項目模擬股份制交流學習體會.投稿docx-2

鞋子合適不合適，只有腳知道——項目模擬股份制交流學習體會2016年8月中旬，根據(jù)集團公司安排，企劃部蘇輔江、財務部孫嫦娥、內(nèi)控審計部鄒輝和成本采購部高建軍一行四人，參加了由《施工企業(yè)管理》雜志社舉辦的“項目模擬股份制”典型案例經(jīng)驗及實施重難點研討會，聽取了南通二建九公司、河北建設、云南二建的經(jīng)驗介紹和中建總經(jīng)濟師魯貴卿“價值創(chuàng)造與價值分配要相匹配”的報告，并分別參加了三家經(jīng)驗介紹單位實施項目模擬股份制的研討會，結(jié)合我司實際情況，談談感受和體會。引他山之石，破企業(yè)發(fā)展困局通過學習了解到主辦方原本預計參會200人左右，但是會場最終卻來了500多人，甚至個別單位一次性參會40-50余人，自始至終無人離場，相關討論氣氛熱烈，直擊實操層面。參會的有房建、冶金、化工、水電、市政、路橋等各類專業(yè)200多個單位，可謂是人數(shù)空前，涉及企業(yè)范圍空前。究其原因，我們認為，主要是大勢所趨，在經(jīng)濟下行壓力下，“十三五”建筑業(yè)增加值年均增長由“十二五”時期的9.0%下調(diào)至“5.5%”，下降幅度將達到38.89%，也低于我國經(jīng)濟年均增長6.5%以上的規(guī)劃。中國建筑業(yè)增速已然步入更快的下行通道，建筑企業(yè)的生存壓力將進一步加大。建筑施工企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化管理等諸多難題，當外部市場競爭機制日趨健全的情況下，建筑施工企業(yè)更需要的是從內(nèi)在的體制機制的變革上實現(xiàn)突破，從而獲得持續(xù)發(fā)展的活力和動力。此次《施工企業(yè)管理》雜志社舉辦的“項目模擬股份制”典型案例經(jīng)驗及實施重難點研討會恰好點到了大家的痛處，為各家企業(yè)借他山之石提供范例。二、優(yōu)化合理分配，激發(fā)項目生產(chǎn)動力實行項目模擬股份制，僅僅是公司管理中的一種方式或方法，引申至背后，實質(zhì)目的是分配問題的解決，核心是激發(fā)項目部全體員工的創(chuàng)效積極性。將項目超額利潤對企業(yè)、員工進行一定比例分配，其中，要正確理解項目是成本中心，公司是利潤中心（法人單位才能產(chǎn)生利潤概念）的界線劃分，項目超額利潤分配的從根本上講是成本結(jié)余額分配。二、慎重試點，逐步推廣我公司在近些年自營項目管控和項目經(jīng)理責任目標考核方面取得了長足進步。從云南二建和河北建工推行的背景看，他們兩家均是企業(yè)處在十分艱難之時，為了使部分人員生存下去被迫采取招數(shù)，因此推行項目模擬股份制試點上，要慎重篩選。鼓勵在管控能力較好的單位試點推行；鼓勵在單價清晰，合同明確，項目的成本指標容易分解，便于項目制定績效考核標準的項目推行；試探在陷入困境的公司篩選較好的項目進行試點，讓能人發(fā)揮作用，尋找脫困生機。禁止在費率招標或者實施前成本不明確的項目推行；盡量減少在工建項目適用；不得在大體量、長周期項目上推行模擬股份，防止經(jīng)營性收益流失。要確保正向引導，達到試點一個成功一個。應該標前成本測算準確，且中標后應得到項目部的認可。實體成本部分通過充分的市場調(diào)研，人、材、機價格與市場接軌；合理測算項目運行費用，崗位配置適合項目特征，辦公費、交通費、業(yè)務費用的估算根據(jù)工期、項目地點、管理幅度參照以往類似項目確定；計算上繳利費以造價比例為宜，并適度留有余地（可按以往項目績效獎占比）。及時進行項目終結(jié)的核算兌現(xiàn)。項目竣（交)工后，必須及時鎖定成本，進行審計，竣工結(jié)算辦理完成后，進行核算兌現(xiàn)，兌現(xiàn)資金進入項目成本，公司必須解決工資含量、稅務等問題。“以崗定股”向骨干員工傾斜。項目股份設置要向項目經(jīng)理班子及核心骨干員工傾斜，按照“以崗定股，動態(tài)調(diào)整”原則，員工股權(quán)比例應按其在項目部的崗位職責、貢獻多寡進行股權(quán)配置，使大家明白自己所創(chuàng)造的效益和流失的效益都與自己的收入有關聯(lián)。從而促使全員關注項目成本，積極采取降本增效措施，提高項目利潤。保證利益相關者的責權(quán)利一致性?！艾F(xiàn)金入股”從實質(zhì)上加強責任意識模擬股權(quán)要堅持現(xiàn)金入股，通過有償持股實現(xiàn)利益綁定。參股股金應與所得收益相匹配，不宜過高，以免排除大量員工參股能力。公司不得向項目員工提供墊資、擔?；蚪栀J等財務資助。同時，要禁止公司總部員工及管理層向項目部入股，防止利益輸送?！皠討B(tài)調(diào)整”構(gòu)建股權(quán)退出機制對于股權(quán)轉(zhuǎn)讓，要根據(jù)項目員工辭職、調(diào)離、退休、死亡及被解雇等原因，設置轉(zhuǎn)讓條件。同時，要強調(diào)“動態(tài)調(diào)整”，做到進退有序，離開項目部的員工不再持有股權(quán)，新進人員才有機會獲得股權(quán)。防止股權(quán)的僵化，影響激勵效果。八、強化監(jiān)控。防范國有資產(chǎn)流失要建立集團、子分公司及項目員工三層監(jiān)督機制。對實行模擬股份制的項目絕不能以包代管，在進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理方面必須按集團制度執(zhí)行，并嚴格考核，考核結(jié)果應用在兌現(xiàn)上，成本監(jiān)控尤其要按集團制度進行，但分包、采購、員工使用的決策權(quán)應傾向項目部。集團公司要定期通過審計或者飛行檢查方式抽檢模擬股份制項目，要及時對試點項目備案，對不符合要求的項目進行調(diào)整，定期檢查，總結(jié)經(jīng)驗，適度推廣；子分公司要在適度授權(quán)基礎上嚴格管控，對于重大決策要公開透明，應當參照股份制企業(yè)進行集體決策，民主監(jiān)督項目事務，提高員工參與度，最大限度的發(fā)揮全員管理的積極性；項目管理要公開透明，民主監(jiān)督，要及時收集項目員工意見，通過員工監(jiān)督防止項目經(jīng)理或核心人員的濫用職權(quán)謀求私利。對出現(xiàn)管理失控，資產(chǎn)流失的項目相關人員要及時追責。最后，企業(yè)管理各自水平千差萬別，管理體制機制創(chuàng)新變革沒有好壞之分，如同鞋穿在腳上，適合自己的最好。我們建議可以“悟道”，而不照搬“其術(shù)”，改革中切記急躁心理，更不可采取“東施效顰”完全照搬。一定要通過自我悟證，最后獲得最優(yōu)之“術(shù)”。