)成員在同樣的場(chǎng)所不能工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)就不能政黨發(fā)揮自己的功能。有效的團(tuán)隊(duì)在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以前就已經(jīng)出現(xiàn)了，但是一直沒(méi)有蓬勃發(fā)展起來(lái)。這種趨勢(shì)由于全球化而得到支持，使速度和標(biāo)準(zhǔn)保持一致，同時(shí)提高技術(shù)將使真正的工作取代英特網(wǎng)。然而，在有效的工作和通過(guò)更傳統(tǒng)的方式工作之間有相當(dāng)深刻的差別。從互動(dòng)的模式，記憶能力，交流方式，關(guān)鍵選擇的意識(shí)方面我們可以看到一些最顯著的區(qū)別。在一個(gè)傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)工作中，交互作用表現(xiàn)在一對(duì)一和團(tuán)體特殊的融合，然而有效的情境更偏愛(ài)一對(duì)一。另外，自從團(tuán)體覆蓋了有記錄歷史的許多內(nèi)容以來(lái)，記憶是高度主觀的；在有效的情況下，幾乎每一件事情都以一種方式或另一種方式獲得了拯救。在傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)中，口頭的交流多于書(shū)面交流，然而有效的情境卻與之相反。最后，在形體相近的團(tuán)體中，關(guān)鍵性的選擇經(jīng)常被忽略。在有效的空間中，這樣的選擇常常表現(xiàn)得更清晰有力了。這些差別正從正反兩方面影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效的挑戰(zhàn)。換句話說(shuō)，這些基本點(diǎn)中的一些因素將會(huì)變得更容易實(shí)施，而另外一些因素則會(huì)更難運(yùn)用。所以，各種各樣不同的工具和方法將為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)真正團(tuán)隊(duì)工作提供保證。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)從來(lái)都不是無(wú)領(lǐng)導(dǎo)者的。相反，它卻能夠在不同的時(shí)間、通過(guò)不同的方式吸取每一個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)能力。真正的團(tuán)隊(duì)通過(guò)在成員中轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)者的角色，依靠任務(wù)來(lái)提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者的衣缽自然會(huì)傳給那些有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)處理特殊問(wèn)題的成員。在組織高層中，一個(gè)特殊團(tuán)隊(duì)的工作發(fā)生了。由于根深蒂固的習(xí)慣和勢(shì)不可擋的時(shí)間壓力，轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)角色變得更具有挑戰(zhàn)性。不過(guò)，組織中大多數(shù)有效的團(tuán)隊(duì)工作都表明了組織中所有成員在不同時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的能力。這種能力并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都容易具備的，它要求有獨(dú)立的觀察力并且要從正式的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員那里獲得支持。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)越復(fù)雜多變，對(duì)于每一個(gè)成員來(lái)說(shuō)，用他的技能和經(jīng)驗(yàn)去適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)就顯得更為重要。在追求不同的集體工作成果中，利用每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)將成為未來(lái)最好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)關(guān)鍵特征。僅僅依靠觀察和直覺(jué)把團(tuán)隊(duì)的機(jī)遇變成鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的行為間不夠的。一些有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在所有情境中都追求團(tuán)隊(duì)行為，然而有些領(lǐng)導(dǎo)卻像對(duì)瘟疫一樣惟恐避之不及。直覺(jué)既沒(méi)有正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)產(chǎn)生真正高績(jī)效組織要求的團(tuán)隊(duì)，而且直覺(jué)產(chǎn)生錯(cuò)誤的代價(jià)是昂貴的。在工作情境下，團(tuán)隊(duì)的努力要求單個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確辨明無(wú)用的時(shí)間，無(wú)效的成員，沮喪的發(fā)起人。在一種情境下單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的努力保證了真正的團(tuán)隊(duì)能力，這既鍛煉了領(lǐng)導(dǎo)能力，又挖出了工作的潛力。同時(shí)一個(gè)采取折中方案的單位往往把兩個(gè)領(lǐng)域的最壞方面結(jié)合了起來(lái)。成功的經(jīng)驗(yàn)：弗里托雷公司2021年1月1日到9月底期間，弗里托雷公司的工廠里有58名雇員因紀(jì)律原因而被開(kāi)除。公司在10月份和11月份建立了DWP制度，并且在新年元旦前一切都已安排就緒。所有的管理人員都已得到培訓(xùn)，所有的雇員都參加了說(shuō)明情況的活動(dòng)安排。公司很坦率，并不諱言公司遇到了問(wèn)題并且需要大家的幫助。2021年1月11日，新方法開(kāi)始實(shí)際操作。過(guò)了9個(gè)月，到2021年10月1日，解雇人數(shù)從前一個(gè)年度的58人降到了19人。因?yàn)楣芾砣藛T放棄了懲罰性的做法，并開(kāi)始用慎重的、維護(hù)人尊嚴(yán)的方法處理問(wèn)題，對(duì)有良好工作表現(xiàn)的賞識(shí)大增加了，因此，士氣提高了。氣氛不再是毒化有害的。人們現(xiàn)在感到工廠是一個(gè)良好的工作場(chǎng)所。薯片上也不再出現(xiàn)污言穢語(yǔ)。又過(guò)了一年，到2021年全年只解雇了2個(gè)工廠。這家工廠得到了改造。其他工廠的經(jīng)理們開(kāi)始來(lái)訪，看看公司到底是怎么做的。此后，他們開(kāi)始在自己那里實(shí)施這一方法，并且發(fā)現(xiàn)在那些以前根本沒(méi)有這種問(wèn)題的地方，新方法也同樣行之有效。銷售公司和財(cái)務(wù)公司也開(kāi)始導(dǎo)入這一制度。其他公司風(fēng)聞弗里托雷公司正在進(jìn)行變革，便也紛紛打來(lái)了解情況。事情就這樣不斷傳揚(yáng)開(kāi)了。這樣做的作用如下：1、培養(yǎng)了雇員的尊嚴(yán)感和自尊心現(xiàn)在，數(shù)以百計(jì)的公司已采用了不用懲罰手段的紀(jì)律方法，這并不是因?yàn)樗麄兊墓緝?nèi)部發(fā)生了什么變化，而是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)這一方法符合看重尊嚴(yán)、看重個(gè)人責(zé)任感和自尊心的企業(yè)文化。2、使工作人員更有責(zé)任感傳統(tǒng)懲罰性方法的最大難處在于它太缺乏要求。當(dāng)雇員收到一紙警告或一紙斥責(zé)時(shí)，他只是因其所作所為而受到責(zé)罵以及如若依然故我的話就會(huì)受到更重責(zé)罰的威脅；既沒(méi)有要求他，也沒(méi)有給他提供機(jī)會(huì)讓他做出正式的改弦更張的承諾。雇員在接受違紀(jì)停職停薪處分時(shí)，也沒(méi)要求他利用這一時(shí)間認(rèn)真思考工作的目的；只能是你怎么判他，他就怎么受罰而已。但是在不用懲罰手段的紀(jì)律制度下，接到口頭提醒或書(shū)面提醒的人并不因其過(guò)去的事而受到懲罰。他只是被正式提醒機(jī)構(gòu)對(duì)他的期望，而且同樣重要的是還提醒他，符合公司對(duì)他的期望以及做好所拿工資的那一份工作乃是他的責(zé)任。在批評(píng)別人之前，應(yīng)先想想自己母蟹對(duì)小蟹說(shuō)：“孩子，你為什么橫著走路？要直著走才合適?！毙⌒氛f(shuō)：“媽媽，你帶路。我照著走吧?！蹦感凡粫?huì)直著走，于是孩子也笑她笨。做什么事情大概都是這樣，勸別人做容易，自己做起來(lái)就很難。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，但大多數(shù)管理者在懲罰下屬時(shí)都忘記了這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，憤怒和高高在上的情緒緊緊抓住了他，他只想到了指出錯(cuò)誤，卻忘了如何去解決問(wèn)題。我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查，要管理人員列出在工作中雇員可能會(huì)問(wèn)他們的最難回答、最令人尷尬、最使人為難的問(wèn)題。雇員所提出的問(wèn)題中，大多數(shù)常暴露出下列問(wèn)題，他們自己可能也還沒(méi)有完全解決：l在公司大談需要降低成本費(fèi)用的時(shí)候，我們?yōu)槭裁匆顿Y這么多錢搞這樣一個(gè)方案？l這難道不是一種把人趕走的更快的方法嗎？l這個(gè)方案、那個(gè)方案我見(jiàn)得多了，這次是不是又是另一個(gè)虎頭蛇尾的主意呢？l這些新步驟只不過(guò)是老一套冠上了新名詞而已，其實(shí)并無(wú)什么新意，對(duì)不對(duì)？l我喜歡你說(shuō)要確認(rèn)和賞識(shí)那些工作干得好的人，不過(guò)你真以為會(huì)那樣做嗎？l如果有某個(gè)經(jīng)理不遵照這一方案辦事而仍然照以前的做法我行我素，會(huì)有什么結(jié)果？如果某個(gè)經(jīng)理看到有人把工作做錯(cuò)了而閑混偷懶，聽(tīng)之任之…其結(jié)果會(huì)怎么樣？下屬真正想從領(lǐng)導(dǎo)他們的人那兒知道的無(wú)非是：那些事你是怎么認(rèn)為的？你真會(huì)為之身體力行嗎？你真相信這樣做會(huì)改變局面并使這兒成為一個(gè)更適合我工作的地方嗎？如果管理者難以做到身體力行的話，他們的批評(píng)或懲罰就根本沒(méi)有令人信服的力量，換言之，雇員們即使表面認(rèn)同，內(nèi)心也沒(méi)有真正認(rèn)同，這樣他們今后犯錯(cuò)的可能性仍然很大，而且他們甚至還有理由認(rèn)為自己犯錯(cuò)是情有可原，無(wú)可厚非的。當(dāng)然，管理者要做到身體力行的意思，并不等于一旦你做到了身體力行，就可以對(duì)犯錯(cuò)誤的下屬隨意懲罰，因?yàn)槲覀兊墓蛦T可不是罪犯，他們有自尊、有價(jià)值的人，理應(yīng)體現(xiàn)尊嚴(yán)和受到尊重。他們中并不是所有的人都能達(dá)到我們所期望的那種高業(yè)績(jī)水平，不管是掃地的人還是高級(jí)經(jīng)理。并不是每一個(gè)我們所雇用的人都能自律到符合我們這種高要求的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的程度?？磥?lái)，必須有一個(gè)正規(guī)的并且為大家所理解的紀(jì)律程序，除此之外別無(wú)選擇。不過(guò)我也意識(shí)到，任何依靠懲罰的方法都不可能指望得到我們所需要的那種盡心盡責(zé)的精神。采用那種方法而引起的紀(jì)律問(wèn)題的原因，正在于紀(jì)律制度本身。我們放棄了那種制度，并創(chuàng)造一種新的方法。接下來(lái)，我們先來(lái)看看非懲罰性的紀(jì)律與傳統(tǒng)的懲罰制度有何異同。微笑的面對(duì)員工的錯(cuò)誤正所謂“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，每個(gè)人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候?？墒欠浅２恍业氖?，我們大部分人都以錯(cuò)誤為恥，但生為凡人，焉能無(wú)過(guò)？所以問(wèn)題不在“有沒(méi)有出錯(cuò)？”而在“出錯(cuò)時(shí)怎樣處理？”我要我的學(xué)生，把MISTAKW（差錯(cuò)）一字分開(kāi)成MIS-TAKE，這時(shí)，我們對(duì)這個(gè)字的感覺(jué)就不一樣了。一部電影要好幾百個(gè)“鏡頭”（takes）才能完成呢，因此，“失誤鏡頭”（MIS-TAKE）不是恥辱，只是不能用的鏡頭而已。大部分人都想掩飾過(guò)錯(cuò)，但是，若把過(guò)錯(cuò)看成是失誤的鏡頭，就可以坦然和別人分享錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)了。著名的發(fā)明家愛(ài)迪生為了發(fā)明電燈，做了上千次失敗的實(shí)驗(yàn)。有人問(wèn)他這上千次失敗的實(shí)驗(yàn)有什么意義呢？愛(ài)迪生回答說(shuō)：至少它們讓我明白了這幾千種方法是行不通的。你瞧，錯(cuò)誤的意義就在于此。許多人一面對(duì)工作及生活的困難和錯(cuò)誤，就會(huì)變得心煩意亂、脾氣暴躁。殊不知，錯(cuò)誤正是上帝帶給你的福音，在你還能承受之前發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤所在，這不是天大的運(yùn)氣嗎？因此，不要吝嗇你的笑容，即使對(duì)于錯(cuò)誤，微笑仍然可以是你的秘密武器。有人告訴我他們?cè)鯓犹幚怼笆д`鏡頭”。一天中發(fā)出最多“作廢”發(fā)票的收銀員，會(huì)得到一頂皇冠，還有“作廢王”的封號(hào)。這是他們?cè)诠ぷ鞣泵χ锌嘀凶鳂?lè)的法子。我甚至建議公司可以每周選個(gè)“錯(cuò)誤王”，拿最大的那個(gè)錯(cuò)誤來(lái)開(kāi)開(kāi)開(kāi)玩笑。這樣不僅能創(chuàng)造一個(gè)分享和學(xué)習(xí)的氣氛，也容許員工有機(jī)會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，并且修正錯(cuò)誤。這樣總比一開(kāi)始遮掩錯(cuò)誤，直到氣沖沖的顧客找上門來(lái)才揭穿要?jiǎng)澦愕枚?。其?shí)，差錯(cuò)若是及時(shí)修正，而且用些創(chuàng)意，不僅主顧皆大歡喜，而且更能造就一個(gè)有價(jià)值的員工。當(dāng)然，要主管輕松看待下屬出錯(cuò)，并不容易；不過(guò)，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)若能包容員工犯錯(cuò)，進(jìn)而鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)說(shuō)明，到頭來(lái)，員工犯錯(cuò)的次數(shù)反而會(huì)減少；因?yàn)樗麄兪窃谥С帧莸沫h(huán)境里工作，而不是恐懼。我們現(xiàn)在生活在“授權(quán)時(shí)代”，許多有見(jiàn)識(shí)的主管都愿意授予下屬權(quán)力，卻未能包容他們犯錯(cuò)。你若能既授權(quán)又包容，員工會(huì)覺(jué)得受到了尊重，你們的盈利一定會(huì)隨之上升。傳統(tǒng)的片懲罰手段60多年了，美國(guó)的種種機(jī)構(gòu)都一直在使用一種共同的程序處理違背機(jī)構(gòu)紀(jì)律的行為。這種方法叫做逐步加重處分的紀(jì)律，詹姆斯·R.拉迪克律師在他的《紀(jì)律：政策與程序》一書(shū)中對(duì)之有十分簡(jiǎn)明的描述：傳統(tǒng)的方法，常常被叫做逐步加重處分或糾正性的紀(jì)律制度（因?yàn)槠淠康氖峭ㄟ^(guò)一步一步加重責(zé)罰來(lái)糾正行為），已發(fā)展成一種相當(dāng)固定的程式。這種程式包括一系列的步驟，其中一個(gè)或幾個(gè)步驟可有可無(wú)。不過(guò)少于三個(gè)或多于五個(gè)步驟是較罕見(jiàn)的。最常見(jiàn)的是下列四個(gè)步驟：（1）某雇員犯一個(gè)錯(cuò)誤，于是就受到口頭警告，并且被告知相同的錯(cuò)誤如若在某一時(shí)間段里再度發(fā)生，對(duì)他的紀(jì)律措施將加重。（2）假如雇員在某一時(shí)間段里又犯了相同的或類似的錯(cuò)誤，他就會(huì)受到書(shū)面警告，這書(shū)面警告將納入某個(gè)人檔案。該雇員會(huì)被告知，如若其行為在某一時(shí)間段里又重演，那就會(huì)再次受到紀(jì)律處分，而且更嚴(yán)厲。（3）假如該雇員在某一時(shí)間段里又故態(tài)復(fù)萌，他就會(huì)被停職停薪一段時(shí)間，并且將受到最后警告。這一警告直言不諱：在某一時(shí)間段里再有這類違規(guī)行為，其結(jié)果將被解雇。（4）假如該雇員在某一時(shí)間段里又違反了相同的規(guī)定，該雇員就被解雇?？墒?，我們找不出這種懲罰性程序有什么實(shí)質(zhì)性的好處。因?yàn)橹贫冗_(dá)不到最基本的功能：造就工作高效而又紀(jì)律嚴(yán)明的人。某人一旦陷入了這一制度，他就幾乎無(wú)法幸免。資料數(shù)據(jù)清楚地告訴我們：幾乎每一個(gè)受到口頭警告的雇員，接著又會(huì)收到書(shū)面警告；幾乎每個(gè)被懲罰性停職的人不久都有會(huì)遭到解雇。這不是哪一個(gè)人的過(guò)錯(cuò)，而是這一制度本身的缺陷。事實(shí)上，對(duì)這一問(wèn)題思考得越多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)因使用懲罰手段作為管理工具去改造有缺陷的工作表現(xiàn)也越多：l管理人員常常給某些人比另一些人留有更多的余地，盡管兩者所犯的過(guò)錯(cuò)相同。如果有兩名雇員每天上班都遲到幾分釧，經(jīng)理馬上會(huì)著手處理那個(gè)在其他方面表現(xiàn)也有缺陷的雇員的問(wèn)題，而另一個(gè)則因無(wú)其他不良記錄而很有可能未被注意并蒙朧混過(guò)關(guān)。但是閑話很快就會(huì)傳開(kāi)，不久人人都知道這個(gè)經(jīng)理是偏心眼的，做事不一視同仁。l因?yàn)楣芾砣藛T即使采取確實(shí)是恰當(dāng)?shù)募o(jì)律措施時(shí)也常常感到不自在，他們往往要等到別無(wú)選擇時(shí)才采取行動(dòng)。這時(shí)，因?yàn)閷?duì)雇員的違規(guī)行為已忍耐了很長(zhǎng)時(shí)間，他們又常常反應(yīng)過(guò)度，此時(shí)對(duì)待該雇員就比他一有違規(guī)行為即可能受到的紀(jì)律處分要嚴(yán)厲得多。而雇員就會(huì)合乎邏輯地認(rèn)為管理人員的嚴(yán)厲反應(yīng)屬于個(gè)人攻擊，尤其是因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)早先的類似事件一直是視而不見(jiàn)和網(wǎng)開(kāi)一面的。l時(shí)間一長(zhǎng)，懲罰就失去了力量。人們已對(duì)之習(xí)以為常，而是，像吸毒者必須不斷加大海洛因劑量一樣，管理人員也必須用不斷升級(jí)的手段去獲得相同的效果。而工作場(chǎng)所的非難、斥責(zé)和“我要給你寫書(shū)面警告”的威脅一旦成了家常便飯，人們也就會(huì)對(duì)之無(wú)動(dòng)于衷了。管理人員的責(zé)備和懲戒很快就成都市背景噪聲的一部分。l處罰最常引起的后果是讓人遠(yuǎn)遠(yuǎn)避開(kāi)。人們總要避開(kāi)使他們受到打擊的東西。如果公司里的雇員認(rèn)為經(jīng)理們的主要工作就是懲罰他們，他們就會(huì)主動(dòng)地回避與上司接觸。l雖然懲罰的近期效果是立即有所改進(jìn)，但其長(zhǎng)期結(jié)果卻是災(zāi)難性的。毫無(wú)疑問(wèn)，要減少不想看到的行為次數(shù)，最快捷最簡(jiǎn)單的方法便是使用某種形式的懲罰手段并使之產(chǎn)生效果。但是違規(guī)行為次數(shù)的減少只是近期結(jié)果。使用懲罰手段還會(huì)產(chǎn)生副作用和長(zhǎng)期結(jié)果——憤怒、冷漠、不滿、灰心喪氣——這種結(jié)果所造成的損失要比任何原發(fā)性違規(guī)行為所造成的損失都大得多。有時(shí)不得不承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：我們的一線管理人員所面臨的是一種幾乎無(wú)法兩全的沖突。一方面，我們要他們當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)、老師和教練，另一方面，我們又要他們充當(dāng)懲罰者。無(wú)怪乎當(dāng)紀(jì)律問(wèn)題發(fā)生時(shí)他們的態(tài)度會(huì)曖昧，裹足不前。有鑒于此，我想作為一名出色的管理者，有必要了解下面的兩條原則。摩托羅拉：賞罰有據(jù)“在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀薄ν辛_拉的用人之道1.績(jī)效評(píng)估的目的摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。2.評(píng)估目標(biāo)摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（Scorecard）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能奉包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。3.避免誤區(qū)有些人在工作中的焦點(diǎn)為是客戶，而是怎樣使自己他的老板滿意。這種情況也會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一種是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上會(huì)花很多精力。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。4.論功行賞摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)Scorecard的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2~3月份，公司挑選管理精英到總部去考核學(xué)習(xí)，到5~6月份會(huì)定下管理人才來(lái)。5.適應(yīng)變革的薪酬在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中牌子中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，此外，還有年終獎(jiǎng)。摩托羅拉意識(shí)到固定工資有好有壞，在2021年對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，增加了一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2021年以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。6.科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬如果員對(duì)自己的薪酬不滿，可向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。有的員工反映說(shuō)工資低，人力資源部就通過(guò)調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。7.大家都有奔頭摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計(jì)劃要發(fā)展到40%。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)樾匠旮撸谀ν辛_拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿一樣多的工資等。摩托羅拉共有1377名有內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。8.情緒可以管理摩托羅拉對(duì)員工辭職也要進(jìn)行面試，專門有辭職面試表格，填寫他們的辭職檔案，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開(kāi)？如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他們？但是有些員工在辭職時(shí)由于某些原因而不會(huì)如實(shí)填寫。所以摩托羅拉人力資源部會(huì)等到他離開(kāi)后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候他可能已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。9.員工意見(jiàn)調(diào)查摩托羅拉人力資源部每年會(huì)做一個(gè)員工意見(jiàn)調(diào)查，有100多個(gè)問(wèn)題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環(huán)境、員工關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系、酬勞、企業(yè)大方向等方面。通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)看員工在摩托羅拉的總體感受。10.人力資源管理信息化在摩托羅拉北亞中心的職工餐廳內(nèi)擺入著觸摸屏式的員工意見(jiàn)反饋系統(tǒng)，員工可以在吃飯的時(shí)候很方便地將工作中的問(wèn)題反饋給人力資源部。例如對(duì)餐廳的飯菜有什么問(wèn)題就可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)反映給有關(guān)部門。員工還可以在網(wǎng)上交易，例如合搭出租車、舊貨交易，還可以查詢自己的年假和餐卡余額?？隙▊€(gè)人尊嚴(yán)的6個(gè)問(wèn)題也可以在網(wǎng)絡(luò)上回答。摩托羅拉正在完善行政信息系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)員工可以刷新個(gè)人檔案，例如婚否、家庭住址、學(xué)位的變遷等。11.多渠道的溝通方式對(duì)員工提出的要求，人力資源部會(huì)認(rèn)真尋求回答。如果員工真的覺(jué)得人力資源部很重視這個(gè)事情，員工也會(huì)重視起來(lái)，主動(dòng)找人力資源部談。員工遇到不公正待遇，申訴的方式很多。首先可以申訴到主管那里，或者主管的主管那里。員工可以匿名的方式寫信給人力資源部，也可直接寫信總裁，人力資源部和總裁辦公室隨時(shí)接待員工來(lái)訪。12.做好兩頭人的工作許多公司在人力資源方面主要圍繞中間一部分人做工作，摩托羅拉則認(rèn)為應(yīng)該做好兩頭人的工作。人力資源總監(jiān)李重彪認(rèn)為，在100名員工中，前面25名是好的，后面25名可能差一些，人力資源部的精力會(huì)主要放在他們身上，給他們發(fā)展；表現(xiàn)好的，人力資源部會(huì)保持他們的激情，處在中間的50人通過(guò)人力資源工作，盡量讓他們往表現(xiàn)好的人中走。人力資源主管對(duì)員工說(shuō)得最多的是：在摩托羅拉不能取巧，也沒(méi)有捷徑，需要學(xué)習(xí)。賺的錢可能在某一天會(huì)沒(méi)有，但是學(xué)習(xí)的東西會(huì)永遠(yuǎn)有。北電網(wǎng)絡(luò)：平等和信任“Howareshareidears?”——北電網(wǎng)絡(luò)的微笑管理1.消除級(jí)別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。北電網(wǎng)絡(luò)盡量在公司內(nèi)部進(jìn)行一項(xiàng)消除級(jí)別的運(yùn)動(dòng)，在組織架構(gòu)上盡量讓組織結(jié)構(gòu)扁平化，整個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)層的層次比較少，“在公司內(nèi)部Title（頭銜）已經(jīng)不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現(xiàn)，不是頭銜。”人力資源總監(jiān)覺(jué)得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)位置都有很清楚的描敘和活動(dòng)范圍，將職位的重點(diǎn)工作告訴管理者。每個(gè)人在職位上又有較大的發(fā)揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發(fā)揮的事情，不會(huì)只有人說(shuō)你可以做什么不可以做什么。北電的人力資源部專門有一種消除級(jí)別的工作-Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開(kāi)始實(shí)行消除級(jí)別（deband）。2.消除級(jí)別的方式北電網(wǎng)絡(luò)公司沒(méi)有非常嚴(yán)格地將人才區(qū)分為技術(shù)和管理人才。在高技術(shù)人才領(lǐng)域，不喜歡帶人，只是自己來(lái)專心鉆研工作的還是大有人在。還有一類人是通過(guò)管理別人來(lái)貢獻(xiàn)自己的才能，北電網(wǎng)絡(luò)不會(huì)特別將兩條道分開(kāi)，但會(huì)給兩種人往高層次發(fā)展機(jī)會(huì)，所以北電網(wǎng)絡(luò)區(qū)別這兩種人為個(gè)人貢獻(xiàn)者（individualcontributor）和管理者（peoplemanager）。這兩條道里面分有不同層次，個(gè)人貢獻(xiàn)者的待遇可以達(dá)到總監(jiān)級(jí)別，這是非常高的待遇。為了消除簡(jiǎn)單的級(jí)別關(guān)系，北電網(wǎng)絡(luò)還采取了“消極”（deband）方式，對(duì)每個(gè)工作都有職位描敘，稱之為JCI（職位復(fù)雜性指標(biāo)），這些指標(biāo)一方面代表了員工的工作職責(zé)，同時(shí)通過(guò)職位分析和人才市場(chǎng)的行情，對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行薪酬定價(jià)。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級(jí)與級(jí)之間的差別也不一樣，例如像JCIforprofessfional)（專業(yè)技術(shù)級(jí)別）分為JCI1~JCI5，管理級(jí)別（JCIforadministration）也分為JCI1~JCI5，但是專業(yè)JCI1的待遇不一定比管理級(jí)別的JCI5低，彼此的分級(jí)不一樣。這樣既區(qū)別不同工作的待遇和員工發(fā)展的方向，又消除了級(jí)別的概念。一個(gè)JCI的專業(yè)人員完全可以管理一個(gè)JCI5的管理人員，但是JCI的薪水完全可以比他帶的JCI5的經(jīng)理高，這是非常正常的事。3.輪換的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工個(gè)人的物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就會(huì)慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。“我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任”北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為“peopleManager”,他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多的時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況少安排一點(diǎn)。在北電，員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部高度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加他的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度員工至少要在崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼?！安豢赡茏屢粋€(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)給他們提供職業(yè)發(fā)展的空間?！?.時(shí)刻消除心中抱怨有時(shí)候由于信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會(huì)時(shí)時(shí)遇到困難和情緒，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進(jìn)行溝通的是自己的經(jīng)理，接下來(lái)是公司的人力資源部，公司還專門有一個(gè)員工關(guān)系小組（EmployeeRelations）,這是北電網(wǎng)絡(luò)公司專門設(shè)置的處理員工關(guān)系的部門，幫助員工解除疑問(wèn)，回饋抱怨，員工遇到工作問(wèn)題不必分先后，可以和任何一方先談。一旦有比較明顯的問(wèn)題，人力資源部首先主動(dòng)介入。北電網(wǎng)絡(luò)在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個(gè)部門的員工遇到情緒問(wèn)題，就可以直接找這個(gè)跟蹤該部門的人力資源員工，這個(gè)人力資源的人既不屬于該部門，又對(duì)部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來(lái)非常方便及時(shí)。人力資源部還專門有一個(gè)人是做員工滿意的（Employeesatisfation）工作，這個(gè)人每個(gè)月召集每個(gè)部門負(fù)責(zé)人力資源部方面的人來(lái)討論部門人力資源問(wèn)題，每個(gè)月人力資源部召集的午餐會(huì)議，由這些人來(lái)參加，通過(guò)很輕松的方式看最近人力資源部做出來(lái)的新項(xiàng)目員工有什么反映，人力資源的年終報(bào)告里面專門有內(nèi)容來(lái)談員工關(guān)系。5.不會(huì)等到員工走時(shí)才留在北電網(wǎng)絡(luò)公司，員工因?yàn)榉N種原因提出辭職時(shí)，公司通常會(huì)執(zhí)行一個(gè)辭職面試流程，人力資源部會(huì)跟這個(gè)員工談話，去看這個(gè)人應(yīng)不應(yīng)該挽留，如何去通過(guò)面試來(lái)獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面，通過(guò)面談，員工能給人力資源部提供一個(gè)可供參考的建議，對(duì)公司改進(jìn)管理效果明顯。員工離職的反饋對(duì)人力資源工作具有重要價(jià)值。如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常優(yōu)秀的人才需要挽留，人力資源部會(huì)找出公司方面存在的問(wèn)題，給員工留下來(lái)提供機(jī)會(huì)。6.信任是管理的真諦“我們北電不考勤，充分信任員工，我們了信任經(jīng)理?！比肆Y源部很少將精力花在員工考勤方面。每個(gè)部門的經(jīng)理要通過(guò)培訓(xùn)熟練掌握一些行為方針，如果一個(gè)員工離行為規(guī)則太遠(yuǎn)，經(jīng)理就會(huì)提出來(lái)。每個(gè)季度北電網(wǎng)絡(luò)都有全體員工大會(huì)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)來(lái)參加，大會(huì)一方面是報(bào)告業(yè)務(wù)方面的事，另外員工有什么問(wèn)題也可在會(huì)上提出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)層和員工進(jìn)行直接問(wèn)答。而且每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)都有他們的部門會(huì)議。“我們做事的時(shí)候一直特別強(qiáng)調(diào)溝通，因?yàn)槲覀儽旧砭褪亲鐾ㄐ诺墓?，我們?duì)客戶的口號(hào)是‘Howtheworldsharesideas?’我們自己要做到的是Howweshareideas?”用培訓(xùn)鼓勵(lì)士氣人員士氣低落的時(shí)候，激勵(lì)他們的有效方法之一，便是以高品質(zhì)的教育培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的自尊心，啟發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓他們了解，即使在動(dòng)蕩的環(huán)境中，他們手中仍然握有選擇、有機(jī)會(huì)在日常人際交往中為這世界帶來(lái)一些改變。無(wú)論他們的工作是什么，他們的上司、同事是誰(shuí)，或是科技進(jìn)步的腳步有多快，他們每一個(gè)人都有舉足輕重的作用。我最近做了一項(xiàng)三梯次的研習(xí)會(huì)，主題是“送出愛(ài)心包裹——重振組織士氣”。其中一梯次的對(duì)象，是金融教育學(xué)會(huì)。這是一家以金融機(jī)構(gòu)為服務(wù)對(duì)象的組織。另一對(duì)象是巴克瑞亞州里奇蒙市的攝政廣場(chǎng)購(gòu)物中心。下面三封信分別是他們?nèi)覚C(jī)構(gòu)的人員，在受訓(xùn)完畢后寫給我的，告訴我，他們?nèi)粘Ｅc人交往中，以希望和關(guān)懷締造的改變。容我向您敘說(shuō)一個(gè)小故事……在上完您的課之后，我了解到自己必須調(diào)整和助手的關(guān)系。我在“事/技巧”的層次毫無(wú)問(wèn)題，但在“人/關(guān)懷”的層次，似乎仍有所不足。因此，我現(xiàn)在的目標(biāo)，就是依照您所教導(dǎo)的理論，改變我們的關(guān)系。感謝您重新為我找回了人的精神，我現(xiàn)在天天以傳播“熱情傳染病”為已任。尼波木奇諾，分會(huì)會(huì)長(zhǎng)夏威夷檀香山在上完課之后的那個(gè)禮拜六，我們這個(gè)部門舉行了一次聚會(huì)，將印有“我是主管”的徽章發(fā)給每一個(gè)人。有許多咨詢?nèi)藛T，現(xiàn)在都會(huì)用心在文件上加一句“祝您一切順利”，或是加上自己的名字和分機(jī)號(hào)碼，以便對(duì)方有問(wèn)題時(shí)可以聯(lián)絡(luò)。我們也做了一條大橫幅，寫著：“結(jié)果由我們決定。”信用部門的人現(xiàn)在主動(dòng)贈(zèng)送零售店人員麥當(dāng)勞抵用券，并加上一張紙條，說(shuō)明有任何問(wèn)題隨時(shí)歡迎他們提出來(lái)。你看，你的研習(xí)會(huì)真的啟動(dòng)了我們的創(chuàng)造力。庫(kù)聳貝克，總財(cái)務(wù)長(zhǎng)巴克瑞克服裝公司我那陣子麻煩不斷，與人相處也問(wèn)題重重。我在十分沮喪的心情下去參加了研習(xí)會(huì)，那時(shí)我腦海里只有一個(gè)念頭：“那我呢？我為什么該對(duì)每個(gè)人好呢？”謝謝你——你敲醒了我，兩度教我熱淚盈眶，重新振作起我的精神。會(huì)后離開(kāi)時(shí)，心情好多了。零售店職員攝政廣場(chǎng)購(gòu)物中心另一位學(xué)員的來(lái)信如下：我無(wú)法以言語(yǔ)形容參加訓(xùn)練課程對(duì)我生命的影響。那天晚上我回家途中一路淚流不止，感覺(jué)到生命里各種把我往下拉的力量，也都隨著眼淚消失殆盡了。我的車還轉(zhuǎn)錯(cuò)了彎，多開(kāi)了5里才發(fā)現(xiàn)走錯(cuò)了路，只因?yàn)槲以谲嚿弦恢睂Ｐ南胫绾螌W(xué)到的東西應(yīng)用到實(shí)際工作及生活上。我的家人已經(jīng)感受到不同，希望我的客戶及同事也都能感受得到。阿塞伊德曾任維吉尼亞州諾?？耸泄I(yè)海事服務(wù)公司的執(zhí)行副總裁，他告訴我他們有位同事，雖然有別家公司以加薪25%挖角，而他們只能加薪6%，但她還是決定留下來(lái)不走。其中一個(gè)主要理由是，公司當(dāng)時(shí)要提供員工持續(xù)品質(zhì)改進(jìn)和團(tuán)隊(duì)合作方面的特殊教育課程。第二天訓(xùn)練課程結(jié)束后，她含著淚告訴大家，她“很高興沒(méi)有離開(kāi)?！边@是她生平第一次受邀參加訓(xùn)練課程，也是工作以來(lái)第一次有人告訴她，她的意見(jiàn)十分重要。這位女士最近對(duì)阿塞伊德說(shuō)：“老板，我們需要再一次鼓舞大會(huì)?！蔽野l(fā)現(xiàn)許多員工從來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)聽(tīng)到這樣的培訓(xùn)，這些機(jī)會(huì)通常只得保留給高層人員。若是你們實(shí)在無(wú)法為所有員工舉行培訓(xùn)或演講，也可以舉行午餐會(huì)、組織看錄像等。錄像帶的內(nèi)容要有啟發(fā)性、有幽默感，要能鼓舞人心又切實(shí)可行，這樣，你將回收到員工的快樂(lè)以及顧客的快樂(lè)。制造驚喜在員工難過(guò)或者繁忙時(shí)候，主管若能適當(dāng)?shù)亟o他們一些意想不到的驚喜，一定能讓他們處境變得好一點(diǎn)，不但如此，更重要的是，讓他們知道你對(duì)他們的關(guān)心和細(xì)心。如：l給你的新下屬一句贊美。l替員工取信，親自送給他。l給心情不好的員工一份不署名的小禮物。l給支援你的單位送一份謝禮。l給員工打個(gè)，告訴他你欣賞他（她）做事的方法。l送下屬一本他（她）喜歡的書(shū)籍、雜志。l外出午餐時(shí)，帶一份冰淇淋給值班的員工。機(jī)械技師尚恩和紐曼在加拿大安大略省奧克維爾市梅納斯柯航公司旗下一家小零件工廠內(nèi)做事，這兩人就是認(rèn)真工作又不失幽默的最佳例證。尚恩和紐曼的工作區(qū)在廠內(nèi)一條通道之間的繁忙交叉點(diǎn)，工作區(qū)和通道間有木板隔間。他們兩人每天都把有趣的剪報(bào)文章、海納斯柯冰上曲棍球隊(duì)的戰(zhàn)績(jī)及其他大家會(huì)感興趣的東西，釘在木板隔間的外墻上，吸引大家駐足觀賞。大部分人停下來(lái)閱讀時(shí)，都會(huì)抓住隔間的上緣或邊緣。這時(shí)，另一邊的尚恩或紐曼，便會(huì)偷偷給他們涂上顏色鮮艷的指甲油。這些“倒霉鬼”常在開(kāi)會(huì)或是吃飯甚至回家后，才突然發(fā)現(xiàn)自己被涂得十分鮮艷的手指甲，卻百思不解。這給了許多社內(nèi)員咯咯暗笑的機(jī)會(huì)。想一想你的下屬有誰(shuí)真的需要打氣——然后給他（她）一個(gè)驚奇，你甚至可以像尚恩、紐曼一樣做個(gè)淘氣的主管。若能鼓勵(lì)員工自發(fā)地提升工作的品質(zhì)，他們會(huì)覺(jué)得工作更有樂(lè)趣，工作的興致也會(huì)更高。位于道納林的洛克威爾國(guó)際公司文書(shū)處理暨訓(xùn)練發(fā)展經(jīng)理麥林德告訴我，去年他們發(fā)生的一件事。當(dāng)時(shí)他們發(fā)現(xiàn)寄給顧客的一份文書(shū)處理軟件中有錯(cuò)誤，于是麥林德寄給顧客一封信，在此摘錄部分內(nèi)容：在這封信中附有一份正確的文書(shū)處理軟件。我們加進(jìn)了一些說(shuō)明，您可以根據(jù)說(shuō)明，更換匯集器里的文書(shū)。造成不便之處，在此致歉，我們也更新了設(shè)定號(hào)碼，以杜絕此事再次出現(xiàn)。盒內(nèi)另外放了一包可可粉，供您在花費(fèi)15分鐘的精神更換文件之后，好好喝上一杯熱可可，慰勞慰勞自己！另有位經(jīng)理人在部屬工作特別繁重時(shí)，會(huì)在部屬桌上放一盒茶包，還有一小罐泡泡沐浴精，附上一張紙條，請(qǐng)他們晚上“好好犒賞自己一番”。我甚至聽(tīng)說(shuō)一名員工會(huì)在她工作的會(huì)計(jì)事務(wù)所報(bào)稅季節(jié)期間，在每位同事桌上放一包“救生圈”牌薄荷糖，外加一張紙條：“撐下去——只剩下21天啦！”密歇要州政府行政部門的勃斯里，告訴我她如何逗?jiǎn)T工和顧客們開(kāi)心：幾年前我在市中心一處駕照辦事處工作的時(shí)候，許多民眾會(huì)上門來(lái)抱怨他們駕照上的照片好丑。有天我想到了職業(yè)攝影師用的道具，所以買了一個(gè)會(huì)尖聲怪叫的黃色塑膠鴨，一副面具眼鏡，上面有八字胡和毛茸茸的濃眉。要為民眾照相時(shí)，我不再問(wèn)他們笑不笑，而是戴上眼鏡，走到照相機(jī)旁邊，給他們一個(gè)驚喜，對(duì)方一定馬上就會(huì)笑容滿面。你瞧，我抓到了他們的笑容，而他們也會(huì)帶著笑意離開(kāi)。經(jīng)由這個(gè)過(guò)程，職員們對(duì)民眾的戒心也隨之瓦解，而擁擠的辦公室內(nèi)原本緊張的氣氛也就煙消云散了。只要有可能，花些巧思，讓員工得到意外的收獲，無(wú)論這人表現(xiàn)如何，或許對(duì)他將是一個(gè)特殊的“贈(zèng)品”，額外的資訊或知識(shí)。你發(fā)揮的創(chuàng)意和自動(dòng)自發(fā)的真心，能使你的團(tuán)隊(duì)和你自己在日常的俗務(wù)瑣事中平添幾分興奮和樂(lè)趣，從而營(yíng)造一個(gè)輕松愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍。你的公司是不是正在遭遇裁員、改造或是技術(shù)和職務(wù)出現(xiàn)巨變？壓力大到叫你精疲力歇？缺乏彼此信任。還有一片‘狗咬狗’的氣氛。士氣低落？如果是，你需要看看這一章。我在世界各地的企業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行演講或擔(dān)任顧問(wèn)，所看到的員工總是不離沮喪、困惑，他們擔(dān)心工作不保、因工作繁重而備受壓力、因變化不斷而神經(jīng)緊繃，他們沒(méi)有關(guān)懷，缺乏希望。蓋·洛普民測(cè)驗(yàn)2021年3月公布的一份調(diào)查報(bào)告指出，他們發(fā)現(xiàn)員工士氣以及工作滿意度，到達(dá)10年來(lái)同一調(diào)查的最低點(diǎn)（參考資料1）。去年《今日美國(guó)》也曾報(bào)導(dǎo)，美國(guó)的工作人口有42%在一天結(jié)束之際，覺(jué)得“精疲力竭?！边@讓我想到2021年7月25日出版的《財(cái)富》（Fortune）雜志刊出的一則故事，名為“油盡燈枯的老板”：有一位行銷經(jīng)理，帶著不屑和疲累，回想她任職的電視臺(tái)最近剛完成的改組工作。她在2021年剛進(jìn)公司的時(shí)候，不但尊敬她的老板，且她帶領(lǐng)的8位屬下更是干勁十足。兩年前，幾位高級(jí)主管出其不意地發(fā)動(dòng)了一項(xiàng)全公司改組計(jì)劃。她說(shuō)：“去年夏天的某一日，我踏進(jìn)辦公室，赫然發(fā)現(xiàn)我一人得負(fù)責(zé)3項(xiàng)全職工作。這樣的工作分量，令我恨透了他們每個(gè)人。結(jié)果，我的老板只能得到我筠有創(chuàng)意的10%和50%的精力?，F(xiàn)在我是典型的尸位素餐，什么事都不干，每天只等著上班領(lǐng)薪水?！?021年1月19日，葉慈在《芝加哥論壇報(bào)》上名為“裁員的教訓(xùn)：士氣需要提振”中指出，重振員工的活力現(xiàn)已成為人力資源主管的第一要?jiǎng)?wù)?；厥盏膯?wèn)卷有41%的人表示這將是2021年的首要工作。負(fù)責(zé)此項(xiàng)調(diào)查芝加哥市劍橋人力資源集團(tuán)的董事長(zhǎng)暨總執(zhí)行長(zhǎng)波爾斯基表示：“企業(yè)將這件事情擺在第一位置，足可說(shuō)明美國(guó)職場(chǎng)的諸多現(xiàn)狀?！蔽蚁嘈胚^(guò)去8~10年間，許多企業(yè)為致力追求品質(zhì)的提升，花了很多時(shí)間我金錢在系統(tǒng)和流程上面，但卻忘了他們最重要的資源——人。我最近聽(tīng)到一位高級(jí)主管說(shuō)：“我們雇用的是‘工人’，結(jié)果來(lái)的是和我們一樣的‘人’?！蔽覀兩钤跇O其復(fù)雜的社會(huì)里，它提供了多種物質(zhì)，這沒(méi)有錯(cuò)，但世人開(kāi)始懷疑，是否為這豐富的物質(zhì)生活付出了太高的精神代價(jià)？我想，我們必須將工作環(huán)境中創(chuàng)造、希望、關(guān)懷、個(gè)人意義甚至樂(lè)趣等精神創(chuàng)造和發(fā)揚(yáng)，這樣企業(yè)才能生存下去。大家都明白，只有快樂(lè)的員工才會(huì)有比較高的生產(chǎn)力，而一旦空氣中充滿這種清新的精神，經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)就會(huì)增加。這一重望的工作必須由管理者開(kāi)始。在這一章中，我將提出一些想法和建議，協(xié)助各位在公司內(nèi)推行這項(xiàng)重建微笑的工程。將公司視為一個(gè)家庭在整個(gè)公司精神的培養(yǎng)和發(fā)展過(guò)程中，最具爭(zhēng)議性的一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于“將公司視為一個(gè)家庭”的觀點(diǎn)。作為公司“古老衛(wèi)士”的員工們，他們已經(jīng)經(jīng)歷了公司從一個(gè)渺小的組織發(fā)展為一個(gè)擁有150名員工的公司，他們感到與如此眾多的人相處并保持親密的關(guān)系是相當(dāng)困難的；而另一方面，新員工則認(rèn)為用“家庭”一詞來(lái)形容一個(gè)工作場(chǎng)所未免太過(guò)親昵。而我開(kāi)始創(chuàng)建自己公司的原因之一，就是要營(yíng)造一個(gè)更加生氣勃勃，更加充滿生活氣息的環(huán)境和氛圍，營(yíng)造一個(gè)不僅僅是為了工作的場(chǎng)所。我的志向和愿望在于將真正希望從他們的工作中創(chuàng)造出新生事物來(lái)的人們聚集在一起，讓他們所付出的努力不會(huì)因消極怠工的被動(dòng)思想和繁瑣冗贅的官僚制度制約和羈絆，而這些在大型公司內(nèi)卻非常普遍。又由于曾經(jīng)在主要的行業(yè)團(tuán)隊(duì)中工作的經(jīng)歷，我很了解高層管理者對(duì)員工的疏遠(yuǎn)與漠不關(guān)心，我要在這方面做得更好，好得多。我將我的代理公司視為一個(gè)大家庭，視為一個(gè)因我們彼此堅(jiān)強(qiáng)的相互維系而能夠應(yīng)對(duì)劇烈震蕩的大家庭。在早期的時(shí)候，新員工被看成同事并很快變?yōu)榕笥?，家庭的概念并不存在?wèn)題。但是，隨著公司的不斷擴(kuò)大和增長(zhǎng)，這一狀態(tài)發(fā)生了改變，而我卻排斥和拒絕接受規(guī)模的擴(kuò)大需要系統(tǒng)化和等級(jí)化，我們最重要的資產(chǎn)就是我們所保持的混亂的狀態(tài)，它產(chǎn)生出了令人欣喜和震驚的電流。而這種電流又賦予了我們精力和愿望，使我們能夠?yàn)槲覀兊目蛻舨鸪Ａ⒃谒麄兠媲暗难拥赖辣趬竞驼系K。我認(rèn)為，如果我們陷入了僵化和循規(guī)蹈矩的狀態(tài)，那么我們將無(wú)法再以一種自由而開(kāi)闊的方式去思維。我們不斷地灌輸一些新的激勵(lì)因素，以鞏固家庭的紐帶和公司的凝聚力。因?yàn)槲蚁嘈?，這些因素是維持公司高度精神化和活力性的關(guān)鍵因素。我們依靠創(chuàng)造性的爆發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展，因而我們必須彼此關(guān)愛(ài)，而這只有持續(xù)不斷的投入才能夠維持。我們通過(guò)舉辦聯(lián)歡會(huì)等形式來(lái)培養(yǎng)公司的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，我們經(jīng)常邀請(qǐng)合作伙伴參加，以便他們能夠?qū)ξ覀冇懈浞趾驼鎸?shí)的了解。圣誕午餐會(huì)是一個(gè)很重要的活動(dòng)，合作伙伴們同樣會(huì)被邀請(qǐng)來(lái)參加。隨著需求的增加，這些活動(dòng)的規(guī)模也變得日益盛大，圣誕節(jié)前夕的巴黎、布拉格、羅馬及巴塞羅那一日游也是我們?yōu)樵鲞M(jìn)彼此了解而投資舉辦的活動(dòng)。有一年，我們組織了瑞士Verbier三日游，由于為每個(gè)人提供了藍(lán)色的滑雪服，我們?cè)诨┑郎媳憧梢院苋菀椎貐^(qū)分同事和合作伙伴。每一次旅行都將我們的文化提升和鞏固50%，無(wú)論何時(shí)我們想將自己往前推進(jìn)，我們都能夠創(chuàng)造出新的東西。我們用以鏟除工作與家庭之間傳統(tǒng)界限和壁壘的另外一個(gè)激勵(lì)手段是雙親節(jié)。這并不意味著你可以將你的孩子帶來(lái)——而意味著你將你的父母帶來(lái)。我們有很多年輕的員工，尤其在創(chuàng)造性部門，父母?jìng)儾⒉涣私馑麄兊淖优畟冊(cè)谧鲂┦裁矗虼宋覀冏屢粋€(gè)客戶給我們布置一個(gè)真實(shí)而具體的任務(wù)，將所有的父母和員工劃分成不同的組，給他們兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間去完成這項(xiàng)任務(wù)，比如，所布置的任務(wù)或許是為一種新型移動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)營(yíng)銷口號(hào)，由父母?jìng)兘o出建議，并由客戶來(lái)從中選擇最佳的，然后舉辦一個(gè)大型聯(lián)歡會(huì)。每一人都希望在他們做事的過(guò)程中得到家庭和朋友的幫助與支持——而在Kunde&Co；員工們獲得了得到這種支持和幫助的令人羨慕的機(jī)會(huì)。你可以將其視為一種內(nèi)部營(yíng)銷。最重要的是明確你所具有的獨(dú)特性，并培養(yǎng)這種獨(dú)特性以及采取可能的方式來(lái)強(qiáng)化這種獨(dú)特性，并使員工們?yōu)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境而感受到無(wú)比驕傲和自豪；同時(shí)，公司必須盡力使員工感受到他們自己的價(jià)值，我多次聽(tīng)到過(guò)關(guān)于“我們公司太大因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)”的說(shuō)法，而我的回答則是：那么就去想方設(shè)法尋求一種能夠使其得以實(shí)現(xiàn)的途徑。就像公司不斷地為桌椅板凳和計(jì)算機(jī)等辦公設(shè)施而投資一樣，我們也必須為內(nèi)部文化的建設(shè)和鞏固而投資。舉行家庭派對(duì)促進(jìn)組織內(nèi)溝通的最好方法之一是開(kāi)展派對(duì)活動(dòng)：一次特殊的派對(duì)活動(dòng)，不僅能夠加強(qiáng)不同地點(diǎn)的人員、經(jīng)營(yíng)階層的聯(lián)系，還能促進(jìn)員工、工作和家庭的聯(lián)系。我的朋友瑞根，是新西蘭奧克蘭市學(xué)習(xí)曲線顧問(wèn)公司的總裁，他給我講了一個(gè)他和法瑪銷售合作的故事：這家公司有4家工廠，每處的文化都不同。每家工廠的經(jīng)營(yíng)階層不同，風(fēng)格不同，而且缺少溝通。所以，他們的文化形形色色，思考方式各式各樣，連宗教信仰也奇奇怪怪，你根本沒(méi)有辦法溝通。我們覺(jué)得要建立團(tuán)隊(duì)合作精神，得靠一次盛大的派對(duì)作開(kāi)始。人力資源經(jīng)理和我跑遍每家分廠，幫他們組織小隊(duì)，要他們各自草擬當(dāng)天的活動(dòng)。我們帶他們學(xué)些腦力激蕩的技巧，玩些畫(huà)圖游戲，勾畫(huà)當(dāng)天活動(dòng)的藍(lán)圖。我們擬出當(dāng)天活動(dòng)的大綱之后，便組成跨部門小組，合作籌備派對(duì)。負(fù)責(zé)餐點(diǎn)、游戲的小組，分頭去規(guī)劃細(xì)節(jié)。最后他們規(guī)劃出扔蛋糕、扮小丑、畫(huà)臉譜等等游戲。還有圣誕老人，我自己還扮成了小精靈。每位員工都受邀攜眷參加。每家工廠的每個(gè)部門都設(shè)一展示攤位，展出工作情形，讓所有員工及眷屬都能明了每家工廠在做什么。派對(duì)共有近1000