民營企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)及應(yīng)用

KC020-1刑工■飾CHANGZHOUINSTITUTEOFTECHNOLOGY畢業(yè)論文題目：民營企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)及應(yīng)用——以上?；塾雁潋憯?shù)碼科技有限公司為例二級學(xué)院（直屬學(xué)部）： 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院專業(yè)：工商管理 班級：06管學(xué)生姓名：高春霞 學(xué)號： 06060205指導(dǎo)教師姓名：金中坤 職稱：講師評閱教師姓名：職稱：2010年5月摘要知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的對象已經(jīng)發(fā)生變化，知識型員工成為企業(yè)人力資源管理的核心對象。如何有效的管理知識型員工，協(xié)調(diào)并激發(fā)知識型員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作一一即如何激勵(lì)知識型員工，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題。本文選擇民營企業(yè)知識型員工為研究對象，首先回顧了國內(nèi)外員工激勵(lì)方面的相關(guān)研究文獻(xiàn)，并以上海慧友沅驊數(shù)碼科技有限公司為例進(jìn)行實(shí)證分析，論述了該民營企業(yè)知識型員工的特性，然后重點(diǎn)討論了目前該民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并結(jié)合知識型員工管理的相關(guān)理論，設(shè)計(jì)了民營企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制模型，提出動機(jī)激勵(lì)和群體激勵(lì)兩位一體激勵(lì)模式，以期能為如何更好的激勵(lì)民營企業(yè)知識型員工提供思路。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制動機(jī)激勵(lì)群體激勵(lì)Privateenterpriseknowledgestaffincentivemechanismdesignand

application taketheThi-everfOcusfOrinstanceAbstractIntheeraofknowledge-basedeconomy,theobjectofhumanresourcesmanagementhasbeenchanged,andtheknowledge-basedstaffhasbecomethecoreofhumanresourcesmanagement.Howtomanageknowledgeworkerseffectively,coordinateandstimulatethemtoworkinunanimitytoenhancethecommoninterestsofallemployees—thatis,howtomotivateknowledgeworkers,hasbecometheprimaryissuefacedbythemodernenterprisehumanresourcemanagement.Thistextregardsknowledge-basedstaffofenterpriserunbythelocalpeopleastheresearchobject,andhasreviewedtherelevanthistoricaldocumentsofthemotivationaltheoryatfirst,andbytheThi-Everfocusforexampleanalysestheproblemofincentivemechanisminprivateenterpriseatpresent,combiningtherelevantthoughts,designedtheincentivetheknowledge-basedstaffofprivateenterpriseandproposedincentivemodeofthetwoinonewiththemotiveencouragesandcolonyencourages.KeywordS： privateenterpriseknowledge-basedstaffinspiritmotivationIncentivemotivationgroupsmotivationTOC\o"1-5"\h\z一、 引言 1二、 文獻(xiàn)綜述 1（一） 國外研究動向 1（二） 國內(nèi)研究動向 2\o"CurrentDocument"三、 慧友沅驊知識型員工的特征分析 4（一） 上?；塾雁潋憯?shù)碼科技有限公司介紹 4（二） 慧友沅驊知識型員工的結(jié)構(gòu)組成 4（三） 慧友沅驊知識型員工的特性分析 5\o"CurrentDocument"四、 慧友沅驊知識型員工激勵(lì)存在的問題 7（一） 激勵(lì)形式單一，忽視對員工深層次的激勵(lì) 7（二） 薪酬的激勵(lì)作用未能充分發(fā)揮 7（三） 晉升制度不規(guī)范 7（四） 員工培訓(xùn)未被重視 8（五） 員工參與管理的機(jī)制不健全 8（六） 企業(yè)文化有所缺失 9五、 慧友沅驊知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 9（一） 知識型員工的動機(jī)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 9（二） 知識性員工的群體激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 11\o"CurrentDocument"六、 慧友沅驊知識型員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用 12（一） 加強(qiáng)動機(jī)激勵(lì)滿足員工個(gè)人發(fā)展需要 12（二） 提高群體激勵(lì)滿足員工社會心理需要 13七、 結(jié)束語 14致謝參考文獻(xiàn)一、 引言隨著知識經(jīng)濟(jì)和科技時(shí)代的到來，知識性工作成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識管理能力成為企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵。在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體一一知識型員工來實(shí)現(xiàn)。由企業(yè)理論可知，人力資源管理的核心問題是協(xié)調(diào)并激發(fā)員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作。因此，知識型員工管理的核心就是如何激發(fā)知識型員工的積極性一一即如何激勵(lì)知識型員工。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉?詹姆士在對職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬僅能發(fā)揮員工能力的20%-30%，而受到充分激勵(lì)的員工其能力可以發(fā)揮至80%-90%，相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。因而，如何有效激勵(lì)知識型員工無疑成為企業(yè)人力資源管理的重心。改革開放的近30年來，中國的民營企業(yè)從無到有，從小到大不斷頑強(qiáng)發(fā)展壯大，已成為中國經(jīng)濟(jì)的一支新生力量，但由于歷史原因，我國民營企業(yè)與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，管理水平相對落后，在對知識型員工的管理上存在較大不足。知識型員工與傳統(tǒng)員工具有很大的區(qū)別，因而其激勵(lì)機(jī)制與一般員工也不一樣。而目前很多民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍停留于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)思想，導(dǎo)致很多企業(yè)、特別是以科技企業(yè)、IT企業(yè)、傳媒企業(yè)為代表的高知識民營企業(yè)，對知識型員工的激勵(lì)機(jī)制方面普遍存在著激勵(lì)方式滯后、激勵(lì)手段匱乏等問題，使得知識型員工的管理成本上升、知識型員工跳槽頻繁等不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。所以民營企業(yè)通過設(shè)計(jì)可行的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識型員工積極性，提高員工忠誠度就顯得格外重要。本文即以上海慧友沅驊數(shù)碼科技有限公司為例，深入研究民營企業(yè)知識型員工的激勵(lì)問題，這對于推進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展，豐富企業(yè)知識型員工的激勵(lì)實(shí)踐提供指導(dǎo)具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。二、 文獻(xiàn)綜述（一）國外研究動向國際上對知識型員工激勵(lì)的系統(tǒng)研究主要以管理學(xué)家瑪漢?坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識型員工激勵(lì)因素”模型為代表。知識管理專家瑪漢?坦姆仆（1989）經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。如圖：與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。經(jīng)過三年的合作研究，安盛咨詢公司（1998）與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工（其中包括160名知識型員工）后列出了知識型員工的激勵(lì)因素。名列前五位的激勵(lì)因素分別是：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策。對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度，知識型員工卻弱于其他類型的員工。（二）國內(nèi)研究動向國內(nèi)學(xué)者楊春華（2007）通過對杭州阿爾卡特通訊系統(tǒng)有限公司、深圳普源科技有限公司等7家從事軟件、通信等高科技企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，其對象主要是企業(yè)中的研發(fā)人員實(shí)施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵(lì)要素調(diào)查問卷”，得出的中國知識型員工的需求特征為：（1）個(gè)人的成長與發(fā)展；（2）工資報(bào)酬；（3）有挑戰(zhàn)性和成就感的工作；（4）公平；（5）其它激勵(lì)因素：領(lǐng)導(dǎo)的信任與認(rèn)可、晉升提拔、參與決策等。李楓、王春燕（2009）在其《中國情形下知識型員工激勵(lì)實(shí)證研究》一文中提出，對于知識型員工的激勵(lì)因素主要有4點(diǎn)：收入、個(gè)人發(fā)展、工作自主、業(yè)務(wù)成就。鄭超、黃攸立(2001)對我國傳統(tǒng)企業(yè)中的知識型員工進(jìn)行了類似的研究。他們采用瑪漢?坦姆仆提出的知識型員工4點(diǎn)激勵(lì)因素進(jìn)行調(diào)查，讓知識型員工比較集中的一些機(jī)械廠、儀表廠中的知識型員工對此進(jìn)行排序，得出我國知識型員工認(rèn)為的各項(xiàng)激勵(lì)因素的重要程度：(1)金錢財(cái)富(48.12%)；(2)個(gè)體發(fā)展(23.71%)；(3)業(yè)務(wù)成就(22.30%)；(4)工作自主(5.87%)。這一結(jié)果，與瑪漢?坦姆仆的研究結(jié)果存在明顯的差異。薛敏、閆書哲(2004)認(rèn)為相對于非知識型員工，對知識型員工應(yīng)做這樣的激勵(lì)回應(yīng)：構(gòu)筑收入基準(zhǔn)，發(fā)揮貨幣的多重激勵(lì)效應(yīng)；加強(qiáng)管理柔性，給予知識型員工更多的自主性；制定生涯計(jì)劃，以自我實(shí)現(xiàn)需求開啟知識型員工自我激勵(lì)的發(fā)動機(jī)；差別對待，制定個(gè)性化激勵(lì)方案；整體效應(yīng)，平衡一致性與差異性。岳軍平(2009)工作環(huán)境和人力資源管理方面提出對知識型員工的有效激勵(lì)，首先應(yīng)有一個(gè)良好的工作環(huán)境，自由地創(chuàng)造自主地決策;其次需要一個(gè)信息平臺、知識平等交流、共享的環(huán)境。許麗娟(2004)提出對知識型員工的激勵(lì)應(yīng)首先提升其在組織中的地位，企業(yè)要有戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的理念；其次要建立共同愿景，實(shí)施價(jià)值驅(qū)動。但這些的研究重復(fù)的內(nèi)容、結(jié)論較多，或許都認(rèn)為這些激勵(lì)措施有效果，但從中外研究的比較來看，有一些可能是從國外借鑒過來的，在國內(nèi)知識型員工管理上缺乏針對性。另外，基于知識型員工人力資本的特征，國內(nèi)學(xué)者們提出了人力資本產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)措施(郭艷青，楊艷梅，石鑫巖，2009)。理論和經(jīng)驗(yàn)表明，在所有激勵(lì)形式中，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)最為有效，是最根本的激勵(lì)，但并非對所有人都可以實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，只有在企業(yè)擁有產(chǎn)權(quán)的員工才能成為產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的對象，知識型員工作為知識資本的所有者，必須對其實(shí)行產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，這也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(袁兆億，2009)。同時(shí)，由于知識型員工擁有知識資本，導(dǎo)致他們在企業(yè)中的地位并非從屬關(guān)系，而是合作關(guān)系，激勵(lì)原則就必須建立在平等、合作、互惠互利、互勉的基礎(chǔ)上，共同分享剩余價(jià)值，而只有契約關(guān)系才能從根本上解決這一問題(李勝蘭，2005)。契約性激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作原理從理論上解決了傳統(tǒng)觀念中的勞資矛盾，確立了知識型員工以其知識資本的投入與資方以物質(zhì)資本的投入，具有同等享有與其各自貢獻(xiàn)相稱的剩余索取權(quán)。從以上研究結(jié)果我們可以看到，與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能力的增長和職業(yè)進(jìn)步。因此，對于個(gè)體成長和業(yè)務(wù)成就因素?zé)o論是國內(nèi)還是國外的知識型員工都十分重視。相比較來說，國外的知識型員工要求給予工作中自主權(quán)，希望能夠按照自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作而不是僅僅按照固定的行為標(biāo)準(zhǔn)操作，因而他們更加強(qiáng)調(diào)工作自主的重要性。而在我國，在物質(zhì)財(cái)富還比較匱乏的知識型員工中工作報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)還占有比較大的比重，薪酬福利是影響他們激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心因素，金錢財(cái)富的回報(bào)是他們十分重視的激勵(lì)因素，倒是他們對于工作中的自主性權(quán)力看得較淡，因而工作自主因素?cái)[在了相對次要的位三、慧友沅驊知識型員工的特征分析（一） 上?；塾雁潋憯?shù)碼科技有限公司介紹慧友沅驊，由2004年慧友電子聯(lián)合沅驊電子共同斥資組建，致力于安防產(chǎn)品和服務(wù)在中國大陸市場的銷售和推廣，是集研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、工程安裝、技術(shù)支持及售后服務(wù)于一體的科技公司。公司總部位于上海，并在北京、深圳、蘇州、重慶、西安設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)在西安、武漢、成都建立了多家技術(shù)服務(wù)站。公司主要產(chǎn)品有數(shù)字硬盤錄像機(jī)、攝像機(jī)、IP網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、高速球型攝像機(jī)、門禁系統(tǒng)等等。公司堅(jiān)持始終堅(jiān)持“銷售所及，服務(wù)必至”的經(jīng)營理念，為廣大用戶提供一站式采購服務(wù)及整體解決方案，倡導(dǎo)安全、健康、舒適的數(shù)字化人居住環(huán)境。公司曾為上海浦東國際機(jī)場、上海世貿(mào)商城、北京市公安部一所、首都時(shí)代廣場、大連電視臺、大連工商銀行以及部分國際案例提供一體式安保服務(wù)。（二） 慧友沅驊知識型員工的結(jié)構(gòu)組成“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得?德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！碑?dāng)時(shí)主要指某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。但在今天，知識型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并

以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者?；塾雁潋懍F(xiàn)有員工一百五十余人，平均年齡25歲，分別從事銷售，業(yè)務(wù)助理，采購，技術(shù)，庫管，售后等工作。根據(jù)上述定義，我們認(rèn)定企業(yè)中有知識型員工62名，具體分布如下：性別男性別男女年齡20-3030-4040-5050以上從事工作銷售技術(shù)財(cái)務(wù)管理人數(shù)百分比4369.4%1930.6%1422.6%2438.7%1727.4%34.8%1219.4%3759.7%46.5%914.5%在我們認(rèn)定的62名知識型員工中，男性43名，占比69.4%，男性19名，占比30.6%，這可能跟公司從事的是高新技術(shù)產(chǎn)品有關(guān)，在年齡分布中，30-40歲的知識型員工占有很大比重，部分員工經(jīng)過數(shù)年的個(gè)人發(fā)展，已成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，而在所從事工作中，技術(shù)類的知識型員工占比59.7%，占據(jù)了半壁江山，不過這也非常符合我們對知識型員工的定義。（三）慧友沅驊知識型員工的特性分析專業(yè)素質(zhì)較高慧友沅驊的知識型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，包括較高的學(xué)歷和其他個(gè)人能力，知識型員工中具有本科學(xué)歷占比高達(dá)82%.。他們都掌握著適合本崗位工作所需的理論和專業(yè)技能，同時(shí)還具有較強(qiáng)的自學(xué)能力。由于企業(yè)培訓(xùn)體制不是很完善，自學(xué)能力在工作中就更顯得重要了。獨(dú)立性較強(qiáng)慧友沅驊的知識員工在組織中表現(xiàn)出很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。他們在工作中都能獨(dú)攬一面，喜歡自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽命，任人駕馭，他們對組織的依賴性明顯低于普通員工。有強(qiáng)烈的成就動機(jī)這幾年慧友沅驊發(fā)展比較順利，知識員工又是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是企業(yè)最大的功臣，而由于企業(yè)激勵(lì)制度較為單一，對他們的回報(bào)主要體現(xiàn)在現(xiàn)金形式。因此這今年知識型員工工資增長較快。生理層次需求已基本滿足，他們更在意心理歸屬，受人尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需求，并強(qiáng)烈期望自己的價(jià)值得到公司和社會的認(rèn)可。對周圍員工具有較強(qiáng)的影響力在公司中職位不是決定一個(gè)人影響力和權(quán)威的最為關(guān)鍵的因素，而知識的特殊化和重要性則可以決定一個(gè)人在部門中的權(quán)威。在企業(yè)中有些部門負(fù)責(zé)人素質(zhì)不高，下面的員工不愿聽一位非專業(yè)人士對他們指手劃腳，而傾向于向部門中的知識型員工靠攏。流動性強(qiáng)由于對企業(yè)社會保險(xiǎn)、基本社會保障、福利的不滿，對公司的發(fā)展前景缺乏足夠的信心，或者認(rèn)為自身價(jià)值沒能得到體現(xiàn)等諸多原因，企業(yè)知識型員工中有很大一部分人抱有“能在企業(yè)發(fā)展就發(fā)展，不能在企業(yè)發(fā)展就走人”的“兩棲”心態(tài)。稍有不滿就跳槽，導(dǎo)致企業(yè)知識型員工流動性較高，并且近年來還有上升趨勢，通過與人力資源部門負(fù)責(zé)人的交流得知近五年企業(yè)離職的總?cè)藬?shù)（包括知識型員工和非知識型員工）為13，10，15，17，21，而其中知識型員工占有很大比重。工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量企業(yè)中技術(shù)人員和銷售人員等知識型員工經(jīng)常是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同。因此，公司很難對他們的工作過程實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有太多的意義。四、慧友沅驊知識型員工激勵(lì)存在的問題（一） 激勵(lì)形式單一，忽視對員工深層次的激勵(lì)慧友沅驊對員工的激勵(lì)主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務(wù)，為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。（二） 薪酬的激勵(lì)作用未能充分發(fā)揮薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能起到有效的激勵(lì)效果。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，慧友沅驊公司的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵(lì)作用，主要表現(xiàn)在：（1）薪酬與能力聯(lián)系不緊密。公司沒有建立完善的績效管理制度，雖然能力在績效上得到了體現(xiàn)，但由于績效沒有很好的與薪酬掛鉤，因而最終不能在薪酬中體現(xiàn)。結(jié)果是能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有差別，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。（2）實(shí)際薪酬偏低。在公司中，員工的顯性收入較高，因?yàn)楣緦⑵渌境Ｒ姷模▽?shí)物）福利和補(bǔ)貼都以現(xiàn)金形式劃入薪酬，但除去用在生活必需、社會保障上的開支后，余下用于提高生活水平的并沒有看上去的那么豐厚。更何況在企業(yè)的獎(jiǎng)罰制度中，往往罰重于獎(jiǎng)，再扣除罰款外，所剩下真正用于提高生活水平的薪酬更少了。因此，薪酬總體水平偏低，影響了工作積極性。再考慮到民營公司較低的穩(wěn)定性和較大的工作壓力，員工自然不滿足于“大致相當(dāng)”的薪酬。但另一方面，由于勞動力市場供大于求的大背景下，公司反而降低薪酬支付或只將高薪投放于個(gè)別崗位上，這必然使希望提高待遇的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿意。（3）工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放不透明。各人的工資獎(jiǎng)金數(shù)額只有財(cái)務(wù)科和少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)知道，不對外公開，使員工普遍感到不滿，對薪酬的不滿嚴(yán)重影響工作積極性，也是導(dǎo)致員工流失的最重要原因。（三） 晉升制度不規(guī)范公司的家長式集權(quán)管理模式成為合理利用人才的最大障礙，表現(xiàn)在制度上就是晉升制度的缺失或不規(guī)范。公司沒有規(guī)范的晉升制度，何時(shí)晉升、晉升誰，都由老板說了算，感情用事、任人唯親現(xiàn)象較為明顯。因此，大多數(shù)員工不認(rèn)同公司的晉升制度，對公司的晉升制度滿意度很低。晉升的隨意性給員工帶來了極大的不確定性和錯(cuò)誤引導(dǎo)。員工看不到通過自己的工作努力所能得到的晉升回報(bào)，直接挫傷了部分員工的工作熱情，使他們感到抱負(fù)得不到施展、發(fā)展前途暗淡，在其工作積極性降低的同時(shí)，對公司的信心也隨之減弱，當(dāng)這種滿意度下降到極限時(shí)，最終導(dǎo)致員工流失。（四） 員工培訓(xùn)未被重視由于企業(yè)知識型員工流動率過高，致使目前很多民營企業(yè)害怕培訓(xùn)員工，他們認(rèn)為員工培訓(xùn)后流失，企業(yè)不僅損失了培訓(xùn)費(fèi)，還為競爭對手提供了人才，變成我消彼長，因此寧愿到別的企業(yè)挖墻角，也不愿自己培訓(xùn)員工。他們視人才資本投資是一種人工成本，而不是投資，因此，他們將員工當(dāng)作應(yīng)該不斷燃燒的蠟燭，只要在企業(yè)就應(yīng)該發(fā)光，發(fā)不了光，就解聘。還未意識到企業(yè)知識員工所掌握的知識和技能，是一個(gè)動態(tài)的過程，如果得不到及時(shí)的更新和補(bǔ)充，也就會老化，產(chǎn)生不了經(jīng)濟(jì)收益。知識員工正如一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，慧友沅驊也存在同樣的問題。近幾年企業(yè)培訓(xùn)工作一直不溫不火?，F(xiàn)在的培訓(xùn)不能滿足員工培訓(xùn)需要。在進(jìn)行培訓(xùn)之前很少會征求員工意見。培訓(xùn)要么是無計(jì)劃的，要么憑主管人員或老板主觀感覺制定計(jì)劃，由于培訓(xùn)沒有與崗位、工作績效、員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系，導(dǎo)致培訓(xùn)的針對性和目的性較弱，低層次上的重復(fù)降低受訓(xùn)者的積極性，而人才和管理人員所需的較高層次的培訓(xùn)需要卻不能滿足。另外也缺乏對培訓(xùn)效果的有效評估，只是將效果評估簡化為對員工學(xué)習(xí)效果的檢查，而忽視員工對培訓(xùn)內(nèi)容、方式等的意見反饋，不能對培訓(xùn)內(nèi)容、方式、手段進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，造成培訓(xùn)始終在原地踏步，沒有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。更值得注意的是，由于近幾年企業(yè)人才流動率過高，企業(yè)甚至出現(xiàn)了削減員工培訓(xùn)的危險(xiǎn)傾向。（五） 員工參與管理的機(jī)制不健全調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司忽視對員工參與管理這一有效的激勵(lì)措施的運(yùn)用。其原因主要是公司經(jīng)營者科學(xué)管理意識欠缺，把公司當(dāng)成自己的私有物，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威的樹立，不愿意放權(quán)，始終擔(dān)心員工參與管理后會對公司利益和自己權(quán)威產(chǎn)生消極影響，而沒有認(rèn)識到員工參與管理對員工個(gè)人、公司發(fā)展的必要性。因而在實(shí)際中疏于提供參與管理的渠道，也沒有健全的保障、激勵(lì)制度，對員工提出的建議毫無反饋，導(dǎo)致員工參與管理的積極性低。（六）企業(yè)文化有所缺失調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很大一部分的員工對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識較模糊，不能夠真正認(rèn)識到企業(yè)文化對于經(jīng)營與管理、改革與發(fā)展的重要意義；另外，職工參與度也不高，基層一些員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵掌握不準(zhǔn)，理解不深，未能形成全員認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀。五、慧友沅驊知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)根據(jù)慧友沅驊知識型員工特征分析和目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題，結(jié)合激勵(lì)理論，我們設(shè)計(jì)了民營企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制模型，提出動機(jī)激勵(lì)和群體激勵(lì)兩位一體的激勵(lì)模式，見圖4-1。圖：慧友沅驊知識型員工激勵(lì)機(jī)制（一）知識型員工的動機(jī)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)動機(jī)激勵(lì)的內(nèi)涵現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動機(jī)。民營企業(yè)知識型員工的動機(jī)激勵(lì)機(jī)制根據(jù)國內(nèi)外的研究及我國企業(yè)的一些實(shí)際情況，本文將民營企業(yè)知識型員工的激勵(lì)要素概括為薪酬、個(gè)人發(fā)展、工作成就感和組織支持。薪酬層面的激勵(lì)建立體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的薪酬酬體系是吸引和留住知識型員工的一個(gè)重要前提，薪酬激勵(lì)目前階段仍然是我國民營企業(yè)對知識型員工激勵(lì)的最重要也是最有效的手段。首先，企業(yè)要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系，以便于對知識型員工進(jìn)行有效的客觀的公平的業(yè)績評價(jià)，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動成果，體現(xiàn)公平、公正和公開；其次是要設(shè)計(jì)富有競爭力的多層次的并且與工作業(yè)績直接掛鉤的報(bào)酬體系，并使之在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位。這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的方式把知識型員工的收益與企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起，這樣不僅可以避免員工的短期行為，而且更能起到長期激勵(lì)的作用，此外，企業(yè)還要有意識地提供非薪金性的報(bào)酬(內(nèi)在薪酬)來滿足員工的工作滿足感。實(shí)踐表明，由于知識型員工對企業(yè)的需求是復(fù)合式的，既包括物質(zhì)需求，更包括精神需求，因而借鑒實(shí)施“全面薪酬”戰(zhàn)略是行之有效的策略。個(gè)人發(fā)展層面的激勵(lì)知識型員工具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長需要，組織要為員工的個(gè)人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機(jī)會與支持。組織必須充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，為其設(shè)置發(fā)揮其潛能的最大空間，組織要讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨著企業(yè)的成長，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。工作層面的激勵(lì)努力為知識型員工創(chuàng)造有意義有價(jià)值的工作，加強(qiáng)工作本身對知識型員工的內(nèi)在激勵(lì)。適當(dāng)?shù)卦黾又R型員工工作的挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性，不斷使其工作內(nèi)容豐富化、擴(kuò)大化。對知識型員工可以實(shí)行彈性工作制，可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)，努力為知識型員工營造一種寬松、自主的工作環(huán)境，能使知識型員工以最佳的工作狀態(tài)來有效的安排工作時(shí)間，從而達(dá)到時(shí)間資源的合理配置。組織層面的激勵(lì)民營企業(yè)應(yīng)在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立明確的組織目標(biāo)，公平、公開、透明的競爭機(jī)制和相互尊重及和諧的工作環(huán)境。首先，企業(yè)目標(biāo)是一面號召員工的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法使知識型員工參與企業(yè)的目標(biāo)管理，鼓勵(lì)他們提出改進(jìn)工作的合理化建議，從而使他們產(chǎn)生參與感和成就感，更好地發(fā)揮他們的各種潛能，為組織發(fā)展做貢獻(xiàn)。其次，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，優(yōu)勝劣汰。民營企業(yè)應(yīng)改變在晉升上排斥非家族成員的用人機(jī)制，引進(jìn)平等競爭機(jī)制，能者上，弱者下。讓知識員工明白在民營企業(yè)同樣有發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，從而激發(fā)他們工作積極性，增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度。第三，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。(二)知識性員工的群體激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)群體激勵(lì)的內(nèi)涵群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向上和充滿溫馨的群體中，個(gè)人會受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后，積極苦干。知識型員工群體激勵(lì)機(jī)制結(jié)合知識型員工的工作特點(diǎn)和心理特點(diǎn)，要充分發(fā)掘、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高其工作熱情，培養(yǎng)其責(zé)任感和敬業(yè)精神，就必須提供與各種激勵(lì)機(jī)制相互促進(jìn)的環(huán)境保障。培育優(yōu)秀企業(yè)文化，提供和諧工作環(huán)境企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，其激勵(lì)效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。知識型員工的成長與發(fā)展需要一個(gè)健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價(jià)值觀念高于一切，強(qiáng)調(diào)對知識型員工的人本管理和參與式管理。員工不再是企業(yè)的附庸，而是戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。作為企業(yè)戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待。創(chuàng)造實(shí)施有效激勵(lì)機(jī)制的制度環(huán)境企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該做到激勵(lì)實(shí)施，制度先行。應(yīng)該利用各種時(shí)機(jī)提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，不能把管理的基礎(chǔ)建設(shè)看成為見效慢、成本高的工作，沒有管理基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)的管理工作不可能提高到較高的水平，為激勵(lì)的實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)良好的制度環(huán)境，如與激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度，如科研經(jīng)費(fèi)保障制度、科技成果推廣應(yīng)用制度、重大科技成果表彰制度等。營造良好的情感氛圍激勵(lì)手段除了前面提到的以外，還有一些因素如柔性工作時(shí)間、參與管理、人際關(guān)系融洽、領(lǐng)導(dǎo)公正、關(guān)心生活等也可對知識型員工夠成一定的激勵(lì)。在本文中把這些因素對員工的激勵(lì)歸結(jié)為情感激勵(lì)。融洽的人際關(guān)系，不僅使員工能在一種輕松的環(huán)境中愉快地開展工作，而且有利于知識型員工進(jìn)行信息交流、知識傳遞、實(shí)現(xiàn)知識共享。上下級之間的密切溝通有利于知識型員工表達(dá)自己的意見、建議和情緒，滿足員工的交往需要和尊重需要。此外，公司對員工身體健康、日常生活、家庭的關(guān)心，有利于感情留人，提高員工的忠誠度。六、慧友沅驊知識型員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用(一)加強(qiáng)動機(jī)激勵(lì)滿足員工個(gè)人發(fā)展需要員工發(fā)展的需要可具體到晉升、薪酬、培訓(xùn)等多方面，因而慧友沅驊在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的途徑也可以是多種多樣的。科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度，發(fā)揮薪酬的保健與激勵(lì)作用目前，工資、獎(jiǎng)金、福利對公司員工的激勵(lì)作用仍然很大。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)在正確引導(dǎo)員工通過努力工作滿足薪酬需要的同時(shí)，應(yīng)充分重視薪酬制度的科學(xué)性。而慧友沅驊也應(yīng)根據(jù)自身的盈利情況和行業(yè)狀況，不斷調(diào)整待遇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)應(yīng)每年制定工資預(yù)算(包括增加工資的總額和人數(shù)比例)，根據(jù)公司發(fā)展及時(shí)調(diào)整福利待遇，讓員工真切感受到個(gè)人努力、公司發(fā)展與個(gè)人利益的關(guān)系。建立有效的個(gè)人晉升機(jī)制，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”目前，公司員工的晉升一般是指行政職級上的提高。員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個(gè)公司的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些員工（人才）因長期不能提高待遇而流失。因此，應(yīng)將慧友沅驊公司行政職級與技能職級劃分開，實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術(shù)能力而獲得需要的滿足，如在行政職級的晉升過程中實(shí)行內(nèi)部公開競爭上崗制度，在技能職級的晉升過程中建立技能考核制度，設(shè)立可量化的指標(biāo)。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，增加員工對發(fā)展的希望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵(lì)作用。完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評估制度只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價(jià)值的，而只有建立完善的員工培訓(xùn)體系才能使培訓(xùn)適合需要。因此，慧友沅驊必須彌補(bǔ)公司在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。一是從組織、工作、個(gè)人三個(gè)層面對培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析，合理編制培訓(xùn)計(jì)劃；二是注重培訓(xùn)效果的評估與反饋，對培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評估，同時(shí)總結(jié)受訓(xùn)員工反饋的建議。（二）提高群體激勵(lì)滿足員工社會心理需要民營公司在實(shí)際運(yùn)作中往往比較強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，無論是慰問還是對工作業(yè)績的表揚(yáng)均以現(xiàn)金方式表達(dá)。雖然物質(zhì)激勵(lì)不可或缺，但單純的物質(zhì)激勵(lì)并不等于激勵(lì)的全部，正如高薪不一定能留住人才一樣，畢竟人具有社會屬性，精神上的激勵(lì)同樣為員工所重視。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，慧友沅驊的公司員工有著較強(qiáng)的自尊需要，希望得到上級的認(rèn)同，獲得相應(yīng)的尊重。為此，公司應(yīng)多開展精神激勵(lì)，并將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，相互支持，共同促進(jìn)員工積極性的提高。健全參與機(jī)制，鼓勵(lì)員工參與管理員工在參與管理的過程中可以展現(xiàn)自己的才華，獲得成就感，并主動地將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相統(tǒng)一，有利于員工和公司同步發(fā)展。因此，公司經(jīng)理必須從思想上認(rèn)識到員工參與管理的必要性，真正重視員工參與，然后將此制度加以固定和規(guī)范，即提供足夠的參與渠道，保障激勵(lì)制度切實(shí)發(fā)揮員工參與的激勵(lì)作用。營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境

慧友沅驊的中高層管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了知識員工的社交需要，同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補(bǔ)的作用。通過溝通把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)慧友沅驊在倡導(dǎo)多元化發(fā)展的同時(shí)，也要追求企業(yè)文化的一致，允許員工在企業(yè)主體文化下發(fā)展個(gè)性文化。七、結(jié)束語七、結(jié)束語隨著知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，知識型員工的地位和作用將越來越重要。我國民營企業(yè)如果能夠正視在激勵(lì)知識型員工過程中存在的問題，并結(jié)合他們的個(gè)性特征和需求特點(diǎn)，創(chuàng)造性地運(yùn)用新的激勵(lì)模式全方位激勵(lì)知識型員工，必將產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，從而在知識經(jīng)濟(jì)的浪潮中站穩(wěn)腳跟，以謀更大的發(fā)展。致謝值此本科學(xué)位論文完成之際，我想向所有曾經(jīng)給過我?guī)椭椭С值娜藗儽硎局孕牡母兄x。首先感謝我的指導(dǎo)老師金中坤老師，以及所有給