績(jī)效管理體系

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通學(xué)本課，將夠：●了解績(jī)效考核和績(jī)效管理的作●掌握績(jī)效管理的主要步驟和基●清楚績(jī)效管理的三大誤區(qū)；●規(guī)避績(jī)效管理中操作錯(cuò)誤。一、績(jī)效考核和績(jī)效管理的作從人力資源的角度看施績(jī)效很就是通過(guò)績(jī)效考核在組織內(nèi)部制造差異從而帶來(lái)激勵(lì)企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達(dá)到激勵(lì)員工的目的。1.制差異制造激企業(yè)的人力資源部門之所以大力推行績(jī)效考核一方面通過(guò)績(jī)效管理的手段把每個(gè)員工的工作目標(biāo)管理起來(lái)，另一方面通過(guò)制造差異達(dá)到激勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)的目的。有差異才會(huì)有激勵(lì)。例如，無(wú)論奧運(yùn)會(huì)還是亞運(yùn)會(huì)，任何比賽項(xiàng)目最后都要決出勝負(fù)，賽出一二三名來(lái)，目的也是為了激勵(lì)。2.目掌控管理從績(jī)效管理角度看多企業(yè)之所力績(jī)效考核和績(jī)效管理，是希望通過(guò)這種方式對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的階段性工作目標(biāo)進(jìn)行管理和監(jiān)控。二、績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)績(jī)效考核和績(jī)效管理不僅僅是兩個(gè)字的差別，其區(qū)別如表所。表1績(jī)效考核判斷式評(píng)價(jià)表尋找錯(cuò)處得——失（）

績(jī)效考核績(jī)效管理區(qū)別表績(jī)效管理計(jì)劃式過(guò)程結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決雙贏（）

結(jié)果人力資源程序威脅性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效

結(jié)果與行為管理程序推動(dòng)性關(guān)注未來(lái)績(jī)效通過(guò)表，可以發(fā)現(xiàn)四個(gè)“關(guān)鍵1.考是節(jié)，管理過(guò)程以KPI制定為例資源部門只有通過(guò)日常的績(jī)效管理對(duì)研發(fā)部門的研發(fā)過(guò)程、研發(fā)結(jié)果做到了若指掌才能對(duì)由看來(lái)績(jī)效考核是個(gè)人力資源程序，而績(jī)效管理是個(gè)管理程序。既然績(jī)效管理是管理程序意著實(shí)施績(jī)效管理的主體是直線職能部門的經(jīng)理，實(shí)施績(jī)效考核的主體是人力資源部門。因此，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理：考核是節(jié)點(diǎn)，是終點(diǎn)動(dòng)作，而管理是個(gè)過(guò)程。2.管是教，考核警察績(jī)效管理關(guān)注的是未來(lái)的績(jī)效容包括績(jī)效管理體系中的績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)。在績(jī)效管理中，企業(yè)直線職能部門扮演著“教練”的角色。績(jī)效考評(píng)關(guān)注的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效在績(jī)效考評(píng)中企能部門經(jīng)理扮演“警察”的角色。教練是教授技能與本領(lǐng)的警很多企業(yè)的管理人員習(xí)慣于做“警察”，而非“教練”，在績(jī)效管理過(guò)程中，沒有完整的、有建設(shè)性意見的、開放的績(jī)效面談使得員工往往認(rèn)為企業(yè)在利用績(jī)效管理做變相的扣分扣錢使得原本應(yīng)該是師徒或教練與隊(duì)員的關(guān)系的上下級(jí)關(guān)系，演變?yōu)椤皵澄译p方”的矛盾關(guān)系。3.考是評(píng)表，管是過(guò)程控制績(jī)效考評(píng)是個(gè)評(píng)價(jià)表績(jī)效管理要想實(shí)施很好的績(jī)效管理首先要考慮的是如何把過(guò)程也企要考慮如何掌控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。企業(yè)績(jī)效管理的核心是過(guò)程掌控而在這則案例中采購(gòu)經(jīng)理的管理方式就是指標(biāo)考核只管下在他的考慮范圍這種管理方式類似于放羊式實(shí)施效果可實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)面對(duì)案例中的情況會(huì)首先探討完成10%目標(biāo)的具體可行方案三、績(jī)效管理的基本方式

在績(jī)效管理中企業(yè)的年度計(jì)劃理體系果將年度績(jī)效管理細(xì)化到每天的工作目標(biāo)，就是一個(gè)完整的企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系。MBO、KPIBSC等，都是績(jī)效管理的方式。一般來(lái)說(shuō)做很好的企業(yè)也能把績(jī)效管理做得很好。海爾企業(yè)賴以成名的OEC管事日畢，日清日高是海爾的績(jī)效管理模式。在管理學(xué)中注企“成長(zhǎng)績(jī)的本質(zhì)就是過(guò)程管理。因此企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)不更要注重探索和研究績(jī)效管理的本質(zhì)。四、績(jī)效理的主要步圖1

績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)圖1展示的是績(jī)效管理的環(huán)節(jié)和績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部推行績(jī)效管理時(shí)的習(xí)慣性做法。人們一般用PDCA來(lái)概括這四個(gè)P指D指C檢查A指激勵(lì)或調(diào)整。通過(guò)PDCA，企業(yè)可以了解到績(jī)效管1.績(jī)計(jì)劃很多企業(yè)在做績(jī)效管理時(shí)，習(xí)慣把目標(biāo)分解作為第一個(gè)環(huán)節(jié)，把目標(biāo)抬到很高的位置。實(shí)際上，計(jì)劃不等于目標(biāo)，績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃。所謂計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程具可操作性。通過(guò)績(jī)效計(jì)劃企業(yè)不但可以明確目標(biāo)還能對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程達(dá)成共識(shí)現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地做個(gè)，直接從績(jī)效計(jì)劃標(biāo)，月末考核；季度初制定季度目標(biāo)，季度末考核；年初制定年目標(biāo)，年末考核。這樣的管理模式是錯(cuò)誤的。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃階段可以分為目標(biāo)分解和從目標(biāo)到計(jì)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)。目分

沒有績(jī)效計(jì)劃，就不會(huì)有績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。如果案例中的企業(yè)將40%增長(zhǎng)的目標(biāo)進(jìn)行分解——來(lái)自于老客戶30%來(lái)自戶和新產(chǎn)品繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產(chǎn)品的開發(fā)對(duì)象開發(fā)時(shí)間正式投入市場(chǎng)的時(shí)間??就可以逐步實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)制定到績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程。從標(biāo)計(jì)劃對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)需要通過(guò)反復(fù)溝通建立共識(shí)（“共識(shí)”是指目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃），即從目標(biāo)到計(jì)劃，這是績(jī)效管理過(guò)程控制第二個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，每年年末銷售目標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)的制定是一個(gè)痛苦的過(guò)程。只討論目標(biāo)不討論計(jì)劃是很上述案例中如果企業(yè)的老板能夠換一種思考方式在銷售部負(fù)責(zé)人問(wèn)明原因并與銷售部共同探討、尋找難以突破的限制條件，結(jié)果也許截然不同。總之在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)企業(yè)首然后從目標(biāo)到計(jì)劃設(shè)計(jì)一套可操作的執(zhí)行程序，甚至要從形式上規(guī)范或固定到“每一個(gè)動(dòng)作”。2.績(jī)輔導(dǎo)很多企業(yè)在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的管理相當(dāng)松弛往往寄希望于管理者的自覺意識(shí)，如管理者今天臨時(shí)去問(wèn)一問(wèn)進(jìn)展；或者寄希望于一些例會(huì)制度，代替績(jī)效輔導(dǎo)。事實(shí)證明，效果并不理想。如果企業(yè)希望能夠建立起一種很好的管理形式就必須對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)比如，如何做績(jī)效溝通，如何做輔導(dǎo)，如何做計(jì)劃質(zhì)詢等。只有通過(guò)技巧訓(xùn)練，管理者才能將績(jī)效管理真正做到位一旦績(jī)效員企業(yè)的幫助和管理者的關(guān)系也會(huì)因此變得融洽。主管與其團(tuán)隊(duì)的關(guān)系互動(dòng)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。管理者與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間，應(yīng)該是教練與隊(duì)員的關(guān)系練過(guò)什么樣方式去做有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。3.績(jī)?cè)u(píng)估在評(píng)估階段，大多數(shù)企業(yè)管理者有，不斷查找員工做得不好的地方本來(lái)還有40%扮演教卻很少有企業(yè)認(rèn)認(rèn)真真在做。績(jī)效面談主要用來(lái)企業(yè)管理者與員工之間的溝通通的后果就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題。4.績(jī)激勵(lì)績(jī)效激勵(lì)應(yīng)該是很多企業(yè)比較擅長(zhǎng)的方式例發(fā)調(diào)整薪酬等在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過(guò)程中果兩個(gè)不同部門的評(píng)估主管的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致出現(xiàn)員工績(jī)效工資發(fā)放不公

平的現(xiàn)象。因此，企業(yè)還需要制定一些調(diào)整措施以打破企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的誤差。在績(jī)效激勵(lì)方面目前很多企業(yè)都強(qiáng)制性分布是指如果若干個(gè)員工之間的差距很小企業(yè)就微量找出差異強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異制造激勵(lì)但如果企業(yè)管理者人數(shù)很少最終結(jié)果就是輪流坐莊。五、績(jī)效管理的三大誤區(qū)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)常常會(huì)進(jìn)入三個(gè)誤區(qū)效考核績(jī)效管理等于、BSC，人績(jī)效之和等于組織績(jī)效。要點(diǎn)提示績(jī)管的三誤：①績(jī)效管理＝績(jī)效考核；②績(jī)效管理＝、；③個(gè)人績(jī)效泜之和＝組織績(jī)效。1.誤一：效管理績(jī)效考核至少有一半的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核在響下相繼出現(xiàn)了考核論、適合論或失敗論、雞肋論等錯(cuò)誤的績(jī)效管理觀念。考論很多企業(yè)的管理者往往在月初或者年初定下目標(biāo)年末進(jìn)行考核這就是典型的考核論。考核論的主要觀點(diǎn)是管理就管理就是從目標(biāo)直接到考核的過(guò)程。在真正的績(jī)效管理理念中目的可掌控性才有價(jià)值。適論失敗很多企業(yè)在沒有取得績(jī)效管理預(yù)期效果時(shí)方法是否有問(wèn)題是開始懷疑績(jī)效管理的作用甚至很企業(yè)不適合中小企業(yè)這屬于適合論、失敗論。在真正的績(jī)效管理理念中業(yè)企業(yè)而是應(yīng)該如何應(yīng)用它。雞論

雞肋食之無(wú)味棄之可惜在很績(jī)效管理也如同雞肋一樣食之無(wú)味，棄之可惜：認(rèn)為績(jī)效管理有作用，但在實(shí)踐中效果不明顯。2.誤二：效管理KPI、BSC很多企業(yè)的人力資源部門主管在談到績(jī)效管理時(shí)，往往只談及KPI、指標(biāo)或平衡積分卡內(nèi)容，這也是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。固然KPI作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，重的作用，決定著整個(gè)組織及個(gè)人的發(fā)展方向。但是，如果只有KPI套完美的KPI體系，對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理也是沒用的。在真正的績(jī)效管理理念中，企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中不應(yīng)該過(guò)多地強(qiáng)調(diào)KPIBSC,真正關(guān)注的是如何將過(guò)程監(jiān)控做得更加完善。3.誤三：人績(jī)效和＝組織績(jī)很多企業(yè)在對(duì)部門或員工進(jìn)行KPI考工的崗位職責(zé)來(lái)編寫KPI指標(biāo)。之所以出現(xiàn)這種錯(cuò)誤做法績(jī)效看做個(gè)人的績(jī)效之和。六、推行績(jī)效管理的常見問(wèn)題1.績(jī)管理本質(zhì)績(jī)效管理的本質(zhì)是過(guò)程管理。目標(biāo)制定與績(jī)效考核是企業(yè)人力資源部門完全可以掌控的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)而唯獨(dú)過(guò)程因?yàn)槿狈σ恍┯辛Φ某绦?、工具，還不能為企業(yè)完全掌控。2.如制定KPI在績(jī)效管理中雖然過(guò)程非常重的企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在制過(guò)程中，企業(yè)大BSC忽視制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡(jiǎn)稱為如果企業(yè)掌握了制定的思維那杜邦的財(cái)務(wù)體系分解法、魚骨圖等，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)作用都是相同的。3.如做過(guò)輔導(dǎo)企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀是套流程制度來(lái)保證員工必須依此執(zhí)行。企業(yè)人力資源部門的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。4.考如何作簡(jiǎn)單的考核比較容易操作，但是計(jì)算考核結(jié)果的過(guò)程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。

5.強(qiáng)性分如何操?gòu)?qiáng)制性分布是指如果若干個(gè)員工企行哪怕精確到毫米微米的測(cè)量，找出差異。強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異制造激勵(lì)在存在著下列技術(shù)層面的問(wèn)題。考分的表形在績(jī)效考評(píng)上，國(guó)外企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)的考評(píng)常常以諸如97分96分95分等分值的形式以A、CD的形式表現(xiàn)出來(lái)。也就是說(shuō)，國(guó)外企業(yè)研究的不是959494分93分的差異，而是和B、B和的異?？贾笩o(wú)需到化國(guó)內(nèi)很多實(shí)施績(jī)效管理體系比較完善或運(yùn)營(yíng)比較成熟的企業(yè)般都采取百分之百量化指標(biāo)的辦法各種評(píng)估指標(biāo)密密麻麻這就不由得讓人產(chǎn)生疑問(wèn)：百分之百的量化有必要嗎？事實(shí)上國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI收集為了收集全部數(shù)據(jù)企業(yè)需要投入大量的管理成導(dǎo)標(biāo)考核而帶來(lái)的利益入不敷出。要點(diǎn)提示推績(jī)管理常問(wèn)：①績(jī)效管理的本質(zhì)；②KPI如何制定；③如何做過(guò)程輔導(dǎo)；④考核如何操作；⑤強(qiáng)制性分布如何操作；⑥績(jī)效面談如何操作；⑦績(jī)效管理如何推行?？贾傅目杉髽I(yè)進(jìn)行量化評(píng)估的過(guò)程也是數(shù)數(shù)據(jù)采集是一個(gè)艱難的過(guò)程企業(yè)往往要為之付出高昂的一的績(jī)效管理之所以無(wú)法推行

下去，很重要的原因就在于有30%40%的是建淘汰企業(yè)需不需要建立淘汰制？這是一個(gè)較為矛盾的話題很對(duì)建立淘汰制認(rèn)為在招工難的今天采用淘汰制完全還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為淘汰就是開除這讓很多人情感上接受不了。那么，究竟該怎樣正確看待淘汰制呢？招難淘汰。許多外資企業(yè)依然在實(shí)行淘汰制吸引到人才，還是淘汰制給它們帶來(lái)了很大收益呢？淘是等于除在由部門主管升為經(jīng)理可以而由經(jīng)則不再可能回到經(jīng)理的位置。因此，從情感上，他們本能地排斥淘汰制。但是“流水不腐、戶樞不蠹”，一個(gè)企業(yè)如果沒有一套淘汰機(jī)制，就會(huì)像一潭死水一樣沒有活力。當(dāng)然，如何合理地實(shí)行淘汰制，則需要企業(yè)結(jié)合自己內(nèi)部特殊狀況來(lái)實(shí)施。6.績(jī)面談何操作很多企業(yè)之所以抱怨績(jī)效面談不好做批判其實(shí)面談完全不像很多企業(yè)認(rèn)為的那樣要業(yè)績(jī)情況即可績(jī)效面談運(yùn)營(yíng)成熟的企業(yè)往往會(huì)有很厚的一本績(jī)效面談手冊(cè)規(guī)定了每個(gè)階段面談的提問(wèn)方式與步驟。一般而言每位員工的績(jī)效面談大概需要兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間每年末企業(yè)大概需要用的時(shí)間來(lái)做績(jī)效面談。7.績(jī)管理何推行事實(shí)證明越是完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估這當(dāng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)還沒有達(dá)到一定高度的時(shí)候即使KPI做績(jī)效管理還是難以推行因此實(shí)施績(jī)效管理的科學(xué)方法是從簡(jiǎn)單入手從不效考核在不掌控核心資源時(shí)，企業(yè)沒必要花60%精力管理

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通學(xué)本課，將夠：●了解什么是績(jī)效計(jì)劃；●認(rèn)識(shí)什么是績(jī)效目標(biāo)；●學(xué)會(huì)正確分解職能部門KPI●掌握構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)如何構(gòu)建效管理的指體系一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論什么工作合格績(jī)效的具體內(nèi)容的過(guò)程。在績(jī)效計(jì)劃階段，當(dāng)企業(yè)做完KPI指標(biāo)之后，接下來(lái)的環(huán)節(jié)被稱1.質(zhì)環(huán)節(jié)在企業(yè)中，質(zhì)詢環(huán)節(jié)被分為計(jì)劃的質(zhì)詢和結(jié)果的質(zhì)詢兩部分內(nèi)容。計(jì)的詢?cè)儐?wèn)如何完成目標(biāo)的內(nèi)容，這是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。結(jié)的詢?cè)儐?wèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中遭遇到的問(wèn)題、剩余潛力空間等內(nèi)容。整體而言績(jī)效管理的核心是進(jìn)行計(jì)劃的質(zhì)詢是解釋完成目標(biāo)的過(guò)程，目的是從目標(biāo)邁向計(jì)劃。企業(yè)只有制定好完成目標(biāo)的具體過(guò)程，才能掌控績(jī)效目標(biāo)。2.年考核單（PBC年度考核表單，英文簡(jiǎn)稱，也稱個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，是企業(yè)員工針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)分解狀況在年初做出的業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。IBM公的年度考核表（執(zhí)行得有員工之間的融洽關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理的良好初衷。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)也大量的實(shí)踐證明績(jī)效管理的難點(diǎn)在于目標(biāo)制定，忽視過(guò)程溝通是導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理效果差的根本原因。因此，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，用大量的時(shí)間進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、計(jì)劃的質(zhì)詢、績(jī)效面談等工作，是必

要且重要的。二、什么是績(jī)效目標(biāo)1.績(jī)目標(biāo)概念在管理學(xué)經(jīng)典著作《一分鐘經(jīng)理人》中，對(duì)績(jī)效目標(biāo)做了如下描述：2.績(jī)目標(biāo)設(shè)計(jì)程企業(yè)如果想確保把目標(biāo)清晰地傳遞給員工就質(zhì)詢環(huán)節(jié)例如研發(fā)人員喜歡研發(fā)A領(lǐng)他研發(fā)B領(lǐng)域的詢何把B產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，你的時(shí)間應(yīng)該??，產(chǎn)的研發(fā)問(wèn)題就會(huì)得到解決。計(jì)劃的質(zhì)詢本身就是過(guò)程控制的環(huán)節(jié)是防止過(guò)程控制中企業(yè)目標(biāo)偏移的一個(gè)環(huán)節(jié)是把企業(yè)目標(biāo)清晰傳遞給員工的核心。因此，企業(yè)一定要關(guān)注計(jì)劃的質(zhì)詢。3.績(jī)目標(biāo)計(jì)的SMART原則沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)就不是真正意義上的績(jī)效目標(biāo)，因此，績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循SMART原則。所謂SMART原則即英文Specific（具體的Measurable（互相認(rèn)可的Realistictothebusiness（與企業(yè)的成功密切文詞語(yǔ)或詞組的縮寫也就是說(shuō)工則一是要具體的二是在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間上可衡量性的；三是上級(jí)與下級(jí)均予以互相認(rèn)可的；四是實(shí)際可行的；五是與企業(yè)的成功密切相關(guān)的。實(shí)可的以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為例。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)之間存在著很強(qiáng)的邏輯關(guān)系。因此，關(guān)鍵業(yè)績(jī)的指標(biāo)不宜太多，五六個(gè)即可，數(shù)量太多沒有任何意義。與業(yè)成功切關(guān)很多企業(yè)常常把員工的遲到早甚至還將遲到多少次折成百分比的形式計(jì)算出來(lái)。這是種錯(cuò)誤的做法，因?yàn)闆]有正確區(qū)分行政管理與績(jī)效管理。企業(yè)的績(jī)效考核或者績(jī)效管理與行政管理是企業(yè)并行的兩套管理手段效管理應(yīng)該考核的是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)因素，而不是行政管理因素。

具的可衡的【例被量”的核標(biāo)案例中，電話公司如果在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)只有“提高電話的接聽質(zhì)量提升客戶服務(wù)的滿意度時(shí)完成銷售計(jì)劃鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品四項(xiàng)內(nèi)容那么就是無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的。而當(dāng)電話公司與員工進(jìn)行約定，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化后，即目標(biāo)設(shè)計(jì)為具體的、可衡量的之后，員工就容易達(dá)到了。企業(yè)通過(guò)對(duì)量化指標(biāo)的“輸出成，也就符合了SMART原則中具體的、可衡量的原則。三、指標(biāo)系制定的基本方法指標(biāo)體系制定的基本方法是企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中的重中之重要包括關(guān)鍵成功因素分解法和平衡計(jì)分卡方法兩種。1.關(guān)成功素分解關(guān)鍵成功因素分解是指企業(yè)績(jī)完成這一目標(biāo)需要在哪些領(lǐng)域努力，在努力過(guò)程中需要關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素、采取什么措施，期望得到什么結(jié)果??針對(duì)這些疑問(wèn)制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)。采用關(guān)鍵成功因素分解法的一個(gè)重要前提，是企業(yè)的目標(biāo)一定要清晰。【案】姚的成長(zhǎng)路

姚明在美國(guó)的經(jīng)歷，就是運(yùn)用關(guān)鍵成功因素分解法取得成功的典型案例：要成為NBA球場(chǎng)最有價(jià)值的球員，需要在哪些領(lǐng)域下功夫？要擁有奧尼爾的力量、科比的技術(shù)和身高，又需要平日做哪些方面的鍛煉？如何有效地提高技能？如何有針對(duì)性地增強(qiáng)力量??通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分解，姚明找到了解決問(wèn)題的方法。目前，很多企業(yè)爭(zhēng)相效法的杜邦財(cái)務(wù)體系分解法，也稱ABC法成功因素分解法。2.平計(jì)分方法平衡計(jì)分卡方法，是指企業(yè)要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須圍繞財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)四個(gè)方面努力，實(shí)現(xiàn)突破的績(jī)效管理方法。平計(jì)卡的義平衡計(jì)分卡方法最早應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理上。經(jīng)營(yíng)者追求的是更多的利潤(rùn)和效益而管理追求的是效率，在某種意義上衡計(jì)分卡方法完善了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標(biāo)的平衡制約發(fā)展。這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，除了財(cái)務(wù)目標(biāo)之外，還需要關(guān)注客戶、內(nèi)部流程等內(nèi)容?！景浮咳f(wàn)的理

萬(wàn)科公司的做法實(shí)際上是拋開經(jīng)營(yíng)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后再集中一段時(shí)間專門解決。這就是平衡計(jì)分卡方法的有效運(yùn)用。平計(jì)卡方的理想實(shí)行平衡計(jì)分卡方法的目的在戰(zhàn)略目標(biāo)還只停留在銷售和利潤(rùn)上，企業(yè)就需要在管理層面考慮制度流程與人才的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。圖1

平衡計(jì)分體現(xiàn)的管理思想如圖1所示企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)需注管理既關(guān)注財(cái)務(wù)又關(guān)注非財(cái)務(wù)既關(guān)注過(guò)程又關(guān)注結(jié)果這是因?yàn)槠椒ㄋ依ǖ乃膫€(gè)方面之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性只有企業(yè)內(nèi)部員企業(yè)才能做出一個(gè)很規(guī)范的流程只有這兩個(gè)方面都做到了，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能符合客戶的需求，給客戶帶來(lái)價(jià)值，客戶才會(huì)購(gòu)買；只有客戶購(gòu)買了能給企業(yè)貢者是相互支撐的關(guān)系。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)支撐了企業(yè)內(nèi)部的流程內(nèi)部的高效運(yùn)作支撐了企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)而好的市場(chǎng)表現(xiàn)支撐了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這就是平衡積分卡方法體現(xiàn)出來(lái)的管理思想。四、如何分解職能部門KPI當(dāng)前很多企業(yè)對(duì)職能部門的指不知道該如何操作這一問(wèn)題的解決方法是：首先，企業(yè)要思考是否必須對(duì)職能部門進(jìn)行考核；其次，考慮企業(yè)的推行技巧，即職能部門的KPI如何操作。1.KPI指制定的法

CRT法CRT是KPI指標(biāo)分解的最基本方CRT通過(guò)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來(lái)的指標(biāo)，即客戶崗業(yè)的KPI。值得注意的是企業(yè)從崗位職責(zé)指法雖然無(wú)可非議如果只有這一個(gè)評(píng)估指標(biāo)，未免有失偏頗。例如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在制定部門的KPI指標(biāo)時(shí)，出于資金的安全性考慮表個(gè)指標(biāo)做法是必須的；但如果只有這個(gè)就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)報(bào)表再準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)也未必看得懂，這就使得制定評(píng)估指標(biāo)的初衷失去了意義因此企KPI行分解時(shí)更應(yīng)該從管理角度給出建議。具體來(lái)說(shuō)，這些建議的評(píng)估性指標(biāo)要從以下方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：崗職。例如，很多企業(yè)在考核HR經(jīng)一項(xiàng)評(píng)估性指標(biāo)，這本無(wú)可厚非。但如果企業(yè)不考慮這一考核指標(biāo)的概念界定問(wèn)題，就會(huì)對(duì)HR經(jīng)的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生消極影響——員工要走的時(shí)候總會(huì)走，它與經(jīng)的工作業(yè)績(jī)、工作能力沒有關(guān)系?？?。門而言，臨時(shí)性事件很多，即使之KPI指標(biāo)也未必能實(shí)現(xiàn)對(duì)該部門員因針對(duì)這一情況企業(yè)完全可以把考核里的客戶演變?yōu)榕R時(shí)交代的一些重要事項(xiàng)的完成情況。戰(zhàn)目的分。一家企業(yè)準(zhǔn)備做大量的人才儲(chǔ)備那么這部門的工作重點(diǎn)就應(yīng)該是招聘管理工作指標(biāo)也應(yīng)該圍繞著如何把招聘流程、人才模型構(gòu)建得更為準(zhǔn)確，如何招聘到合適的人才等內(nèi)容。TQC法T指時(shí)間Q指質(zhì)量C指成本TQC意行KPI構(gòu)時(shí)可以從時(shí)間、質(zhì)量、成本這三個(gè)方面來(lái)描述和刻畫。以財(cái)務(wù)考核指標(biāo)為例業(yè)在對(duì)應(yīng)圍繞企業(yè)對(duì)外的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理中的一些建議資金安全這三方面來(lái)描述而不應(yīng)該把必須提交一份準(zhǔn)確無(wú)誤的財(cái)務(wù)報(bào)表作為考核指標(biāo)。2.KPI指設(shè)計(jì)的意事項(xiàng)企業(yè)在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要注意兩個(gè)錯(cuò)誤傾向要的可以通過(guò)行政管理手段解決的指標(biāo)納入到企業(yè)績(jī)效KPI化是對(duì)KPI進(jìn)行全盤量化。行管的KPI化行政管理主要從事邊界控制實(shí)違規(guī)就要受處罰而績(jī)效管理從事的是流程控制。行政管理和績(jī)效管理完全是兩個(gè)并行不悖的概念，不可混淆。

【案】不紀(jì)的銷員案例中的企業(yè)其實(shí)犯了將行政管理化一方面增加了企業(yè)的工作量，另一方面淡化了企業(yè)的企業(yè)一定要清楚行政管理就是行員一定要處罰但不能把它上升到KPI的高度。KPI的全量大量的管理實(shí)踐證明，評(píng)估考核指標(biāo)的全盤量化給企業(yè)并沒有帶來(lái)太大收益。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一定要奉“能量化的量化不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的要流程化”的原則。如果達(dá)不到這三化，企業(yè)可以考慮全盤量化的辦法。3.KPI指分解的技巧KPI指標(biāo)分解的技巧主要包括組合組拆法舉例而言假設(shè)一家企業(yè)一年內(nèi)要完成數(shù)億的產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)目標(biāo)而這家企業(yè)又只有A、兩產(chǎn)品。依據(jù)組合拆分法對(duì)這家企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)分解，就是產(chǎn)可以增長(zhǎng)多少，產(chǎn)品可以增長(zhǎng)多少。大化法所謂大事化小法，簡(jiǎn)而言之就是把目標(biāo)過(guò)程進(jìn)行層層分解。例如某企業(yè)規(guī)定產(chǎn)品的研發(fā)要在某月某日之前完成既新產(chǎn)品就會(huì)有很多不可琢磨性即使努力也不是時(shí)間能解決的問(wèn)題企業(yè)就要用大事化小法對(duì)目標(biāo)過(guò)程進(jìn)行拆分解決——從立項(xiàng)開始，小試、中試、上產(chǎn)品線、進(jìn)入大量生產(chǎn)。每個(gè)階段都獨(dú)立設(shè)立考核指標(biāo)，彼此互不關(guān)聯(lián)。擁有大量抽象指標(biāo)的企業(yè)，比較適合運(yùn)用大事化小法。4.KPI設(shè)的一致原則【例

無(wú)實(shí)的考指案例中業(yè)的考核指標(biāo)之所以被管理專家認(rèn)為有問(wèn)題在沒有正確按照關(guān)鍵成功因素分解的方法降低運(yùn)營(yíng)成本。按照關(guān)鍵成功因素分解法企業(yè)降成本的構(gòu)成在這則案例中，這家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本由人力、采購(gòu)、制成和庫(kù)存來(lái)構(gòu)成。按照市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，人力、財(cái)務(wù)成本降低的可能性很小只有庫(kù)存才是運(yùn)營(yíng)成本壓縮的關(guān)鍵所在降低庫(kù)存成本需要從哪些領(lǐng)域入手呢？很明顯產(chǎn)而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的關(guān)鍵則是因?yàn)殇N售部預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性??業(yè)才能找到問(wèn)題產(chǎn)生的根，從而找出解決問(wèn)題的有效方法。上述案例告訴人們KPI進(jìn)要設(shè)置的一致性原則?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理就有遵循這一原則在設(shè)置考核指標(biāo)的時(shí)候，沒有把它同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。大體來(lái)說(shuō)，KPI指標(biāo)設(shè)置的一致性原則包括：縱向一致性原則、橫向一致性原則和指標(biāo)隨需而動(dòng)原則?？v一性簡(jiǎn)而言之所謂的縱向一致性KPI設(shè)繞著產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性這一關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)分解也就是照關(guān)鍵成功因素分解法來(lái)逐步過(guò)濾只有通過(guò)這種方式企的重點(diǎn)哪些因素可以從考核指標(biāo)中剔除。橫一性橫向一致性主要指企業(yè)部門之間的配合增長(zhǎng)主要來(lái)自于新業(yè)務(wù)

單位或者新分公司的異地復(fù)制可以對(duì)此負(fù)責(zé)這就是企業(yè)KPI指標(biāo)制定橫向不一致的體現(xiàn)就是企業(yè)一定要按照關(guān)鍵成功因素分解法進(jìn)行目標(biāo)分解。由此可知人力資源部門不能單獨(dú)把KPIKPI是由人力資源部單獨(dú)做出的，就不具有真正的指導(dǎo)意義。指隨而動(dòng)企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)需要保持相對(duì)穩(wěn)定經(jīng)常會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整?！纠恍薜匿N指在這則案例中，市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)變動(dòng)后，銷售總監(jiān)已經(jīng)知道自己不可能完成8000萬(wàn)的年初指標(biāo)，而完不成8000萬(wàn)就沒緒。所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的考核目標(biāo)也要隨之而變，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。要點(diǎn)提示KPI設(shè)置一性原：

①縱向一致性；②橫向一致性；③指標(biāo)隨需而動(dòng)。五、構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)鍵1.不層級(jí)KPI指標(biāo)體系組成不現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的HR經(jīng)理都財(cái)務(wù)部門同屬于企業(yè)后勤的職能部門經(jīng)理，企業(yè)卻常常要對(duì)他進(jìn)行利潤(rùn)指標(biāo)考核，而且權(quán)重比例達(dá)到20%。這就是企業(yè)不同層級(jí)KPI指體系構(gòu)成也不相同的問(wèn)題。在企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)的員工指目前很多企業(yè)都采取了高層管理團(tuán)隊(duì)一定要與企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤的管理辦法高層管理者KPI體系一般由公司層級(jí)部門層級(jí)及個(gè)人也高理者既要背負(fù)公司層級(jí)的指標(biāo)還要背負(fù)所負(fù)責(zé)部門的表現(xiàn)指標(biāo)而對(duì)企業(yè)的中層管理者而言其KPI指標(biāo)則主要由部門作基層員工則只有個(gè)人構(gòu)成部分。2.權(quán)設(shè)計(jì)在權(quán)重設(shè)計(jì)上，企業(yè)通常采用經(jīng)驗(yàn)法與配對(duì)比較法。經(jīng)法所謂經(jīng)驗(yàn)法，是指企業(yè)憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)對(duì)部門進(jìn)行權(quán)重劃分的方法。配比法配對(duì)比較法是指企業(yè)從量化角度對(duì)部門進(jìn)行權(quán)重劃分的方法。目前大多數(shù)企業(yè)采用經(jīng)驗(yàn)法進(jìn)行當(dāng)門之間權(quán)重難以衡量的情況時(shí)，則一般采用配對(duì)比較法來(lái)確定部門之間的權(quán)重。當(dāng)權(quán)重設(shè)計(jì)指標(biāo)被企業(yè)上升到KPI高不要低于10%。當(dāng)權(quán)重指標(biāo)低于10%時(shí)，它就不再是關(guān)鍵量指標(biāo)的考核意義了。要點(diǎn)提示構(gòu)體系三大鍵①不同層級(jí)，指標(biāo)體系組成不②權(quán)重設(shè)計(jì)；③考核周期設(shè)計(jì)。

3.考周期設(shè)計(jì)考核周期是許多企業(yè)面臨的一個(gè)比較困惑的問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都實(shí)行月考。而外資企業(yè)卻實(shí)行年考，即一年考核一次。對(duì)企業(yè)高層管理者而言企業(yè)重大事項(xiàng)的調(diào)整往往需要一兩個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間后才能見效，因此，考核周期至少應(yīng)該是半年或一年。企業(yè)的中層管理者的考核周期適合以季度為單位。作為基層員工，其考核周期則應(yīng)以月為單位。

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通學(xué)本課，將夠：●了解績(jī)效管理從大處著眼的內(nèi)●領(lǐng)會(huì)績(jī)效管理從小處著手的原●掌握績(jī)效管理形式親民的技巧一、大處著眼：高層重視，理宣導(dǎo)有人把績(jī)效管理總結(jié)為“一把手工程思決策者把手面，績(jī)效管理就很難實(shí)行。結(jié)合現(xiàn)實(shí)可知，這一總結(jié)可謂一語(yǔ)中的?？?jī)效管理的推行首先要從大處著理導(dǎo)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)一定要讓高層參與進(jìn)來(lái)這件企業(yè)高層不重視績(jī)效管理，人力資源部門就不可能達(dá)到考核的目的。績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地的工具手段而考核而考核也是許多企業(yè)高層雖然喜歡績(jī)效管理和績(jī)效考核但始終效果不大的最根本原因。二、小處著手：簡(jiǎn)單入手，局入手1.簡(jiǎn)入手簡(jiǎn)單入手，是指企業(yè)要知道將關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解也是一種績(jī)效管理。在年初或季初企業(yè)高層管理者和業(yè)務(wù)指標(biāo)然后企業(yè)的人力資源部依據(jù)這些目標(biāo)再逐級(jí)地進(jìn)行分解程就“簡(jiǎn)單入手的過(guò)程。只有簡(jiǎn)單才容易實(shí)施太完美太企業(yè)造成人力財(cái)力的極大浪費(fèi)，也會(huì)給下級(jí)帶來(lái)不便。2.局入手局部入手是指企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)并崗位都考核一遍而是應(yīng)該從局部入手，重點(diǎn)考核那些與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的部門或崗位?？己怂胁块T，就會(huì)忽略與其戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的崗位或部門，給績(jī)效管理帶來(lái)混亂，最終導(dǎo)致結(jié)果無(wú)效。

三、形式親民：重視兩會(huì)，加溝通企業(yè)在與員工進(jìn)行溝通時(shí)可以采取以下幾種方式：1.進(jìn)指標(biāo)解動(dòng)員企業(yè)全員進(jìn)行指標(biāo)分解是親民形式的其中之一。值得注意的是在全員進(jìn)行指標(biāo)企業(yè)要盡可能地采用一些簡(jiǎn)單的員工易接受的操作方式。2.會(huì)管理企業(yè)可以通過(guò)會(huì)議管理的方式代替一些所謂的考核例目分解、計(jì)劃的質(zhì)詢過(guò)程溝通都可以通過(guò)會(huì)議管理的形式。3.加溝通以查代很多成熟的外資企業(yè)都采用一種“7×24”謂“7×質(zhì)就是任何時(shí)候都在做回顧，是典型的以查代考形式。以查代考的主要目的不是考核，而是完成目標(biāo)。要點(diǎn)提示績(jī)管推行三原：①大處著眼：高層重視，理念宣②小處著手：簡(jiǎn)單入手，局部入③形式親民：重視兩會(huì)，加強(qiáng)溝4.公體系在推行績(jī)效管理時(shí)，企業(yè)還要面臨是否將考核結(jié)果公示的問(wèn)題。大處著眼小處著手形式親民這容而公示體系則屬于績(jī)效管理推行過(guò)程中錦上添花的內(nèi)容。就管理效果而言，公示得越密集，周期越短，對(duì)員工的激勵(lì)性就越強(qiáng)。

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通學(xué)本課，將夠：●了解績(jī)效考核的方法與程序；●掌握績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)制性分布的●了解績(jī)效評(píng)估中考核分?jǐn)?shù)的處●學(xué)會(huì)操作運(yùn)用考核結(jié)果。一、績(jī)效考核的方法與程序1.績(jī)考核方法定與量KPI述評(píng)（人）

民評(píng)360度核3602.考的程員工自評(píng)和主管評(píng)價(jià)是企業(yè)考核的兩大主要程序部門需要發(fā)揮專業(yè)性的兩個(gè)方面。真正的考核程序應(yīng)該是：第一步，員工自評(píng)；第二步，主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，主管通過(guò)員工的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄管理臺(tái)賬指明員過(guò)對(duì)員工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)的綜合，最終給員工一個(gè)恰當(dāng)?shù)目己朔种?。二、?jī)效估：強(qiáng)制性布處理技巧1.強(qiáng)性分的意義很多人把強(qiáng)制性分布簡(jiǎn)單地理解為強(qiáng)制性比例分布，經(jīng)常僵化地在現(xiàn)實(shí)中執(zhí)行“”理念?！?71”理論體系來(lái)自于GE宣傳企業(yè)內(nèi)部員工“20%是優(yōu)秀，是中等，是差”的企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常淘汰10%差的員工。強(qiáng)制性分布與強(qiáng)制性比例分布是兩個(gè)不同的概念。強(qiáng)制性分布的主要目的是制造差異、制造激勵(lì)而不是為淘汰而淘汰強(qiáng)制性分布是保證部門之間績(jī)效成績(jī)公平性的重要手段，也是企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)普遍要遵循的基本規(guī)律。2.強(qiáng)性分的操作巧職人較少—差分?jǐn)?shù)布差額分?jǐn)?shù)分布也稱強(qiáng)制性的差是種方式通常在部門人數(shù)較少時(shí)采用。差額分?jǐn)?shù)分布應(yīng)用的一個(gè)前提條件是對(duì)部門進(jìn)行考核例業(yè)的A部門有若干名員工A部的績(jī)效考核表現(xiàn)為優(yōu)額分?jǐn)?shù)分布原則對(duì)A部制定標(biāo)準(zhǔn)，如A部所有員工的最低分?jǐn)?shù)必須大于75分，兩兩之差必須大于8；然后，對(duì)A部門的員工進(jìn)行排序，為了使名次最前的員工的分?jǐn)?shù)值不超過(guò)100，末尾員工的分?jǐn)?shù)就可能

是分。這就是一種強(qiáng)制性的在差額分?jǐn)?shù)分布應(yīng)用中人力資源部門主要有兩個(gè)作用定分值二是確定分值的分差。不表部門間—次考【例“78分95分”秘密33A3B案例中部門經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)不同導(dǎo)為了修正這一誤差企業(yè)采取了先對(duì)職能部門進(jìn)行考核評(píng)估再對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制性分布的辦法使企業(yè)達(dá)到了相對(duì)平衡的考核狀態(tài)。這種辦法就是二次考核。所謂二次考核即企業(yè)首先對(duì)職考核結(jié)果再對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制性分布的考核辦法。二次考核的思路是企業(yè)要在相同的管理層面對(duì)員工進(jìn)行考核，即二次考核的對(duì)象應(yīng)該是同級(jí)別的員工績(jī)效系數(shù)乘以崗位價(jià)值崗位價(jià)值通常由崗位工資來(lái)體現(xiàn)。二次考核也是實(shí)行差額分?jǐn)?shù)分布的最好辦法。公層上—二分【例500萬(wàn)獎(jiǎng)的配ABC

??AA××B上述案例中家公司第一次分考核系數(shù)難免出現(xiàn)不公當(dāng)實(shí)行二次分配的原則即先把獎(jiǎng)金分配到部門然后再由部門分配到個(gè)人后，就基本平息了爭(zhēng)議。由此可知企業(yè)在做強(qiáng)制性分布時(shí)除了平時(shí)評(píng)估考核系數(shù)之外還要考慮崗位職責(zé)之間權(quán)重分配的劃分，應(yīng)嚴(yán)格按照二次考核、分配的邏輯關(guān)系。三、績(jī)效評(píng)估：考核分?jǐn)?shù)的處方式1.百比法目前，很多企業(yè)對(duì)考核分?jǐn)?shù)的處理方式是百分比法，其表現(xiàn)形式為90分等于0.9、85分等于0.85、分等于0.7等2.等劃分與百分比法不同級(jí)劃分法是行考核是通過(guò)劃分A、、、等層級(jí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考用這種方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。3.部績(jī)效個(gè)人績(jī)之間的關(guān)系理部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系其這核方式可以規(guī)避不同部門主管其考核標(biāo)準(zhǔn)尺度不一帶來(lái)的問(wèn)題。

要點(diǎn)提示考分的處技：①百分比法；②等級(jí)劃分法；③部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)四、如何進(jìn)行績(jī)效面談面談是操作性很強(qiáng)的工作是的重要平臺(tái)同開會(huì)要做會(huì)前準(zhǔn)備會(huì)中控制會(huì)后跟蹤檢查一樣談前要準(zhǔn)備什么面談中要說(shuō)什么、面談后要做什么等關(guān)鍵事項(xiàng)。1.面注意項(xiàng)避調(diào)、升一談很多企業(yè)管理者在面談時(shí)習(xí)慣報(bào)喜不報(bào)憂，愛說(shuō)些“表現(xiàn)不錯(cuò)，明年可以給你漲工資”這樣的面子話實(shí)際上這種做該是績(jī)效而不是工資漲工資的事宜由人力資源部門決定而不是由業(yè)務(wù)部門的主管決定因此績(jī)效面談時(shí)一定要避免把升級(jí)同調(diào)薪放在一起談。避橫對(duì)比績(jī)效面談核心的理念是讓員工自己跟自己比實(shí)進(jìn)行對(duì)比而不是進(jìn)行橫向?qū)Ρ纫簿褪钦f(shuō)正確的做法是把對(duì)員工的期望態(tài)度與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行對(duì)比而不是把A員工和員工放在一起進(jìn)行對(duì)比。很多企業(yè)管理者在做績(jī)效面談時(shí)愛在員工之間進(jìn)行比較經(jīng)常會(huì)對(duì)面談的員工說(shuō)“你怎么不如人家某某員工”之類的話，這種做法一定要杜絕。2.面的程與流程發(fā)邀一般來(lái)講企業(yè)應(yīng)提前一周發(fā)出面談邀約告什么地點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效面談。收到面談邀約之后員工要準(zhǔn)備主準(zhǔn)備評(píng)價(jià)報(bào)告查閱管理臺(tái)賬找出相關(guān)事實(shí)與數(shù)據(jù)，作為評(píng)估依據(jù)。面鋪

面談開始前，管理者可以先談一些鋪墊的話語(yǔ)，例如“今天天氣不錯(cuò)你買了新房子價(jià)格怎么樣”之類的話語(yǔ)，以緩和氣氛，消除對(duì)方抗拒的心態(tài)。淡化對(duì)方的抗拒心態(tài)之后理將望與對(duì)方的實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比、分析，指出對(duì)方存在的進(jìn)步或不足等。提未期望將企業(yè)的期望與對(duì)方的實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比之后定目標(biāo)與期望階段未來(lái)員工的發(fā)展方向有哪些缺點(diǎn)針發(fā)展方向準(zhǔn)備怎么去做??要點(diǎn)提示績(jī)面的程與程①發(fā)出邀約；②面談鋪墊；③提出未來(lái)期望。3.面時(shí)間排面談不是漫無(wú)目的的聊天過(guò)程，而是科學(xué)的過(guò)程控制。一般來(lái)說(shuō)，面試中60%的時(shí)間用以展望未來(lái)的時(shí)間用以總結(jié)過(guò)去的、調(diào)整氛圍。不僅如此，在面談之前管理者和員工都要把提的方式碰到爭(zhēng)執(zhí)的解決辦法等也要在手冊(cè)上列明。多數(shù)情況下員工的自我評(píng)價(jià)高沒有面談、溝通企業(yè)不能對(duì)兩者的差異進(jìn)行很好的解釋員工與企業(yè)之間的關(guān)系就會(huì)變得日趨緊張因此人力資源部一定要設(shè)計(jì)出面談一整套的流程、制度、程序、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，幫助企業(yè)將績(jī)效面談開展起來(lái)。五、如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果績(jī)效考核的結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)培工資管理獎(jiǎng)金分配；用于管理環(huán)節(jié)則主要用于決定用淘汰環(huán)節(jié)則主要用于激勵(lì)員工。1.用分配節(jié)工資管

目前，很多企業(yè)主要把績(jī)效考核的結(jié)果用于工資管理和獎(jiǎng)金分配方面。在工資管理方面，績(jī)效考核的結(jié)果主要以績(jī)效工資的形式體現(xiàn)。獎(jiǎng)金調(diào)獎(jiǎng)金調(diào)配方面企業(yè)通過(guò)績(jī)效考錢獎(jiǎng)勵(lì)同考核結(jié)果的員工，所獲獎(jiǎng)金的數(shù)額也不相同。晉升與配目前很多企業(yè)的薪酬管理主要這兩種形式縱向叫職級(jí)（或者薪級(jí)向是薪等。薪力等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)；而薪等的調(diào)整，則主要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核用于企業(yè)對(duì)員工的晉升與調(diào)配時(shí)始終堅(jiān)持一個(gè)基本原則橫向看績(jī)效，縱向看任職向看績(jī)效，是，例如從第五級(jí)第一薪等調(diào)到第五級(jí)第二薪等縱向看任的升職調(diào)整主要通過(guò)任職資格來(lái)實(shí)現(xiàn)，依靠的不是績(jī)效管理而是管理者的水平及專業(yè)程度。培訓(xùn)管依據(jù)績(jī)效管理理念每個(gè)崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的任職資格或者是企業(yè)期望的狀態(tài)然而在現(xiàn)實(shí)中人往往達(dá)不到期望的狀態(tài)補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差異。培訓(xùn)課程的產(chǎn)生自于理想與力培養(yǎng)體系的角度去思考，而不是簡(jiǎn)單地從銷售業(yè)績(jī)或者目標(biāo)完成的百分比思考。很多企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的原因是獎(jiǎng)金不好發(fā)金種做法就是對(duì)績(jī)效管理簡(jiǎn)單化績(jī)效管理的出發(fā)與獎(jiǎng)金分配無(wú)關(guān)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)管理的目的是為了提升員工的能力進(jìn)實(shí)現(xiàn)而不是為了單純追求某種結(jié)果。2.用管理節(jié)圖1

績(jī)效評(píng)估果矩陣圖如圖1所示將績(jī)效考核的結(jié)果用于管理環(huán)節(jié)才的使用方向采取不

同的管理模式：頂人頂尖人才，也就是圖1中“超級(jí)明星績(jī)高、能力高，企業(yè)要絕對(duì)授權(quán)。業(yè)不者這類人往往是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老挑選人才所以就降低標(biāo)準(zhǔn)招聘了一批人，他們工作勤勤懇懇但業(yè)績(jī)往往不高。針對(duì)這部分人，企業(yè)應(yīng)給予警告，同時(shí)為之提供有針對(duì)性的發(fā)展支持。表尚者一般而言這部分人沒有太大的成長(zhǎng)潛力即作用。因此對(duì)于這部分人，企業(yè)可以保留其原位。中力這部分人往往是企業(yè)新招聘過(guò)來(lái)的高學(xué)歷人才雖然具有高成長(zhǎng)潛力但短時(shí)期內(nèi)還處于低業(yè)績(jī)狀態(tài)。對(duì)于這部分人，企業(yè)的管理方式應(yīng)該是對(duì)其施壓，使其發(fā)揮出最大潛力。此外在圖1所示的矩陣圖的基企拓展將橫豎坐標(biāo)分別設(shè)定為業(yè)績(jī)表現(xiàn)水平、公司文化價(jià)值觀，從而成為適用于管理人員的矩陣圖。3.用淘汰節(jié)杰克·韋爾奇有這樣一句名言一是給的優(yōu)秀員工，不斷地加薪，對(duì)落后的員工【例小成的啟??有句話道競(jìng)天擇，適者生企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)行適當(dāng)?shù)奶蕴瓩C(jī)制是十分必要的。淘汰制存在的目的就是制造競(jìng)爭(zhēng)制在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)要經(jīng)歷市場(chǎng)的淘汰；同樣，在企業(yè)內(nèi)部，員工也要經(jīng)歷績(jī)效管理的淘汰。有淘汰才會(huì)有進(jìn)步。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工不稱職、違規(guī)時(shí)，企業(yè)要對(duì)他有所懲罰，讓他的崗位發(fā)生變化，讓他從中汲取教訓(xùn)，有所警

惕。企業(yè)要切記，不是為淘汰而淘汰，而是為了讓員工更快地進(jìn)步、成長(zhǎng)。在GE的機(jī)制的理解是要讓企業(yè)更多的管讓70%的20%的10%，企業(yè)會(huì)給他機(jī)會(huì)，如果他不能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，則毫不留情地淘汰掉。學(xué)習(xí)導(dǎo)航通學(xué)本課，將夠：●了解績(jī)效輔導(dǎo)的常見形式；●了解績(jī)效輔導(dǎo)的原則；●認(rèn)識(shí)績(jī)效溝通的基本方式；●掌握信息收集的方法。一、績(jī)效輔導(dǎo)的常見形式1.例制度所謂例會(huì)制度是指企業(yè)每月召每位員工匯總各自需要討論的問(wèn)題，然后在例會(huì)中進(jìn)行分別討論的管理制度。作為企業(yè)績(jī)效輔導(dǎo)的一種常見形式，例會(huì)制度對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。2.周劃管制度周計(jì)劃管理制度，是指企業(yè)要求員工每周一寫出工作計(jì)劃，周五進(jìn)行檢查總結(jié)或獎(jiǎng)懲，并把這種檢查獎(jiǎng)懲固定下來(lái)的制度。目前，這一管理制度在很多企業(yè)得到普及。作為周計(jì)劃管理制度的改