企業(yè)管理案例分析

北斗司的目管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī),因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后,他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人要求他們?nèi)缙谕瓿?并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天,就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?分析要點(diǎn):該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理:如總經(jīng)理對(duì)目標(biāo)管理僅是道聽(tīng)途說(shuō)并沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理的基本原理和實(shí)質(zhì)內(nèi)容;乏以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理;忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則目標(biāo)的貫徹沒(méi)有一個(gè)好的組織基礎(chǔ)等等。目標(biāo)管理的主要思想是:通過(guò)目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來(lái)。使人既了解工作的目的、意義和責(zé)任;又能對(duì)工作產(chǎn)生興趣,通過(guò)自我控制和自我管理提高管理的有效性。1.建立以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級(jí)的參與。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制,自我管理。2.將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單位直至員工個(gè)人,形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。

3.健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ),建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)對(duì)各級(jí)各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求;建立必要的規(guī)章制度有健全的信息反饋渠道等4.對(duì)實(shí)施過(guò)程的檢查與控制。目標(biāo)管理如同授權(quán)授權(quán)者給予下級(jí)權(quán)利,但并不等于說(shuō)他完全可以撒手不管沒(méi)有責(zé)任,要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況,要及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。一:向科企業(yè)選擇蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳,虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展,市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家受過(guò)高等教育,在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后,他進(jìn)行兩項(xiàng)改革:一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%,后者由提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò),這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高,但前景很樂(lè)觀。另外在改制后的第二年,他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間,保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為,他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先,作為本地的窗口企業(yè),它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展然而,提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象,形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí),承諾接受一百多名工人,實(shí)踐證明,相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人,要么解雇他們。這樣做一方面不能履行改制時(shí)的承諾,另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展向科選擇了后者。問(wèn)題:

(1)你認(rèn)為,在這種困境中,經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題,確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?能否存在兩全其美的措施,應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革,也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況,這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此,解決困難途徑的思路是a.設(shè)法安排好富余員工,不推向社會(huì);b.加大產(chǎn)品科技投入,提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值c.重視可持續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。二:齊魯石化齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性,公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理,制定崗位操作要求實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月,公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào),并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則,這就是(1)作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化;(2)專業(yè)管理制度化;(3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化;(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化;(5)作安排定期化;(6)工作過(guò)程程序化;(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化;(8)考核獎(jiǎng)懲定量化(9)臺(tái)帳資料規(guī)格化;(10)管理手段現(xiàn)代化。mba面試案例分析

公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng),是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在:(1)職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng),實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”,群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。(2)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成,使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能努力成為多面手;對(duì)管理裝置工藝流程全面了解,提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力事故發(fā)生率大幅度降低。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。mba面試案例分析問(wèn)題:(1)齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào),并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。(2)從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理?！靶诺眠^(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”,使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高具體表現(xiàn)為:a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”;b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成

明顯地提高了管理水平;c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。三:克萊斯勒的挑戰(zhàn)在20世紀(jì)80年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題首先,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)需要對(duì)某些車型削價(jià),為此,他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看,這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn),把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公司AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存,克萊斯勒承認(rèn),公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。

在其他方面,艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō),降低成本的關(guān)鍵是“讓全部萬(wàn)名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō),克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)它從前有過(guò)一次危機(jī),卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái),所以,克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。問(wèn)題:(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代,要解決的困境,很重要的是用戶至上一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策根據(jù)市場(chǎng)需要,有大企業(yè),也有中小企業(yè)。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車,這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率;處理好與員工的關(guān)系,提高他們的積極