南京大學(xué)公司財務(wù)管理體制設(shè)計課件

集權(quán)與分權(quán)的界定集權(quán)與分權(quán)的趨勢一、集團(tuán)財務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征從組織機(jī)構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingCompany,簡稱H型結(jié)構(gòu)）：幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個小型的總辦事處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。形成于19世紀(jì)后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure,簡稱U型結(jié)構(gòu)）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。到1917年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。具體形式有：直線制結(jié)構(gòu)特點：各級領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點：機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨斷專行。職能制結(jié)構(gòu)特點：集團(tuán)公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員；一類只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。優(yōu)點：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點：容易造成職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)特點：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點：從事某一產(chǎn)品或投資項目的研究、設(shè)計、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。多維制結(jié)構(gòu)特點：財務(wù)管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。投資決策權(quán)：集權(quán)型：有集團(tuán)公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的?；I資決策權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司對外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。工資獎金分配權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。資產(chǎn)處置權(quán)集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。二、集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的趨勢集團(tuán)公司的財務(wù)特征決定分權(quán)的必然性集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范要求集權(quán)的必要性影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化財務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化母公司職能兩分化1.分權(quán)的必然性結(jié)論：分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。3.影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素++

對集權(quán)化的影響+：正向

-：反向(

):不顯著子公司企業(yè)規(guī)模與策略1.規(guī)模2.競爭策略——差異化集團(tuán)企業(yè)特征1.戰(zhàn)略擴(kuò)張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家數(shù)3.多角化戰(zhàn)略4.發(fā)展階段子公司對集團(tuán)重要性1.自公司銷售額占集團(tuán)總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義集團(tuán)負(fù)責(zé)人特征1.支配型人格2.對子公司的熟悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力集團(tuán)企業(yè)對子公司控制形態(tài)子公司負(fù)責(zé)人的特征1.資歷（1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù)（2）擔(dān)任現(xiàn)職時間2.家族成員子公司其他特征1.子公司設(shè)立時間2.集團(tuán)對子公司持股比率3.制造業(yè)4.股票上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領(lǐng)導(dǎo)自主控制官僚化：缺乏創(chuàng)新精神新的危機(jī)企業(yè)家開創(chuàng)力管理授權(quán)協(xié)調(diào)合作企業(yè)規(guī)模企業(yè)歷史創(chuàng)始成熟成長動力來源成長危機(jī)來源小型大型三、集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排財務(wù)組織與功能的設(shè)計對子公司投資活動的控制對子公司籌資活動的控制內(nèi)部利潤分配的控制資金調(diào)度與控制資本運營增強(qiáng)財務(wù)整體性與凝聚力2.對子公司投資活動的控制明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍投資可行性研究及決策機(jī)制控制投資方案實施中的財務(wù)跟蹤調(diào)查分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析績效考評與獎懲3.對子公司籌資活動的控制確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運用財務(wù)杠桿?；I資額、籌資方式的選擇籌資方案實施過程中的財務(wù)控制100100200200400400母公司子公司孫公司4.內(nèi)部利潤分配的控制行使審查下屬企業(yè)的利潤分配方案的權(quán)力結(jié)合利潤上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵和約束機(jī)制防止集團(tuán)公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實行以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。6.資本運營現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。商品經(jīng)營是基礎(chǔ)貨幣經(jīng)營是補充資本經(jīng)營風(fēng)險極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

資本經(jīng)營的方法上市兼并與收購股權(quán)重組剝離與分立產(chǎn)權(quán)置換合資合作7.增強(qiáng)財務(wù)整體性與凝聚力股權(quán)紐帶戰(zhàn)略紐帶商品紐帶技術(shù)紐帶協(xié)議紐帶預(yù)算紐帶人事紐帶集團(tuán)公司監(jiān)控總部控股參股公司全資子公司股東大會監(jiān)事會董事會審計委員會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理層監(jiān)事會董事會審計委員會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理層注：實線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報監(jiān)控結(jié)果；虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報監(jiān)控工作。集團(tuán)內(nèi)部審計的功能內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。內(nèi)容：對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)；對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。功能：對集團(tuán)的資產(chǎn)運營情況執(zhí)行全方位的審計；對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計；對重點項目進(jìn)行全過程審計。六、我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善股權(quán)結(jié)構(gòu)改造；完善董事會的構(gòu)成與職能的行使：設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等；加強(qiáng)對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度；強(qiáng)化信息披露工作。經(jīng)理人員的選聘、報酬機(jī)制；我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善（續(xù)）集團(tuán)組織體制設(shè)計集團(tuán)總部的職能與機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能；營銷功能；資產(chǎn)經(jīng)營功能；技術(shù)創(chuàng)新功能；金融功能。集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系合理解決集權(quán)與分權(quán)管理；沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)的控制方式總部對分支機(jī)構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團(tuán)）順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機(jī)構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價。集團(tuán)對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。母公司職能兩分化自身的商品經(jīng)營作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團(tuán)公司能夠作