市場創(chuàng)新不為人知的七大問題7

市場新不人知七大題【最新資料，檔，可編輯】第1頁

性能改進(jìn)方面創(chuàng)新，即用更新和更好的產(chǎn)品替代原有品。效率上的創(chuàng)新，幫助企業(yè)生產(chǎn)已有且成熟的產(chǎn)品服務(wù)，努力以更低的價格向消費者出售。市場方面的創(chuàng)新，將復(fù)雜或昂貴的產(chǎn)品從根本上進(jìn)行改造，創(chuàng)造出一種新型的消費者類別，或者全新市場。在三種創(chuàng)新當(dāng)中，市場創(chuàng)新是最為重要的，因為市場通常能夠創(chuàng)造全新的產(chǎn)業(yè)、新的就業(yè)機(jī)會以及的經(jīng)濟(jì)增長點。相比之下，性能改進(jìn)方的創(chuàng)新由于只是原有產(chǎn)品的替代品，很難帶來的就業(yè)機(jī)會，甚至還會通過大幅提高生力而毀某些就業(yè)崗位。為了培育市場創(chuàng)新，克斯坦森呼吁利用新的工具管理稀缺而昂貴的資，如人才和時機(jī)。而連續(xù)創(chuàng)業(yè)者彼得泰在其著作《從無到有》），頗有些出人意料地出了七種新型的管理工具。他認(rèn)為，這每市場創(chuàng)新企業(yè)都必須回答的七個問題。工問題：你具備突破性技術(shù)嗎？時問題：你要做的事業(yè)，時機(jī)正好嗎？壟問題：你有沒有什么優(yōu)勢是其他人沒有的？人問題：你擁有合適的團(tuán)隊嗎？分問：你有沒有辦法銷售并推廣你的產(chǎn)品？生力問題：你的企業(yè)能不能活到十年后？關(guān)未知事物的問題：你能看到別人看不到的商機(jī)嗎？這的確是泰爾的經(jīng)驗之談他與創(chuàng)建了很多成功的業(yè)如與人合伙創(chuàng)辦了，并在以15億元的價格出售。他在時集到的那支創(chuàng)業(yè)團(tuán)在谷稱為幫，中包括大量已經(jīng)取得成功的企業(yè)家埃倫·穆克）立了太空探索技術(shù)公司）還是特斯拉汽車公司）聯(lián)合創(chuàng)始人；里霍夫（與共同建立了領(lǐng)英（陳（聯(lián)查·赫第2頁

利）賈維卡姆），共同創(chuàng)辦視頻分享網(wǎng)站Y；里米斯普爾曼和拉塞西斯創(chuàng)辦了美國最大的點評網(wǎng)站；衛(wèi)薩斯）企業(yè)社交媒體的合創(chuàng)始人；而泰爾則是帕提爾技術(shù)公司）創(chuàng)始人之一。如今，在所列的七家公司中，每家公司的價值都過十億美元。泰爾還是上之初的早期投資人之一。讓我們來逐個分析泰爾的七大問題。工程問你具備突破性技術(shù)嗎？泰爾認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于要從容易實現(xiàn)的水平展轉(zhuǎn)變成難以實現(xiàn)的垂直發(fā)展呈平或廣泛發(fā)展勢的公司要的就是復(fù)制已有的工作從1到n進(jìn)復(fù)制這種發(fā)展趨勢很容易想象，因我們已經(jīng)知道它會是什么樣子。而實現(xiàn)直或深發(fā)展要做的卻是全新的事物即從無到有從垂發(fā)展趨勢很難預(yù)測因為需要做一些別人從未做過的事情事實上直展就意味著新技術(shù)破的創(chuàng)新來源于本質(zhì)上更優(yōu)良的技術(shù)僅或的能改善做不到這點，十倍的性能改善才有資被為技術(shù)突破。譬如，泰爾援引了眾多綠色技公司在過去十年間失敗的一個原因，是因為陽能電池板和其他技術(shù)的性能改善普遍較為平庸。而突破性技術(shù)則意味著性能提升要到足以讓顧客興奮起來。泰爾對于經(jīng)常到的步為營的告非常排斥他喜歡宏偉愿以及那些想要真正建立偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)者謹(jǐn)小慎微、循序漸進(jìn)的步伐可能是一條安全的進(jìn)道路，但這條路不會實現(xiàn)那種能創(chuàng)造市場的創(chuàng)新，除非你擁有全局的視野，夠為你明方向。對于那些認(rèn)為競爭優(yōu)勢無法持續(xù)擁有，只是短暫在的人，泰爾的回答頗有挑釁意味：這是你嘗試和考得還不夠！他告誡人們不要投機(jī)取巧只追求期的優(yōu)勢，這條路只會通往血腥而慘烈競爭，最終血本無歸。與此相對，只有踏實實力，才能創(chuàng)造真正的突破性技術(shù)。時機(jī)問題：現(xiàn)是開始該業(yè)務(wù)的恰當(dāng)時機(jī)嗎”你可能會太早，也可能會太晚。關(guān)鍵就是恰到好把握時機(jī)。例如在年很容易就會想到政將繼續(xù)支持清潔技術(shù)色業(yè)治務(wù)，聯(lián)邦基金已經(jīng)撥出?？睿瑫r國會甚至能會通過碳排放總量管制與排放交易立。但是其他人認(rèn)為大量補(bǔ)貼可能無限期涌現(xiàn)時特斯拉倫穆斯克卻準(zhǔn)確預(yù)見到這只是轉(zhuǎn)瞬即逝的僅有機(jī)會年距奧巴馬執(zhí)政期間的光伏企業(yè)倒閉以及補(bǔ)貼問題政治化大約一年半以前特拉從美國能源部敲定了億元的貸款5億元的補(bǔ)貼在年后還是難第3頁

以想象的。甚在今天也是難以想象的。它只在一個時點才有能，而特斯拉完美地把握住了機(jī)會壟斷問題：你從小市場的大份額開始的嗎”泰爾討厭競爭。和邁克·特）樣，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是如何應(yīng)對競爭應(yīng)對競爭的方法實際上就是避免競爭壟斷，他截了當(dāng)?shù)卣f道，是一家成功企業(yè)的備條件。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，情況恰恰相反。全爭入課程被為種美默認(rèn)狀態(tài)，泰說在全競爭的狀態(tài)下，從長期來看，沒有司得濟(jì)利潤。與完全競爭相對的就是壟斷。然競爭性企業(yè)必須按照市場價格進(jìn)行銷，但是斷企業(yè)擁有市場，因此可以自己設(shè)定價。由于沒有競爭，因此它可以按照利潤大化的量和價格組合進(jìn)行生產(chǎn)說實在的，泰爾說道：那些成功創(chuàng)造出新市場的司，都屬于實際的壟斷企業(yè)。例如，泰爾認(rèn)為谷上是搜索領(lǐng)域的壟斷企業(yè)份高達(dá)）和雅虎（）的市場份額分為和。這是一件好事，泰爾說。大家看不到壟斷的積極作用的原因之一，泰爾分說因為所有人都在撒。像谷歌這樣的事實壟企業(yè)，都在假裝面臨非常激烈的競爭，而避免受反壟斷的訴訟。另一方面，普通（中）企業(yè)卻低估競爭，假裝他們獨無二的，且結(jié)了自己的聯(lián)，事實上，他們其他競爭者并無多大區(qū)別；現(xiàn)實中，他面臨著類對手的激烈競爭，辛辛苦苦賺取利潤泰爾認(rèn)為，創(chuàng)造型壟斷對社會是非常有價值的。泰爾看來，資本主義就是競爭的對立面。事實上的造型壟斷企業(yè)不斷涌現(xiàn)。繼事實壟斷之后是微軟的事實壟斷，之后又是谷歌的事實斷。壟推動進(jìn)步，因為數(shù)年甚至數(shù)十年的斷利前景為新提供強(qiáng)有力的刺激。然壟斷企業(yè)可以保持創(chuàng)新，因為利潤使他可以做長期規(guī)劃，為雄心勃勃的研究項目提供金，這對困在競爭中的企業(yè)是難以想象民眾和政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)無法看到壟斷的實際價值的外一個原因，就是我們今天所處在的世界，它并不像《大富翁》游戲中的地產(chǎn)那樣是固定變的，是處在不斷變化的動態(tài)之中：（這個世界）存在發(fā)明出新的、更好的產(chǎn)品之可能。創(chuàng)造型壟斷企業(yè)為這個世界不斷創(chuàng)造出全新的產(chǎn)和服務(wù)類別，讓客戶有了更多的選擇。造型壟企業(yè)不僅有利于社會的其他方面，也是社會變得更加美好的強(qiáng)大引擎因此成功的關(guān)就是與眾不同。托爾斯泰在《安列尼娜）書中告訴我們，所有幸的家庭都是一樣的。而泰爾告訴我們，商業(yè)中況恰恰相反。和家庭不同，第4頁

所有幸福的（可盈利的）公司都是不相同的。相同的司都是幸的。他們注定要在競爭的血腥中滅亡泰爾甚至更直言不諱地表達(dá)他的觀點在濟(jì)論以的實界，家企業(yè)的成功之處恰恰就在為他人所不為。因此壟斷并非一種病態(tài)一種例”泰爾認(rèn)為企業(yè)的任務(wù)之一實際上就是通過突破性技術(shù)創(chuàng)造持久的壟斷。這種技術(shù)擁有在未來產(chǎn)生大現(xiàn)金流的能力領(lǐng)英網(wǎng)和（獲得極高的估值不是因為當(dāng)前的盈利，而是他們被視擁有在未來數(shù)十年產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的能。即使在硅谷，這種極為看重未來利潤的做法也是違反直覺的。一家公司要有價值，就必須成長和持久但是很多企業(yè)只關(guān)注短期的成長。他們理由只一個：成長容易測量，而可持續(xù)性卻無測量。人才問題：你有合適的團(tuán)隊嗎熱情是成功的關(guān)鍵之一，也就是從一開始就要組合適的團(tuán)隊作通用的法則，參與公司運作的每位成員都應(yīng)該是全職沒股票期權(quán)或者沒有從公司領(lǐng)取固定薪資的任何人，基本上是偏離公司發(fā)展的。從邊際利潤衡量，們會偏獲取短期價值，而不是在未來創(chuàng)造更多價值。這就是為什么聘請顧問行不通的因。兼員工也行不通。即使遠(yuǎn)程工作也應(yīng)該避免如果你決定讓某人加入團(tuán)隊，這個決定就只有簡單的兩種。凱）得沒錯：你要么搭車，要么下車分銷問題：你沒有辦法銷售并推廣你的產(chǎn)品初創(chuàng)企業(yè)很多時候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰爾對此不以為然。你應(yīng)該在整個項目的創(chuàng)建之初配置好相應(yīng)的銷售及配送網(wǎng)絡(luò)。而具體措施則產(chǎn)品而異，從低成本的大眾市場產(chǎn)品到百萬美元需要進(jìn)行單件銷售的小眾產(chǎn)品其適用機(jī)制各有不同。但無論你的產(chǎn)品如何，都必須通過有效的營銷及銷售進(jìn)行分銷。泰爾表示：有外行天真地認(rèn)為，分銷系統(tǒng)并不重要，銷售人員也沒有存在的必要。我們也試圖讓自相信，銷售工作對我們并不重要。但事并非如。人人都需要銷論你是職員、公創(chuàng)始人還是投資者生存力問題你的企業(yè)能不能活過十年最為關(guān)鍵的問題是：你生意能從今天開運轉(zhuǎn)十年？僅靠字是看出來，你必須對企業(yè)的屬特征進(jìn)行批判性的研究，才能獲得答案第5頁

你需將以下四類要素考慮在內(nèi)：）利技術(shù)；（）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；）模經(jīng)濟(jì)；）強(qiáng)勢的品牌。歌、及等司均包含上述元素，而游戲公司星佳及團(tuán)購網(wǎng)站則反。要打造經(jīng)久不衰的壟斷王朝，你應(yīng)當(dāng)從在小市場立壟斷地位開始做起，正如是從哈佛大學(xué)的社交空間起步一樣。如果你連小市場都解決不了，那還是放棄大市吧。初企業(yè)在運營之初規(guī)模都很小，任壟斷業(yè)都握大量的場資源。因此，所初創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)從小市場入手。寧可從規(guī)極小的場入手，也不要從大市場開始做起。原很簡單：在小市場中占據(jù)主導(dǎo)地位遠(yuǎn)比大市場簡單的多一旦你在小市場站穩(wěn)腳跟，就可以向相關(guān)聯(lián)的、模更大的市場發(fā)起挑戰(zhàn)。亞馬遜（）是賣書做，然后逐步擴(kuò)展到了涉及幾乎有商品的銷售業(yè)務(wù)。最重要的是看誰笑到最后，而不是誰打響第一槍如果后者營十成并代了你的位置，那你發(fā)者不讓你有多少優(yōu)越性其實后發(fā)制對你更也就是說，如能夠在特定市場領(lǐng)域發(fā)起最后的創(chuàng)新，動行業(yè)發(fā)展，那么你就可以在未來幾年或幾十內(nèi)坐享豐厚的利潤回報。達(dá)成這一理想況的方就是先從小市場開始做起，并不斷發(fā)展、大，直到你的長遠(yuǎn)目標(biāo)得以實在實施相應(yīng)行動之前，你必須研究最后的終局。關(guān)于未知事物的問題：你看到別人看不到商機(jī)嗎泰爾始終在尋找未知事物的價值還哪些具有極高價值的公仍出？每一問題的答案都代表當(dāng)今世界所未知的事物，即：十分重要又鮮為知的事物，亦或難度極大但仍可解決的物。當(dāng)今世界有多少未知事物，就意味有多少夠改變世界的新興公司有待挖掘和成立泰進(jìn)一步補(bǔ)充道你的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)些知物以此為基礎(chǔ)創(chuàng)一家富有、持久的業(yè)王朝，在今后幾十年享用壟斷利潤幾個實例泰爾給出了更多詳細(xì)的例子，包括對于特斯拉大成功原因的深入分析：特斯拉很好地解決了上述七問題。它具備突破性技術(shù)；時機(jī)把握準(zhǔn)；特斯從壟斷性的小市場做起，并穩(wěn)定拓展到鄰的市場領(lǐng)域；特斯拉擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊強(qiáng)大的銷網(wǎng)絡(luò)；它成功搶占先機(jī)且發(fā)展速度明快于潛在的競爭對手，因而持續(xù)生存能出色；斯拉預(yù)見到了其他人沒有預(yù)見到的問題即在當(dāng)今時代，清潔技術(shù)不僅僅是經(jīng)濟(jì)展或環(huán)保護(hù)的必然要求，而且已經(jīng)成為一種社發(fā)展趨勢。第6頁

與之相反，泰爾表示，在過去十年間，很多綠色技公司之所以沒有取得成功，就是因為沒有處理好述七大問題。他們并未開發(fā)出明顯優(yōu)于有技術(shù)突破性技術(shù)；他們選擇的時機(jī)不對，遭該行業(yè)全球競爭的影響；他們沒有任何家處于斷地位，一開始就沒有；這類公司的領(lǐng)者通常是銷售人員，而不是了解行業(yè)本的技術(shù)家；當(dāng)政府停止向他們提供補(bǔ)貼時，他的發(fā)展也就停滯不前；太陽能公司并沒其他人知道的未知秘密。恰恰相反，他們繼續(xù)著那條他們認(rèn)為最終會使他們成功的陳思維發(fā)。當(dāng)然，他們未來仍有機(jī)會獲得成功，是，需要在處理好七大問題之后。大企業(yè)能否掌握泰爾的制勝戰(zhàn)略？泰爾主要討論的是針對富有遠(yuǎn)見、熱情的創(chuàng)始人立的初創(chuàng)企業(yè)。那么，已經(jīng)成熟的大企業(yè)能否掌握的制勝戰(zhàn)略呢？對此，泰爾懷疑他們能有效解這七大問題。理由有幾個。靈活性官僚組織行動緩慢。這創(chuàng)新需要速度和靈性。規(guī)模：成熟的企業(yè)太大，很難真正大膽革新小企業(yè)以思的間風(fēng)險：創(chuàng)新的風(fēng)險非常大。大企業(yè)的既得利益會避風(fēng)險。價值：獎勵錯誤的品質(zhì)。在機(jī)構(gòu)失調(diào)的組織內(nèi)，往往是了位晉升而作，而是工作本身。（如果這恰好說明了你所在的公司，泰爾建議：馬上辭職?。┤瞬牛簱?dān)任特大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人不是激情澎湃的創(chuàng)者，后者知道他們的計劃，并且相信他們的愿景。之相反，他