華為基于戰(zhàn)略的績效管理

基于戰(zhàn)略的績效管理目錄第一部分：基于戰(zhàn)略的績效管理體系1、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理體系2、組織績效指標體系第二部分：基于BPC的績效管理1、員工績效與績效管理2、績效管理的領域和程序第三部分：績效管理的實踐1、績效管理體系與考核制度2、績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題1.1戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織的長遠目標所選擇的方向和路線，以及所做的重大取舍和鍥而不舍的投入承諾。為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒有把預算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動機聯(lián)系起來85%的管理團隊每月花不到一小時討論戰(zhàn)略9/10的公司沒能真正地實施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實施！“如果你不能描述它，你就不能衡量它,如果你不能衡量它，你就不能管理它,如果你不能管理它，你就不能實現(xiàn)它”————羅伯特..卡普蘭、戴維..諾頓《平衡記分卡》作者如何確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略++高績效=通過績效管理體系來實現(xiàn)描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)組織高績效和戰(zhàn)略目標1.2績效管理體系對于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（一）：落實公司戰(zhàn)略目標，滿足客戶需求高層述職、PBC承諾中層述職、PBC承諾計劃與總結、重點工作監(jiān)控基層PBC承諾工作總結計劃崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為各級組織和員工詳盡、可測量的標準。組織任職者1.2績效管理體系對于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（二）：形成一個良好的機制1.通過無依賴的市場壓力，使內部機制處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠2.創(chuàng)造一種自我激勵、自我管理和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制3.創(chuàng)造一種合理的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的體系，讓雷峰不吃虧，讓奉獻者得到合理的回報企業(yè)價值創(chuàng)造鏈價值創(chuàng)造價值分配價值評價要素、牽引依據(jù)、改進回報、激勵1.2績效管理體系對于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（三）：促進溝通，強化團隊協(xié)同意識促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識；績效管理促進管理者對員工進行指導、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。基于戰(zhàn)略的績效管理體系公司戰(zhàn)略及核心價值觀考核理念及公司導向績效管理方法論、流程及組織基礎、信息平臺績效指標體系績效管理制度績效管理程序績效監(jiān)控輔導雙向溝通公司及部門業(yè)務運作2.1平衡計分卡簡介平衡計分卡的方法我們應該如何取得財務上的成功利潤投資回報率股利增長每股盈余財務方面我們應在哪些業(yè)務流程中做到最好？進入市場所需時間生產(chǎn)效率周期項目管理存貨水平內部業(yè)務流程運作我們怎樣開發(fā)變革和增長潛力？員工滿意度培訓時間員工流失率組織氛圍新產(chǎn)品銷售額所占百分比組織學習與成長我們應該如何應對我們的顧客？顧客滿意度顧客的獲得顧客的保持市場占有率獲利能力顧客方面（客戶滿意度）愿景和戰(zhàn)略平衡計分卡平衡了什么？短期指標領先指標財務指標結果指標外部指標長期指標滯后指標非財務指標動因指標內部指標四個維度的內部關系財務角度客戶角度內部流程度學習與發(fā)展角度資本回報率達到12%總成本最小化

增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關系恪守信用領導行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關系設備升級提高設備維護效率信息技術的應用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊2.2戰(zhàn)略解碼總框架—描述戰(zhàn)略ISCCSMMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準入X產(chǎn)品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分績效承諾（PBC）戰(zhàn)略澄清指標分解確定戰(zhàn)略指標和重點公司愿景、使命戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務流程公司KPI指標財務規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內部

流程質量成本服務周期客戶客戶

關注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學習與成長HR體系與干

部隊伍建設IT建設財務體系建

設客戶的KPIs質量的KPIs服務的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質量好的

產(chǎn)品好的服務客戶關注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境戰(zhàn)略澄清公司戰(zhàn)略圖2.2指標設計——衡量戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉期內部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略方法1：平衡積分卡法關鍵在于“平衡”：短期目標與長期目標、收益增長目標與潛力增長目標、財務目標與非財務目標、產(chǎn)出目標與績效驅動因素、外部目標與內部關鍵過程的平衡驅動指標和結果指標舉例戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略衡量指標核心成果（滯后）業(yè)績驅動因素（領先）F1:滿足股東期望F2:改善經(jīng)營業(yè)績F3:實現(xiàn)利潤增長、F4:降低股東風險每股盈余綜合比率業(yè)務組合災難性虧損C1:改善經(jīng)濟人業(yè)績C2:滿足目標投保人獲得率和保持率（相對于計劃）獲得率和保持率（按細分市場劃分）經(jīng)紀人業(yè)績（相對于計劃）投保人滿意度調查I1:開拓目標市場I2:承保獲利能力I3：理賠與業(yè)務的協(xié)調I4：改善生產(chǎn)率業(yè)務組合（按細分市場劃分）虧損率理賠比率理賠嚴重性費用率業(yè)務發(fā)展（相對于計劃）承保質量審核理賠質量審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動L1：提高員工技能L2：接觸戰(zhàn)略信息員工生產(chǎn)率人才開發(fā)（相對于計劃）戰(zhàn)略信息技術（相對于計劃）財務角度客戶角度內部流程角度學習和成長戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉目標指標目標值行動方案預算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準時到達率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質量管理·客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉·降落時間·準時起飛率·30分鐘·90%·周轉期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調一致·戰(zhàn)略工作準備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉最低票價地面員工協(xié)調一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排戰(zhàn)略圖至行動計劃示例：基于華為公司戰(zhàn)略澄清圖的指標集類別關鍵要素指標財務層面持續(xù)增長潛力銷售收入與3年銷售收入增長率、價值客戶收入比重提升贏利能力經(jīng)營性凈利潤率、銷售毛利率穩(wěn)健經(jīng)營提高投資回報勞動投入產(chǎn)出比、虛擬利潤客戶層面優(yōu)先滿足客戶需求，向價值客戶聚焦客戶滿意度質量好/服務好全網(wǎng)系統(tǒng)中斷頻率與網(wǎng)上問題解決率品牌認知高品牌價值和諧伙伴關系友商合作關系和諧性成本低端到端交付、內部運作費用率、合同及時齊套到貨率TPM內部運營運營管理流程（E2E優(yōu)質交付）高績效團隊運作。。。學習與成長文化、領導力與組織氣氛質量文化與組織氣氛、全球本地化HR政策FN、IT、C-MKT等體系建設變革推動、IT支撐2.3指標設計方法方法2：魚骨圖法技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡品牌交貨及時性制造質量制造成本制造柔性產(chǎn)品質量服務響應服務有效性人員素質水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發(fā)與利用平衡計分卡和魚骨圖綜合運用財務客戶流程學習與成長關鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質的產(chǎn)品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關系有效運用整合性供應低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈嗟穆毠⑴c績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工關鍵業(yè)績指標(KPI)營業(yè)額銷售增長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及質量流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工培訓小時數(shù)職工流動率2.3指標設計的方法方法3：標桿基準法(Benchmarking)標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有聲望的企業(yè)的關鍵績效作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準及績效改進最優(yōu)策略的程序和方法。(庫存周轉率、返修率等）Q12---組織氛圍調查績效反饋績效目標績效輔導績效評價績效目標：全員參與目標制訂溝通：Q1我清楚主管對我的工作要求Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q2在工作中，我得到了必備的資源支持個人發(fā)展計劃：Q6我覺得有人在幫助我進步；Q11在過去半年，有人談及我的進步Q9我所在的團隊中，每一位成員都聚集于高質量的工作（工作目標挑戰(zhàn)性，一次把事情做對）績效反饋：Q5我能充分感受到團隊的信任和關心Q6我覺得有人在幫助我進步；Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q8我覺得我的工作對團隊很重要Q11在過去半年，有人談及我的進步績效輔導：Q3能經(jīng)常得到發(fā)揮才于的機會Q4在過去一個月，我的工作能得到認可Q5我能充分感受到團隊的信任和關心Q6我覺得有人在幫助我進步Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q8我覺得我的工作對團隊很重要Q10團隊中，我有非常要好的朋友（信任）Q12部門為我提供了學習和成長機會（授權、分配挑戰(zhàn)性機會）績效執(zhí)行：Q9我所在的團隊中，每一位成員都聚集于高質量的工作績效管理與組織氛圍建設的內涵是一致的，績效管理做到位了，組織氛圍自然提升雙向溝通Sample策略目標魚骨圖制定公司戰(zhàn)略目標策略重點3策略重點2策略重點4策略重點1策略要素策略要素策略要素市場KPI指標體系市場領先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網(wǎng)絡有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率華為公司策略目標魚骨圖制定客戶服務KPI指標體系客戶服務響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服務1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓效果及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質量工程質量問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量人力資源KPI指標體系人員員工質量/素質任職資格平均水平學習能力員工滿意員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體系的有效性績效改進HR信息系統(tǒng)PBC（PersonalBusinessCommitment）即個人業(yè)績承諾包括計劃、輔導、評價三部分。

PBC計劃——通過由上至下設定明確、可衡量、簡潔和結果導向的個人業(yè)績目標來確保每位員工的工作目標與公司的目標保持一致，以促成公司和部門的成功。

PBC輔導——通過持續(xù)不斷的溝通

PBC評價——PBC的結果的衡量和評價基于設定的個人業(yè)績目標的達成程度。他山之石－－學習IBM的績效管理結果目標承諾：----------做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。

執(zhí)行措施承諾：----------如何做為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。團隊合作承諾：----------配合誰、需要誰的支持為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。舉例：Winning結果目標承諾Execution執(zhí)行措施承諾

Teamwork團隊合作承諾跨部門考核培訓及宣傳：11月初啟動，12月底完成制度培訓：確定培訓范圍和對象：10月16日前；確定培訓責任主體：10月17日-11月15日人力資源部：

1、完成對IPD、ISC項目組、試點PDT-2、30%推行項目組核心組成員的培訓

2、完成對推行組HR體系成員、各干部部考核責任人的培訓

3、組織推行組HR體系成員、各干部部考核責任人進行培訓宣傳工作各干部部/IPD-HR推行組成員：

1、完成對本系統(tǒng)各級主管的培訓

2、完成對本系統(tǒng)所有員工的考核宣傳培訓啟動：11月10日-12月30日前

1、推行組HR體系責任人

2、各系統(tǒng)考核責任人

3、PDT-2的核心組成員

4、30%推行項目核心組成員1、需要各干部部（處）的支持2、考核薪酬處提供主要的培訓、宣傳材料，協(xié)助各干部部實施。確定目標值（基本和挑戰(zhàn)）目標的設定必須符合SMART法則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達到的（Attainable）

R——相關的（Relevant）

T——基于時間的（Time-based）目標是否合理、有效直接關系到績效管理的成??！關系到成敗的環(huán)節(jié)！……需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。目標=指標+程度+時間管理者組織員工建立高績效組織績效管理系統(tǒng)

標準

公正,與組織目標的一致

系統(tǒng)架構績效文化

鼓勵,管理風險承擔

創(chuàng)新,信息管理與員工互動

賦能–信息,資源,技術與解決問題

清楚,一致的期望評價

肯定做得好的方面

找出改進與提升需求

制定提升計劃反饋

公正,準確,及時日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻認可機會能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會技能與能力以身作則能力，經(jīng)驗誠信，公正員工主管日常工作團隊與同事組織管理者的雙重角色有效主管的雙重職責員工主管角色1管理員工的工作與績效主管必須首先要關注和處理好最能影響員工績效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關系為確保績效和保留的最大化，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準確的非正式反饋績效評估中強調員工的長處澄清績效期望因才適用提供幫助,面對日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過濾負面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動績效文化幫助員工建立有效關系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實現(xiàn)最大化員工績效和保留的10項策略績效管理階段績效管理流程業(yè)務目標：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀人員管理目標：怎樣有效地領導員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的管理氛圍3.發(fā)展目標：增強你實現(xiàn)業(yè)務目標和/或人員管理目標的能力中期評審當前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關幫助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目標的技能與經(jīng)驗如果需要的話，記錄有關的行動計劃，并確定下一次會議非正式反饋員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審

總體評估-結果與行為目標設定

結果應用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導績效跟蹤與反饋評估決策獎賞績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程

績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導培訓機會分派輔導員頂級人才20%發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

一、WIN

1.經(jīng)營指標（網(wǎng)絡KPI，終端KPI）2.市場目標二.個人年度關鍵舉措1.個人年度市場目標（戰(zhàn)略訴求、山頭目標）2.個人年度管理目標（高層客戶管理、團隊建設等）三、個人年度團隊合作跨國大、小T的運作中配合相關代表處、地區(qū)部實現(xiàn)符合公司整體利益的目標，包括***。績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)?？冃Э己酥贫菻W績效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個單一的過程考核內容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績三個方面，先在市場部進行試點目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）將考核作為績效評價的工具考核內容以績效為中心。目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程增加了跨部門團隊考核的新內容。推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華）

（2002年—）績效考核制度分類分層績效考核制度

中高層述職+KPI考核

中、基層員工PBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職：

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)；促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡；建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學習與成長方面顧客方面內部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結果目標完成情況與承諾（財務）４、策略與措施（內部過程）、５、周邊合作６、組織學習與成長（學習與成長）７、預算８、意見反饋中高層述職＋KPI考核KPI考核

HW公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設計，指標層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面HW公司級

KPI

部門級

KPI財務類客戶類指標內部運營學習與成長類指標中基層員工績效考核指導思想：功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實