項目成本管理辦法

XXXX項目部成本管理辦法為加強工程項目成本管理工作，真正落實成本管理事前有預測、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加規(guī)范化、制度化，始終處于動態(tài)管理和受控狀態(tài)，以充實、豐富項目管理的內容，推進項目管理向更深層次發(fā)展，進一步提高項目部的經濟效益。特制定本辦法：第一章：組織結構及管理體系1、成本管理小組組織結構：組長：副組長：組員：；辦公室設在項目部計劃部。2、根據可控制性原則，將責任成本分解到成本控制中心、責任人，并按隸屬關系層層簽訂責任狀，將管理責任細化量化，分解落實到具體責任人。各成本控制中心人員如下：勞務單價控制中心負責人：組員：物資設備控制中心負責人：組員：工程量控制中心負責人：組員：本級費用控制中心負責人：組員：項目部經理3、責任成本管理體系項目部經理項目部總工項目部總工本級費用責任中心本級費用責任中心物資設備責任中心物資設備責任中心勞務費責任中心工程量責任中心 第二章責任劃分（一）成本管理領導小組組織建立成本控制中心，負責全面協(xié)調成本控制各個環(huán)節(jié)的工作。對成本控制過程進行全面控制，解決實施過程中各部門的矛盾，并對每項計劃的實施具有最終決定權。進行與各工班的合同、工期等方面的談判領導各部門編制項目的制造成本領導各部門進行大中型材料、機械設備租賃、工程分包的招標選擇，以及商務談判、合同的擬定、簽約。在施工過程中對施工制造成本的事實進行監(jiān)督、控制。根據施工現(xiàn)場的實際情況，審核材料采購計劃，審核材料采購單價。負責進行項目分包單位、材料供應商的結算和工程進度款的收取、材料款的支付。負責項目經濟資料、工期索賠資料的辦理、收集、整理、歸組織驗工計價；積極參與項目成本計劃的編制，依據項目進度計劃會審勞動力需用計劃，結合實際需用情況，及時組織勞動力進場，確保生產順利開展，不得造成停工等；做好項目人工費的結算：應當認真審核月結已完工程量包含的工作內容，依據確定的勞務價格或內部勞動定額進行結算，對結算結果負責；建立項目用工及人工費統(tǒng)計臺帳，做好對比分析，認真填報相關項目月結成本資料，異常情況應及時反饋項目經理及考核小組。（四）材料設備控制中心積極參與項目成本計劃的編制，根據項目進度計劃會審項目材料需用計劃，結合實際需用情況，安排項目材料進場計劃，做到確保生產的順利進行，減少停工、資金積壓；認真組織現(xiàn)場材料驗收，嚴把材料進場質量及數(shù)量關，杜絕殘次品進場而增加的質量成本隱患；嚴格按預控成本的工程量供應材料，控制材料消耗。認真統(tǒng)計材料消耗情況，作好材料用量分析。異常情況及時反饋給項目經理和考核小組；加強對周轉材料進場、使用、及退場環(huán)節(jié)的管理，控制用量及損耗，及時歸還，正確結算；對材料采購做到廣泛詢價，貨比三家，降低采購成本，提供材料價差對比及分析資料。積極參與項目成本計劃的制定，根據工程進度計劃落實項目機械的進場與退場，保證生產的開展，合理、有效地利用設備能力；加強施工過程中設備的使用與管理，減少因設備故障引起的停工，控制設備修理費的支出；認真做好設備進出及在用臺帳，做好設備效益及利用率的分析，認真填報項目月結成本資料。（五）費用控制中心按照成本列支范圍、費用開支標準和有關財務會計制度嚴格審核各項成本費用，控制成本支出，進行成本核算。嚴禁亂攤亂擠成本和少提少進成本；及時向領導反饋信息，以便加強資源消耗的過程控制；開展成本分析，針對月度成本、分部分項工程成本進行專題分析，要做到有情況要反饋，有問題要能解決，及時總結、及時補救，糾正項目成本偏差，實現(xiàn)項目成本計劃；監(jiān)督財產物資的消耗保管，防止流失；平衡使用資金，節(jié)約資金成本。第三章項目部成本核算項目部堅持每月一核算制定各類人員的崗位責任制并簽訂責任合同，責任合同一旦簽訂，必須嚴格執(zhí)行，按時兌現(xiàn)。實行包工期、包質量、包安全、包設備完好，保證在責任預算內完成任務。項目部對責任預算進行平衡、公平合理地編制工點、工序責任成本預算，分包到工點并簽訂承包合同，能包的分部、分項工程一定要包下去。責任到人、責任到位，并及時兌現(xiàn)。責任成本為本項目部在一定時期內完成一定工作量所發(fā)生的實際成本，包括所需各工區(qū)發(fā)生的責任成本之和與本項目部實際發(fā)生的間接費用，即：責任成本=間接費用+∑各工區(qū)責任成本。根據施工計劃和責任預算，分派工區(qū)任務，明確責任預算單價；編制施工方案，搞好對工區(qū)的技術交底和技術指導；建立材料收發(fā)盤點制度，健全材料工具用具帳卡，做好限額發(fā)料、舊料回收和修舊利廢工作，及時編報材料消耗表；建立機械設備保養(yǎng)制度，保持機械始終處于完好狀態(tài)，并做好機械配件采購、保管、領用工作；準確計算各工區(qū)成本，搞好經濟利益兌現(xiàn)，做到責任成果公開，分配方案公開，個人收入公開；按月進行成本分析，制定整改措施。第五章責任成本核算程序工程每月25日將項目部各工班驗工數(shù)量表報送計劃部一份。每月25日物質設備科將當月材料采購消耗情況和機械設備租賃使用等動態(tài)帳報送計劃科一份。財務部將每25日將當月發(fā)生的各項成本費用報表報送計劃部一份。每月26日由項目總工帶頭，組織計劃、財務、工程、安質、物資等部門對各單位完成實物工程量、現(xiàn)場成本消耗情況進行檢查和考核。計劃部根據工程提供的數(shù)據計算當月收入和勞務費用，根據物設部和財務部提供的數(shù)據綜合計算項目部本月效益。月底召開經濟活動分析會議，分析項目部成本控制情況，總結經驗，找出不足，進一步提高項目成本核算水平。第八章成本分析制度責任成本管理分析的基本原則⑴真實性原則。為了確保當期成本的真實性，項目部做到按月確認責任預算收入，按月對工班進行驗工計價，按月確認材料消耗成本，按月歸集自有機械設備成本和間接費成本，按月清理點工和其他費用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主或局指原因不能按時確認當期收入的要按單位的有關規(guī)定進行收入確認。⑵、及時性原則。項目部每月進行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進措施。⑶、責任落實到人原則。主要負責人、分管領導分別是劉朝陽、劉慶峰。具體的負責人是部室的部長。對因成本節(jié)超數(shù)據不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信息失真和推遲或不進行分析的，要進行責任追究。⑷、分析結果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項目部當月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責任，按考核結果實施獎罰兌現(xiàn)。2、責任成本管理分析的主要內容⑴、經營成果分析：主要以財務帳面收支情況為基礎，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應計未計的收入，進而分析出項目本月及截止當期實際經營成果。并對項目責任預算總體執(zhí)行情況進行分析。⑵、工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數(shù)量（施工圖設計量）與責任預算數(shù)量的差額分析；責任預算數(shù)量與項目部對下二次分解到責任中心數(shù)量的差額分析；責任中心控制數(shù)量與給工班實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。⑶、材料節(jié)超分析：重點分析當月每個工班伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進行分析，不但要關注異常超耗，也要關注異常節(jié)余，應從技術部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，工班使用等環(huán)節(jié)進行詳細核對，進行分析，找出原因。⑷、施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經濟技術分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經濟技術分析指標完成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進行改進及再優(yōu)化。⑸、工程單價節(jié)超分析：具體包括：投標單價與公司預算單價的差價分析，公司預算單價與勞務隊實際發(fā)包單價的差額分析等。⑹、預付工程款分析：主要分析月末財務帳面預付工程款形成的原因，是否存在超撥風險。應按勞務隊逐一分析，預付工程款分析由財務、技術、計劃、物資部門共同完成。⑺、項目本級管理費責任預算及執(zhí)行情況分析：將總預算按工期（或者按產值）分攤各月做為當期責任預算，與當期實際費用進行比較，分析執(zhí)行效果。⑻、資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉情況、使用效果進行分析，查明資金開支節(jié)超的原因，