集團公司績效操作手冊

集 團 公 司績效管理手冊V1.0）XX集團有限公司績效考核管理手冊目 錄第一章 總則1.1績效考核的目標第一條 績效考核的基本目標通過績效考核體系的有效實施，增強XX公司的經營和管理能力，保證XX公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；通過績效考核幫助員工逐步提升工作能力與工作績效，使員工個人職業(yè)生涯隨同公司一起發(fā)展；通過良好的績效考核體系，建立起有效的激勵約束機制，培養(yǎng)公司積極向上的健康的企業(yè)文化。1.2績效考核的基本原則第二條 績效考核的基本原則公開性原則：考核者要向考核對象明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。2. 客觀性原則：考核要做到以事實為依據， 對考核對象的任何評價都應有事實根據， 盡量避免主觀臆斷和個人感情色彩。開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和考核對象要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給考核對象， 肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。差別性原則：對不同部門、不同類型考核對象進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。常規(guī)性原則：績效考核是各級管理者的日常工作職責，對下屬作出正確的考核與評價是管理者重要的管理工作內容，績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。6.發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和考核對象都應將通過績效考核提高績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。7.個人績效與部門績效緊密關聯(lián)原則：為了鼓勵部門內的團隊精神，部門的績效考評分數將對部門內各員工的績效考評結果產生影響。1.3績效考核運行的組織體系第三條薪酬與考核委員會1.薪酬與考核委員會是公司績效考核工作的最高領導機構，成員構成：公司近期由總裁任組長，副總裁任副組長，集團公司人力資源總監(jiān)、中層管理人員代表、普通員工代表及子公司總經理為組員；薪酬與績效委員會的主要功能是：審核集團的薪酬與考核政策；審核集團總部及子公司的薪酬與考核體系方案；根據集團總部及子公司董事及高級管理人員的主要范圍、職責、重要性及行業(yè)內相關崗位的薪酬水平，制定薪酬計劃及長期激勵方案；審查集團總部及子公司董事及高級管理人員的履行職責情況并對其進行績效考核；審核集團總部及子公司的其它重大分配方案。第四條 人力資源中心的職責：制定和完善績效管理制度及相關管理細則；對集團各部門及子公司進行有關考核的培訓；牽頭組織進行對集團各部門及子公司和各類人員的考核；4.收集、整理、匯總集團各部門及子公司和集團各部門員工的績效考核結果，對總體結果提出初步分析意見和建議，供薪酬與考核委員會決策；5.接受、處理集團各部門員工有關績效考核的申訴；6.建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發(fā)放、崗位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發(fā)展提供依據并組織實施。第五條 集團分管領導、各部門負責人及子公司總經理的職責：與下屬共同制定合理的工作計劃；提供集團各部門及子公司負責的績效考核信息；關注下屬的計劃執(zhí)行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；客觀公正地評價下屬的工作績效。1.4考核者與考核對象第六條 考核者考核者為被考核職位的直接上級。各級考核者必須把績效考核作為管理過程中重要組成部分，有效地利用績效考核，提升自己的管理水平與管理效果。在績效考核過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵和約束下屬部門及員工，考核對象的工作表現(xiàn)與業(yè)績是各級考核者績效的重要體現(xiàn)。在績效考核過程中，人力資源中心總監(jiān)負責監(jiān)督和推進整體績效考核工作的正常進行。第七條考核對象本考核手冊中，考核對象包括：被考核集團部門、子公司和被考核員工。被考核集團部門參加部門目標計劃考核，子公司參加經營目標責任制考核，被考核員工參加個人績效考核?？己藢ο笥袡嗔私馄淇冃Э己说囊罁c結果，有權依照制度規(guī)定的程序對不公正的績效考核進行申訴。本考核手冊適用于XX公司集團各部門員工及子公司全體員工，以下人員除外：試用期員工；實習人員；c)考核期休假、停職時間超過本考核期的 1/2者；其他薪酬與考核委員會認定無需考核的人員。1.5考核周期第八條 績效考核時間安排如下：每月：集團公司各部門負責人考核部門員工本月工作表現(xiàn)情況；集團公司分管領導對集團公司各部門工作計劃完成情況進行考核；每季：人力資源中心負責收集分管領導對各部門的綜合考核情況，并計算各部門及部門負責人季度績效考核得分；人力資源中心負責收集各部門負責人對部門員工工作情況綜合考核，并計算各部門員工季度績效考核得分；每半年：人力資源中心負責收集總裁（或董事會）對副總裁、總裁助理、子公司總經理進行的綜合考核情況，并計算副總裁、總裁助理、子公司總經理半年績效考核得分；4. 每年：人力資源中心負責收集董事會對總裁及其他經營層進行的年度考核情況， 并計算經營層年度績效考核得分； 同時人力資源中心負責收集計算對子公司總經理、 集團各部門負責人及部門員工的年度績效考核得分。1.6關于本手冊的修訂第九條 在公司績效考核體系長期持續(xù)的運行中，人力資源中心負責不斷分析和總結公司考核體系存在的問題，并提出對績效考核手冊相關內容進行修改完善的具體意見，經總裁辦公會審議通過后生效。每年對績效考核手冊進行修改的次數不應超過兩次。第二章 績效考核辦法2.1分層次績效考核框架結構第十條 總體上，XX公司的績效考核體系包括對組織績效（公司總體、部門、子公司）和對員工個人績效（包括從總裁到普通員工的各層級人員）的考核。2.2績效考核指標體系構建第十一條 XX公司的績效考核指標體系包括關鍵業(yè)績指標（ KPI）考核、個人述職報告考核、部門工作計劃考核、部門負責人能力素質考核和員工工作表現(xiàn)考核等五個方面，其中， KPI是基礎和主體部分，是硬指標，其他為軟指標。第十二條 硬指標是以統(tǒng)計數據為基礎的業(yè)績評價指標， 其優(yōu)點在于：可靠性高，只要計算公式和數據來源正確， 任何人進行考評的結果都一樣； 其缺點在于：對公司的信息統(tǒng)計和處理系統(tǒng)有較高要求。第十三條 軟指標是由考核者根據自身知識、 經驗和印象對考核對象業(yè)績做出的主觀評估， 其優(yōu)點在于：靈活性強，不需要依賴公司的數據和信息系統(tǒng)；其缺點在于：評價結果容易受到評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質；評價結果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀判斷可能造成不公平。第十四條 KPI的選擇原則如下：重點性：對公司效益和業(yè)務管理重點影響大，并兼顧公司長短期目標（這樣，考核才有現(xiàn)實意義）；可控性：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理）；有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大；指標應該是可量化的，計算方法是簡單直接的，指標完成情況的實際數據是容易得到的；5. KPI不僅包括財務類的結果性指標（如銷售收入、利潤等），還應當包括非財務類的過程性指標（如客戶投訴處理及時率、關鍵崗位人才流失率等），兩類指標的設置要有合適的權重；通常，KPI在7個左右；指標的權重設置應該適當，一般在5－30％之間。通常，關鍵指標權重可以加大，輔助指標權重可以減小；重點有待加強的指標的權重可以加大；工作難度大、工作量大的指標權重可以加大。第十五條 KPI體系的構建步驟：1. 根據集團公司的戰(zhàn)略提煉集團公司級 KPI指標；根據集團公司級KPI，提煉各部門及各子公司級KPI；對于個人級KPI：總裁的KPI即為公司整體KPI；副總裁KPI即為分管部門KPI；集團公司部門負責人

KPI

即為部門

KPI，子公司總經理的

KPI

即為子公司整體

KPI；部門負責人以下員工不單獨建立

KPI

指標，以部門工作計劃考核和工作表現(xiàn)情況為基礎。第十六條

公司級

KPI

要根據公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點對

KPI及其權重進行調整，具體工作由總裁辦公室配合人力資源中心進行。第十七條集團公司各部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間（及時性）、質量和成本（費用支出）；職能部門KPI有一些定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制；職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方面。第十八條公司級KPI及各部門KPI具體內容詳見《XX考核表匯總：XX集團及房地產KPI考核表匯總》。第十九條集團公司部門負責人能力素質考核具體內容詳見《XX考核表匯總：部門負責人能力評價表》，部門內普通員工工作表現(xiàn)考核具體內容詳見《XX考核表匯總：部門員工工作及能力態(tài)度評價表》。2.3總裁考核（年度考核）第二十條總裁年度考核：XX集團公司董事會對總裁的考核每年進行一次，總裁年度考核綜合得分＝總裁KPI考核得分×80%＋能力態(tài)度指標得分×20%?？偛肒PI考核得分為集團公司的KPI考核得分。同時董事會對總裁進行能力態(tài)度評價。2.4副總裁、子公司總經理和總裁助理（半年考核、年度考核）第二十一條副總裁半年度考核：總裁每半年對副總裁考核一次，副總裁半年度考核綜合得分＝副總裁KPI考核得分×70%＋述職報告評分×10%＋能力態(tài)度指標得分×20%，副總裁KPI考核得分為分管各部門半年（兩季度）KPI考核得分的平均值，述職報告評分為總裁（或董事會）在副總裁半年述職報告中根據其述職表現(xiàn)進行的考核評分，同時對副總裁進行能力態(tài)度考核。副總裁年度考核得分=年度KPI考核得分，年度KPI考核得分為分管各部門年度KPI考核得分的平均值。第二十二條子公司總經理半年度考核：總裁每半年對子公司總經理考核一次，子公司總經理半考核表匯總：加減分考核表》。第二十三條總裁助理：總裁每半年對總裁助理考核一次，總裁助理半年度考核綜合得分＝述職報告評分×60%＋能力態(tài)度指標得分×40%，述職報告評分為總裁（或董事會）在總裁助理半年述職報告中根據其述職表現(xiàn)進行的考核評分，同時對總裁助理進行能力態(tài)度考核?？偛弥砟甓瓤己说梅譃閮纱伟肽甓瓤己说梅值钠骄?。2.5集團部門負責人考核 （季度考核、年度考核）第二十四條門季度

集團分管領導每季度對部門負責人考核一次，KPI考核得分×60%＋∑部門三個月工作計劃得分

部門負責人的季度考核綜合得分＝部/3×40%。部門季度 KPI數據由相應數據來源部門提供給分管領導，

月工作計劃得分是分管領導每月對各部門月工作計劃完成情XX計劃及考核表》。部門負責人的年度考核綜合得分

=部門年度

KPI

考核得分×

60%＋年度述職報告評分×

20%

＋能力態(tài)度考核得分×20%。部門季度和年度

KPI或工作計劃考核可以加上加減分項目的考核（相關分數直接加減在

KPI

和月工作計劃考核分數中） ，加減分項目的考核具體內容詳見《

XX考核表匯總：加減分考核表》。第二十五條 部門負責人缺位時，對部門負責人的考核即是對實際全面主持部門工作的部門副職的考核。2.6集團各部門員工考核 （季度考核、年度考核）第二十六條 本處所指員工包括部門負責人除外的所有人員， 部門負責人缺位而由部門副職實際全面主持部門工作的情況除外。第二十七條 部門員工季度考核的綜合得分＝ ∑部門三個月工作計劃得分 /3 ×70%＋∑員工三個月工作表現(xiàn)得分 /3×30%，月工作計劃得分是分管領導每月對各部門月工作計劃完成情況進行的考核評分，月工作表現(xiàn)得分是部門負責人每月對部門內員工的工作表現(xiàn)進行的評分，各月工作表現(xiàn)得分的考核具體內容詳見 《XX考核表匯總：部門員工工作及能力態(tài)度評價表》 。2.7考核表各項內容的確定第二十八條考核表主要內容包括各項指標（或工作任務）及其目標值、權重和評分標準，確定這些要項的基本原則是：參考以往可比數據，不宜要求太高和太低，應切合實際；考核表首先由考核對象擬制初稿，交與考核者審核，考核者與考核對象進行充分溝通后最終確定。第二十九條 部門月度工作計劃需要在總裁辦公會上審議決定。第三十條 對能力態(tài)度軟性指標的考核表內容在一定時期內相應固定， 不需要考核者和考核對象事先溝通來確定相關內容。 對考核表的修改由人力資源中心根據考核運行的實際情況進行統(tǒng)一調整，經薪酬與考核委員會審議通過后執(zhí)行。第三十一條集團公司年度經營計劃、子公司年度和季度經營計劃、部門月度工作計劃的各項內容經考核雙方確認之后，雙方簽字各執(zhí)一份。第三十二條 考核期中，考核對象按照自身考核表執(zhí)行工作任務， 考核者對照同一份考核表監(jiān)督和指導考核對象的工作。 如果因不可預見的原因而導致工作任務需要調整， 雙方須及時溝通和修改考核表中的有關內容。2.8績效考核評分辦法第三十三條 考核打分采取百分制?？己朔謹祫澐譃?5個區(qū)間，對應 5個考核等級：95分（含）以上，優(yōu)；85（含）－95分，良；65（含）－85分，合格；55（含）－65分，欠缺；55分以下，差。第三十四條 對考核內容的評分標準是公開的，全部考核表的具體評分辦法詳見《 XX考核表匯總》。第三章 績效考核的實施3.1對考核者進行培訓第三十五條 對考核者進行培訓的目的是使考核者掌握績效考核的相關技能， 并使考核者接受統(tǒng)一的評估指導思想和標準。第三十六條 績效考核體系的運行對考核者的要求如下：對考核對象的工作職責和任務要有充分的了解；要熟練掌握考核的基本原理和操作技能；要在考核全過程中與考核對象進行有效溝通。第三十七條公司首次運行新的考核體系時，在正式實施前一周，由人力資源中心組織統(tǒng)一培訓，部門負責人以上人員參加，培訓內容包括本手冊及考核匯總表，之后部門負責人對部門員工進行培訓講解。3.2績效考核操作步驟第三十八條 績效考核總體操作步驟如下：1. 年前，集團公司總裁辦公室制定房地產項目進度、 物業(yè)公司、生物能源板塊中的重大節(jié)點，此節(jié)點是集團各部門和各子公司 KPI目標值和部門月度工作計劃制定的重要依據；總監(jiān)向各中心負責人和子公司總經理講解評分標準，得到雙方確認；年前，集團公司與子公司總經理簽訂目標責任書，向各部門負責人下達經營目標，并且集團公司與子公司總經理、部門負責人確定考核激勵方案；月初，集團公司人力資源中心制定統(tǒng)一的月度工作計劃制式和員工日常表現(xiàn)制式表單，根據需要分別分發(fā)到分管領導、相關部門負責人（電子版和打印版皆可），集團各分管領導與各部門負責人溝通并審定各項工作計劃的權重、預定執(zhí)行時間、完成標準等列項；5.月底，分管領導對部門月工作計劃進行考核，部門負責人對員工工作表現(xiàn)進行綜合考核，相關考核表匯總后報送人力資源中心；6.次季初（4月/7月/10月/1月初），人力資源中心按照本手冊中的2.5-2.6（即二十四條到二十七條）的考核分數計算辦法，計算出部門負責人和員工季度考核分數，制訂員工季度績效獎金發(fā)放額；7.7月份、次年1月份，人力資源中心按照本手冊中的2.4（即二十一條到二十三條）的考核分數計算辦法，計算出副總裁、總裁助理和子公司總經理的半年度考核分數；次年1月份，公司董事會對公司（經營層）去年全年公司業(yè)績進行考核，并對公司年終超額效益獎金的發(fā)放方案進行審定；9. 次年1月份，人力資源中心完成全年績效考核工作， 并把績效考核結果應用于獎金發(fā)放、調薪、調崗、培訓等方面，總結全年工作過程和考核效果，并修改調整績效考核方案。3.3績效面談第三十九條

在各類考核中，考核者對考核對象評分后都應及時將考核結果告知考核對象，

如考核對象對評分結果有異議，應與考核者充分溝通以達成一致。第四十條

在績效面談中，考核者應與考核對象探討工作中的問題和改進措施，

并提出建設性和指導性意見。3.4績效申訴第四十一條 若在績效面談中考核對象不能接受考核結果，則考核對象有權提出績效申訴：副總裁、總裁助理、部門負責人、子公司總經理的績效申訴：直接向總裁提出申訴意見，總裁與其溝通，如達不成共識，則總裁召集薪酬與績效考核委員會召開會議共同審議，并以會議決定為最終結果。從接受申訴到最終裁決不應超過一周；部門員工的績效申訴：員工向人力資源中心提出績效申訴申請，人力資源中心先與員工所在部門負責人進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源中心提出書面處理意見呈報分管領導。從接受申訴到向考核對象反饋最后結果不應超過一周。第四十二條 根據員工申訴，人力資源中心負責對部門內員工考核的不公平現(xiàn)象進行調查， 確認屬實后提出處理意見報總裁辦公會。第四章 績效考核結果的應用4.1個人績效獎金的計算與發(fā)放第四十三條 考核分數、考核等級、考核系數對照表：經營層與部門負責人的考核分數對應的考核等級、考核系數表部門員工的考核分數對應的考核等級、考核系數表考核等級與系數第四十四條與個人績效考核掛鉤的薪酬的計算方法：個人季績效獎金＝崗位季績效獎金基數×差考核分數區(qū)間優(yōu)良合格欠缺個人考核系數，年績效獎金=崗位年績效獎金基數×個人考核系數，營銷行管人員沒有年終115分以上3100－115（含）2.5XX公司薪酬管理手冊》）。獎，以年終銷售提成的形式發(fā)放（詳見《95－100（含）2第四十五條季績效獎金和年績效獎金的發(fā)放方法：90（含）－95分1.550％，年底考核后補足或扣回；1.總裁：每月發(fā)放年績效獎金月度基數的85（含）－90分1.360％，半年2.副總裁、子公司總經理、總裁助理：每月發(fā)放半年度績效獎金月度基數的80（含）－85分1.2考核后補足或扣回，年績效獎金在年度考核后發(fā)放；70（含）－80分1.13.部門負責人：每月發(fā)放季度績效獎金月度基數的70％，季度考核后補足或扣回，年績65（含）－70分1效獎金年度考核后發(fā)放；0.7555（含）－65分4.部門員工：每月發(fā)放季度績效獎金月度基數的70％，季度考核后補足或扣回，年績效0.550（含）－55分獎金年度考核后發(fā)放。050分以下4.2年終超額效益獎金的計算與發(fā)放未完成公司年度財務類指標（如銷售額）目標時，不發(fā)放年終超額效益獎金；當完成并超額完成當年公司財務指標時，根據公司利潤超額幅度，按階梯比例分段提取年終效益獎金：銷售目標超額完成10％（含）以下時，超額部分按3％提??；2.利潤目標超額完成10％－20％（含）時，這部分超額按5％提??；3.利潤目標超額完成20％－30％（含）時，這部分超額按7％提??；利潤目標超額完成30％以上時，這部分超額按10％提取。第四十六條 根據公司實際利潤超額情況，由總裁報董事會審議確定公司年度超額效益獎金總額。第四十七條 個人超額效益獎金分配公式：個人超額效益獎金總額＝公司超額效益獎金總額 /總基數×崗位對應基數。 崗位對應基數：員工＝1個基數；主管＝1.5個基數;經理＝2個基數;總監(jiān)/總助/子公司總經理＝ 3個基數;副總裁＝4個基數；4.3崗位薪酬等級或檔次（崗位工資）的調整第四十八條 公司根據員工在連續(xù)考核期內的考核等級， 決定是否調整該員工的崗位工資以及如何調整。具體調整方案由人力資源中心制訂， 交與總裁審批。崗位工資調整的總體原則如下：副總裁、總裁助理和子公司總經理：連續(xù)兩次半年考核以及年度考核的