現(xiàn)代績(jī)效考核專題研究與操作實(shí)務(wù)

通向一流的績(jī)效管理之路

——現(xiàn)代績(jī)效考核專題研究與操作實(shí)務(wù)

北京韜略創(chuàng)新咨詢有限公司主要內(nèi)容

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理

績(jī)效考核的運(yùn)作程序與過程

以價(jià)值鏈為核心績(jī)效考核體系

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)

平衡記分卡（BSC）

績(jī)效考核中的過程管理

績(jī)效考核的操作方式

績(jī)效考核中常見問題、誤區(qū)以及應(yīng)對(duì)2學(xué)習(xí)建議指南培訓(xùn)是為解決問題培訓(xùn)是為拓展思路培訓(xùn)是為強(qiáng)化交流培訓(xùn)是為發(fā)展自我3一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理4績(jī)效考核與績(jī)效管理

績(jī)效考核是工作行為的測(cè)量過程，即用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績(jī)效的記錄以及將績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給員工的過程?？?jī)效考核是對(duì)組織成員的績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)和開發(fā)的過程?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為中心的內(nèi)在系統(tǒng)，是以企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃等緊密聯(lián)系的?？煞譃榭?jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)提升三個(gè)層面。從狹義而言，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)部分。從廣義而言，績(jī)效考核與績(jī)效管理是一致的。5人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策員工生涯發(fā)展企業(yè)文化與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績(jī)效考核職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效管理是以績(jī)效考核為中心的內(nèi)在系統(tǒng)6績(jī)效管理與企業(yè)成功指標(biāo)沒有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益0.1%7.9%股票收益4.4%10.2%資產(chǎn)收益4.6%8.0%投資現(xiàn)金流量收益4.7%6.6%銷售實(shí)際增長(zhǎng)1.1%2.2%人均銷售額126,100美元169,900美元7績(jī)效考核的演變目標(biāo)管理傳統(tǒng)績(jī)效考核現(xiàn)代績(jī)效考核(績(jī)效管理)打包體系通常人工定制人工定制應(yīng)用于經(jīng)理層應(yīng)用于全體成員應(yīng)用于全體成員強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)個(gè)體目標(biāo)包括在內(nèi)強(qiáng)調(diào)整合公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)定量的績(jī)效評(píng)價(jià)一些定性的績(jī)效指標(biāo)也包括在內(nèi)能力要求，定量評(píng)價(jià)年度評(píng)價(jià)年度評(píng)價(jià)一次或多次的正式連續(xù)評(píng)價(jià)自上而下，等級(jí)制自上而下，等級(jí)制共同的程序并不直接與報(bào)酬連接通常與報(bào)酬聯(lián)系與更多因素聯(lián)系單調(diào)的系統(tǒng)單調(diào)的系統(tǒng)靈活性復(fù)雜的紙張工作復(fù)雜的紙張工作文檔將最小限度依靠直線經(jīng)理與人事部門依靠人事部門依靠直線管理8績(jī)效管理的挑戰(zhàn)（7大挑戰(zhàn)）平衡綜合與簡(jiǎn)化強(qiáng)化績(jī)效驅(qū)動(dòng)行為建立一致的責(zé)任結(jié)構(gòu)關(guān)注真正重要的平衡短期與長(zhǎng)期重點(diǎn)創(chuàng)造信息透明度使以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略可運(yùn)行確定清晰目標(biāo)，明確采取行動(dòng)的責(zé)任使戰(zhàn)略計(jì)劃可實(shí)施，將其分解為實(shí)際的短期目標(biāo)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)和管理價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，將戰(zhàn)略融合到整個(gè)公司在合適的時(shí)間獲得合適的信息，做出最佳決策，采取最佳行動(dòng)只關(guān)注例外、分析和行動(dòng)，而不是每個(gè)細(xì)節(jié)使管理層“言行一致”說到做到9績(jī)效管理的意義與重要性個(gè)人與部門的表現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司價(jià)值觀公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃達(dá)到設(shè)定目標(biāo)個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)set

align

Help

consistent

withProvidehumanensureresources

10作為人事決策的指標(biāo)員工的回饋與發(fā)展作為公司政策與計(jì)劃的評(píng)估作為一般人事決策的參考，如升遷、輪調(diào)或資遣等。確認(rèn)培訓(xùn)與發(fā)展的需要。作為甄選及培訓(xùn)計(jì)劃之標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。提供員工資訊，使他們了解組織對(duì)其績(jī)效的反應(yīng)。作為評(píng)估、甄選及工作指派的標(biāo)準(zhǔn)。作為獎(jiǎng)酬分派的基礎(chǔ)，如加薪、晉升及其他報(bào)酬。了解個(gè)人及部門對(duì)高層次目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。提供資訊作為工作時(shí)序計(jì)劃、預(yù)算編制及人力資源規(guī)劃的依據(jù)。推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展引擎績(jī)效考核的意義11功能

鑒別功能幫助功能驗(yàn)證功能激勵(lì)功能選拔功能導(dǎo)向功能績(jī)效考核的原則與功能原則

公平原則嚴(yán)格原則單頭考核原則（或起決定作用）結(jié)果公開原則結(jié)合獎(jiǎng)懲原則客觀考核原則反饋的原則差別原則12回顧與學(xué)習(xí)建議明確現(xiàn)代績(jī)效考核與傳統(tǒng)績(jī)效管理的異同明確績(jī)效管理的挑戰(zhàn)在開始進(jìn)入績(jī)效管理的學(xué)習(xí)之前，必須明確：

績(jī)效管理沒有一成不變的模式，和企業(yè)的個(gè)性聯(lián)系重點(diǎn)在于拓開視野、啟發(fā)思維、掌握方法13二、績(jī)效考核的運(yùn)作程序與過程14有效績(jī)效管理的構(gòu)成明確表達(dá)公司的預(yù)期在關(guān)鍵事業(yè)單位層次確立關(guān)鍵成果、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)業(yè)務(wù)過程目標(biāo)以及這些過程的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)并設(shè)置有效的部門/價(jià)值鏈衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督、控制四個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量交付時(shí)間周期廢品在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)I(yè)績(jī)的持續(xù)提高進(jìn)行管理——以最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)“基準(zhǔn)化”以主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來衡量，以發(fā)現(xiàn)自己業(yè)績(jī)中的不足，并對(duì)所要求的業(yè)績(jī)上的突破性提高做好準(zhǔn)備15績(jī)效考核的運(yùn)作流程確定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃建立工作期望，達(dá)成承諾管理/監(jiān)控績(jī)效過程進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效面談績(jī)效改進(jìn)明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績(jī)效合約或計(jì)劃。一份設(shè)計(jì)完善的績(jī)效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績(jī)效的機(jī)會(huì)。促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績(jī)效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。管理績(jī)效過程監(jiān)控調(diào)整有效回饋客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。診斷績(jī)效，輔導(dǎo)績(jī)效，持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效結(jié)果處理相配套的薪酬、培訓(xùn)開發(fā)與生涯規(guī)劃16績(jī)效管理周期組織戰(zhàn)略（a）（b）組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)部門/價(jià)值目標(biāo)分析個(gè)體目標(biāo)設(shè)立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)工資與開發(fā)1.計(jì)劃業(yè)績(jī)3.評(píng)估業(yè)績(jī)2.管理業(yè)績(jī)活動(dòng)與雇員一起確立業(yè)績(jī)目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間新業(yè)績(jī)期間開始時(shí)活動(dòng)觀察和總結(jié)成就：提供反饋、就問題向雇員提供指導(dǎo)、建議活動(dòng)評(píng)價(jià)雇員的成就和技能：與雇員一起討論如何進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)間在整個(gè)業(yè)績(jī)期間內(nèi)時(shí)間業(yè)績(jī)期間結(jié)束時(shí)歷史紀(jì)錄清楚地傳達(dá)宗旨、使命與目標(biāo)17有效的績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施檢驗(yàn)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效重點(diǎn)業(yè)績(jī)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)考察業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重組業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定部分臨時(shí)部分業(yè)績(jī)參考比較基準(zhǔn)化外部評(píng)審顧客調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析自我評(píng)審關(guān)鍵過程考察外部要求愿景戰(zhàn)略利害攸關(guān)者顧客政府其他業(yè)績(jī)?nèi)笨谛袆?dòng)18績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是主管與下屬經(jīng)過討論達(dá)成的對(duì)績(jī)效目標(biāo)的一種書面承諾?？?jī)效計(jì)劃確定了預(yù)期——應(yīng)進(jìn)行的工作、應(yīng)取得的結(jié)果和要取得這些結(jié)果所必須具備的特性（技能、知識(shí)和專長(zhǎng)）和能力。它也確定了用來監(jiān)控和評(píng)價(jià)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一份高效的績(jī)效計(jì)劃：工作崗位中有關(guān)成果的關(guān)鍵領(lǐng)域與這些關(guān)鍵領(lǐng)域相聯(lián)系的目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃完成工作要求所需要的技術(shù)和能力。主管或上級(jí)部門所應(yīng)提供的資源支持。確立績(jī)效計(jì)劃：確立合理的績(jī)效計(jì)劃促使績(jī)效計(jì)劃切實(shí)可行促使預(yù)期成果量化確立績(jī)效計(jì)劃的方針不要混淆需求目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)把員工納入確定目標(biāo)的進(jìn)程中樂意改進(jìn)目標(biāo)在達(dá)成績(jī)效計(jì)劃前，主管與下屬一定要經(jīng)過充分的交流，主管要明確下屬的需求，同時(shí)，也要讓下屬明確目標(biāo)達(dá)成對(duì)自身的價(jià)值，上級(jí)怎樣來進(jìn)行支持，檢測(cè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成程度與效果的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬樹立起承擔(dān)績(jī)效目標(biāo)的強(qiáng)烈意愿，然后雙方建立起承諾。19過程監(jiān)控

資源支持

特別指出：雖然說人力資源部負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行績(jī)效考核方案的責(zé)任，但更為重要的是，直接主管自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用，他們對(duì)績(jī)效考評(píng)的實(shí)際實(shí)施負(fù)責(zé)，并且為了績(jī)效考核方案取得成功，他們必須直接地參與到績(jī)效方案之中。通過績(jī)效過程監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效與高績(jī)效：

績(jī)效審查良好的績(jī)效可以通過表揚(yáng)、認(rèn)可等來加強(qiáng)低績(jī)效，可以重申績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，指出需要改進(jìn)的地方。必要時(shí)也可給予輔導(dǎo)和勸告。

績(jī)效反饋在工作崗位中建立反饋機(jī)制對(duì)實(shí)際發(fā)生的事件進(jìn)行反饋描述，不要判斷指出具體的行為詢問問題選擇關(guān)鍵的問題集中在那些可以進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的方面提供肯定性的反饋20績(jī)效考核評(píng)估績(jī)效考核評(píng)估環(huán)節(jié)：考評(píng)信息資料收集生產(chǎn)作業(yè)記錄定期檢查記錄考勤記錄典型事例記錄主管備忘錄事故報(bào)告等資料審核剔除虛假信息，修正誤差資料統(tǒng)計(jì)評(píng)定信度檢驗(yàn)數(shù)據(jù)處理與排序考評(píng)結(jié)果的確認(rèn)和通告績(jī)效考核評(píng)價(jià)的必備文件：考評(píng)指導(dǎo)書考評(píng)指導(dǎo)書是主管進(jìn)行評(píng)價(jià)的實(shí)用指南。降低考核過程中的主觀性考核指導(dǎo)書的完善程度與質(zhì)量，往往決定著績(jī)效考核的成敗考評(píng)表設(shè)計(jì)原則開發(fā)分類的考核表根據(jù)與工作的相關(guān)程度給考核因素加權(quán)用行為來定義評(píng)級(jí)因素，使考核客觀21績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績(jī)效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當(dāng)然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)?？己嗣嬲劦臏?zhǔn)備

收集一切必要的資料提前通知被考評(píng)者選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)準(zhǔn)備一份設(shè)計(jì)完善的考評(píng)面談表考評(píng)者的詳細(xì)情況考評(píng)內(nèi)容及評(píng)價(jià)說明部分績(jī)效考核面談：有效準(zhǔn)備22考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵(lì)部屬說話傾聽而不要打岔避免對(duì)立與沖突集中在績(jī)效，而不在個(gè)性性格集中于未來而非既往優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立刻停止以積極的方式結(jié)束面談23建立并維護(hù)彼此的信賴可信賴的氣氛缺乏信賴的氣氛自在、輕松舒適友善溫馨敢自由開朗地說話信任傾聽明白開放的胸懷接受批評(píng)而無怨不同意，不攻擊別人緊張、恐懼、急噪不舒服正式、冷峻不敢開放的說話挑戰(zhàn)、辯解插嘴不明白閉塞的胸懷怨恨別人的批評(píng)爭(zhēng)辯、侮謾對(duì)方面談時(shí)如能促進(jìn)彼此的信賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得的。怎樣屬于彼此互信的面談氣氛？24清楚地說明面談的目的清楚地讓部屬明了此次面談要做什么。可用較積極的字眼?！敖裉烀嬲劦哪康氖窍Ｍ蠹夷芤黄鹩懻撘幌履愕墓ぷ鞒尚?，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的優(yōu)點(diǎn)，也找出哪些地方有待改進(jìn)。緊接著我們要談?wù)勀愕奈磥砑皩砣绾魏献鬟_(dá)成目標(biāo)?！?5鼓勵(lì)部屬說話面談一定要是雙向的溝通建立信賴的氣氛有些部屬會(huì)迫不及待地發(fā)表意見，但有些卻因?yàn)楹π呋蛘呶窇植桓姓f。建立信賴的氣氛有助打開這種僵局。鼓勵(lì)部屬有些情況之下，主管必須提出具體的問題才能讓部屬說話；而有些情況下，用不著多少鼓勵(lì)，他們就能無所拘束地發(fā)表意見。26傾聽而不要打岔“傾聽”指的是要“真正地去聽”，而不只是保持緘默不說話。這是一種動(dòng)態(tài)的過程，要去發(fā)掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺。如果二人一齊張口，主管應(yīng)該先停下來讓部屬繼續(xù)。這種情況對(duì)某些主管來說是困難的，但也是值得的，因?yàn)檎麄€(gè)面談可因此而保持雙向的溝通?！澳阋f的比我要說的來得重要！”主管

--部屬27避免對(duì)立與沖突雖然雙方有不同的見解，但主管要避免造成對(duì)立及爭(zhēng)辯的場(chǎng)面。不能以Win–Loss收?qǐng)?。大家都清楚主管?quán)威性較大，因此很可能會(huì)以Win-Loss的局面收?qǐng)?。在上述局面中，主管的勝利須付出相?dāng)大的代價(jià)因?yàn)樗赡芷茐牧瞬繉賹?duì)主管的信心，而使他們決意不再與主管開誠布公地溝通。如果演變成這種情況，面談就難以達(dá)成其目的，甚至有害無益。始終保持自由開放的談?wù)?，能達(dá)成雙方獲勝的結(jié)果，而滿足彼此的需要。28集中在績(jī)效，而不在個(gè)性性格因?yàn)檫@是績(jī)效考核面談，重點(diǎn)應(yīng)擺在績(jī)效問題上，而不在個(gè)人的性格方面。但這并不是說主管就全然不能提像態(tài)度、誠實(shí)、可靠、儀容、進(jìn)取等字眼，而是說這些品格惟有在與績(jī)效有關(guān)連時(shí)才值得一提。29集中于未來而非既往

考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。這并非是全然不談過去的事，而是將重點(diǎn)擺在過去經(jīng)驗(yàn)中對(duì)未來有益的方面。績(jī)效考核重在績(jī)效如何發(fā)展，如何改進(jìn)，如何提升30優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重每一個(gè)員工都有待改進(jìn)的地方，也都有優(yōu)點(diǎn)，千萬不要把這一點(diǎn)忽略了。要能認(rèn)清部屬優(yōu)點(diǎn)并使其更加精進(jìn)，也要討論到應(yīng)該改進(jìn)的工作要項(xiàng)。31該結(jié)束時(shí)立刻停止如果你認(rèn)為面談該結(jié)束時(shí)，不管進(jìn)行到什么程度都不要遲疑。下面情況有任何一者出現(xiàn)都應(yīng)該叫停：彼此信賴瓦解了；主管或部屬急著要前往其他地方；下班的時(shí)候到了；進(jìn)展停止了，而有倦容；或者有急事需要打斷等等。如果原先預(yù)訂的目標(biāo)沒能在結(jié)束之前達(dá)成，待下次再繼續(xù)吧！32以積極的方式結(jié)束面談要使部屬離開時(shí)滿懷積極的意念而非僅因想到消極的一面而懷著不滿的情緒。面談結(jié)束時(shí)，部屬應(yīng)該是說（或起碼也是這樣感覺）：“謝謝您，我很高興我們有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)來討論我工作的成績(jī)?，F(xiàn)在我知道我自己達(dá)成怎樣的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您會(huì)不斷地協(xié)助我?！?3成功面談的技巧應(yīng)用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會(huì)這樣考核。要記住你的考核是暫時(shí)性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯(cuò)，你也要樂意地去更改。摘述要點(diǎn)。

運(yùn)用面談檢查表自我評(píng)估注重結(jié)果？注重實(shí)例？決定原因？雙向交流？建立目標(biāo)？激勵(lì)部屬？34績(jī)效反饋面談、提高績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)提升績(jī)效管理反饋面談溝通35績(jī)效改進(jìn)與業(yè)績(jī)輔導(dǎo)

績(jī)效改進(jìn)也稱業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，是績(jī)效考核不可分割的一部分，也是企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。績(jī)效考核政策通過對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，既是對(duì)員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時(shí)又是推動(dòng)員工績(jī)效改進(jìn)、能力發(fā)展的動(dòng)力。績(jī)效考核不是把員工置于公司的對(duì)立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個(gè)裁判，同時(shí)也是一個(gè)教練。作好業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是企業(yè)每一位主管的責(zé)任。36業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程37l

直面員工：每個(gè)員工都有需要改進(jìn)的地方，但又都有優(yōu)點(diǎn)。主管首先要發(fā)掘出下屬的優(yōu)點(diǎn)。此外，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)重在績(jī)效，而非人格，惟有這些品格在與績(jī)效有關(guān)連時(shí)才值得一提。l

做導(dǎo)師：做導(dǎo)師意味著主管必須要率先垂范，身到力行。這樣才能贏得部屬的愛戴。l

培訓(xùn)：業(yè)績(jī)輔導(dǎo)離不開培訓(xùn)，主管要做好全面的培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并做好培訓(xùn)效果的評(píng)估，保證培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。l

職業(yè)輔導(dǎo)：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能從自身發(fā)展的要求來提高不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)的動(dòng)力。38業(yè)績(jī)輔導(dǎo)方式

每日輔導(dǎo)有效輔導(dǎo)的關(guān)鍵在于解決問題，而不遭致部屬的怨恨。主管如過于躁進(jìn)，對(duì)部屬操之過急，最易引起反感?？衫谩叭髦巍狈?。此方法首先稱贊部屬好的地方，再提醒其注意錯(cuò)誤，最后以積極的語氣總結(jié)：“我相信以后不會(huì)再發(fā)生這種情形。”績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)應(yīng)是有計(jì)劃的行動(dòng)，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，按照規(guī)劃好的進(jìn)度進(jìn)行輔導(dǎo)過程只有建立相互的信賴，輔導(dǎo)才有可能帶來績(jī)效改進(jìn)的效果。39績(jī)效結(jié)果處理：相配套的薪酬、培訓(xùn)開發(fā)與生涯規(guī)劃績(jī)效考評(píng)結(jié)果的整理：考核數(shù)據(jù)的匯總與分類確定權(quán)重考核結(jié)果的計(jì)算考核結(jié)果的表示方法數(shù)字表示法文字表示法圖線表示法績(jī)效考評(píng)時(shí)間選擇除決定于考核目的外，還取決于企業(yè)的其他管理制度績(jī)效考評(píng)與公司的提薪制度與獎(jiǎng)金分配制度相適應(yīng)，一般定期考評(píng)用于培訓(xùn)的考評(píng)，可以在有新的培訓(xùn)要求的情況下考評(píng)升職的培訓(xùn)可以在職位出現(xiàn)空缺時(shí)考核的頻率與考核的激勵(lì)效果是相聯(lián)系的，但過于頻繁，又走向反面40績(jī)效結(jié)果處理考核等級(jí)的分布為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭(zhēng)壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對(duì)各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級(jí)分布示意圖案例：GE公司的考核等級(jí)處理

S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。

A：占15%。90%得到股票期權(quán)。

B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。

D：占10%。辭退。41相配套的薪酬

績(jī)效工資（Performance-RelatedPAY，PRP）

能力工資（Competence-RelatedPAY）

貢獻(xiàn)工資（ContributionPay）團(tuán)隊(duì)工資為過去業(yè)績(jī)付酬為未來成功付酬結(jié)果能力為貢獻(xiàn)付酬42績(jī)效考核與薪酬體系的對(duì)接：T公司案例等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ職等職級(jí)示意圖43公司采用職能等級(jí)工資制度，即公司根據(jù)工作崗位的重要性與承擔(dān)責(zé)任的大小，依據(jù)其職能按職位族對(duì)崗位進(jìn)行分等；并以崗位承擔(dān)者的崗位履行程度對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)。為了強(qiáng)化公司的激勵(lì)機(jī)制，現(xiàn)制定與績(jī)效考評(píng)的掛鉤辦法。①對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果分為S、A、B、C、D五等。S、A、B、C、D各等級(jí)積分依次為：3、2、1、0、-1。②為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效意識(shí)，考評(píng)主管部門根據(jù)各部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的反饋制定各部門各等級(jí)分布的比例系數(shù)。③各部門根據(jù)部門的各等級(jí)分布比例系數(shù)確定確定本部門的各等級(jí)人數(shù)，并進(jìn)行強(qiáng)制分布。④考評(píng)每月進(jìn)行一次。主要考查工作任務(wù)、目標(biāo)的落實(shí)情況。⑤考評(píng)結(jié)果年中匯總一次，并進(jìn)行綜合評(píng)定。積分累計(jì)超過12分，工資升一級(jí)；積分為0分或以下，工資降一級(jí)；⑥考評(píng)結(jié)果每年度總結(jié)一次，并進(jìn)行綜合評(píng)定。積分累計(jì)超過30分，能力評(píng)價(jià)為S、A等者，工資晉一等；積分累計(jì)超過24分，工資升一級(jí)；積分不夠0分，工資降一級(jí)；積分低于-3分者，工資退一等。⑦連續(xù)三個(gè)月積分為-1者，可以考慮予以辭退。⑧工資晉等是指晉升到上一個(gè)職等的高于現(xiàn)有工資數(shù)額的相應(yīng)工資級(jí)別上。44相配套的培訓(xùn)開發(fā)與生涯規(guī)劃績(jī)效考核了解員工的不足與薄弱環(huán)節(jié)培訓(xùn)開發(fā)決策依據(jù)有效的培訓(xùn)開發(fā)方案培訓(xùn)開發(fā)分析評(píng)價(jià)實(shí)施開發(fā)設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)45績(jī)效考核自我認(rèn)識(shí)個(gè)人潛能企業(yè)了解員工潛能改進(jìn)優(yōu)化工作創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)發(fā)展個(gè)人生涯生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)的需要組織的需要46案例：確認(rèn)目標(biāo)和要求

（考核者與被考核者）管理工作過程

（考核者與被考核者）收集，整理考核依據(jù)

（考核者）對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素（考核者）綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào)（人力資源部）面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者）01030402050607考核指導(dǎo)書

（考核者）考核指導(dǎo)書

（考核者）考核結(jié)果匯總表

（人力資源部）04a05a07b績(jī)效考核的過程47三、以價(jià)值鏈為核心的績(jī)效考核體系48傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺陷傳統(tǒng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)：（1）觀察性績(jī)效考核階段（2）統(tǒng)計(jì)性績(jī)效考核階段（3）財(cái)務(wù)性績(jī)效考核階段杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績(jī)效考核階段德魯克：改革論績(jī)效評(píng)價(jià)法霍爾的“四尺度”法平衡計(jì)分卡

ABC成本核算法

EVA評(píng)價(jià)法缺陷：1、傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核側(cè)重于單一企業(yè)或單個(gè)職能部門的評(píng)價(jià)，不注重價(jià)值鏈整體績(jī)效的衡量。2、傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?、傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)事件結(jié)果的事后考核，不能對(duì)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)分析和前饋控制4、傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核注重企業(yè)內(nèi)部考核，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系以價(jià)值鏈為核心的績(jī)效考核體系考核結(jié)果，也考核流程49價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力

指標(biāo)應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)情況。應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無法接受的。重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。構(gòu)建原則構(gòu)建體系企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略構(gòu)建原則與體系50某家電企業(yè)的供應(yīng)鏈考核指標(biāo)體系供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效益供應(yīng)鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力產(chǎn)銷率產(chǎn)需率產(chǎn)品出產(chǎn)或服務(wù)循環(huán)期總運(yùn)營(yíng)成本準(zhǔn)時(shí)交貨率成本利潤(rùn)率產(chǎn)品質(zhì)量合格率售后服務(wù)質(zhì)量銷售利潤(rùn)率可比產(chǎn)品成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總產(chǎn)值增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率人力資本比率新服務(wù)收入比率雇員建議增長(zhǎng)率雇員培訓(xùn)總?cè)藭r(shí)增長(zhǎng)率案例與互動(dòng)探討51研討

您的公司有哪些價(jià)值鏈？根據(jù)本方法您準(zhǔn)備如何考核設(shè)計(jì)？?jī)r(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)52四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)53KPI的意義為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。“你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。“要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。采用KPI大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性54關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？符合80/20法則績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI便于被考核者抓住工作重點(diǎn)55怎么建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向（理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）什么是關(guān)鍵績(jī)效？（對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？）怎么處理好績(jī)效考核中的基本矛盾？擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評(píng)價(jià)我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)56指標(biāo)的重要性即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)57歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵成功因素(Criticalsuccessfactors,CSF)。根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。員工KPI的確定過程58KPI審核

工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)出？

KPI是否可以證明和觀察的多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？是否從客戶的角度來界定KPI？

跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？59建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”

實(shí)現(xiàn)二者的有效結(jié)合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤(rùn)（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）60KPI開發(fā)模式使命戰(zhàn)略部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）戰(zhàn)略目標(biāo)、

CSF和KPI

（針對(duì)組織）運(yùn)營(yíng)CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境參數(shù)KPI考核體系開發(fā)金字塔圖61CSF與KPICSF關(guān)鍵成功因素KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)果CSF努力CSF跟蹤完成目標(biāo)或關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的努力CSF，可以這樣確定：為了勝利完成目標(biāo)，必不可少的是什么？為了勝利完成關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必不可少的是什么？只需監(jiān)測(cè)關(guān)鍵努力（最有可能達(dá)到期望結(jié)果的努力）落實(shí)了所有CSF之后，確定每個(gè)CSF的KPI：

如何監(jiān)測(cè)CSF？

如何看出CSF的結(jié)果？KPI通常用比率或百分比表示。如：10對(duì)KPI”投訴“沒有意義。用百分比來表示，能看清結(jié)果。每1000個(gè)消費(fèi)者10人起投訴（1%）結(jié)果CSF

增值產(chǎn)出客戶導(dǎo)向結(jié)果優(yōu)先62示例1培訓(xùn)專員目標(biāo)：更好地開發(fā)和使用人力結(jié)果CSF：合格的人員努力CSF：人員培訓(xùn)人員受教育程度人均培訓(xùn)小時(shí)部門和員工的匹配完成的個(gè)人目標(biāo)/指標(biāo)目標(biāo)CSFKPI解釋：結(jié)果CSF是目標(biāo)應(yīng)形成的狀態(tài)63KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每個(gè)術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。

KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測(cè)。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。

KPI定義最好使用比率或百分比。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。

KPI定義要包括報(bào)告頻率（每月、每季或每年）

KPI指標(biāo)應(yīng)該現(xiàn)實(shí)：經(jīng)理認(rèn)為指標(biāo)是可以完成的。

KPI指標(biāo)有一個(gè)特定范圍。只有在結(jié)果超出范圍時(shí)（正的或負(fù)的）才能采取更正行動(dòng)。

KPI是和負(fù)責(zé)該項(xiàng)結(jié)果的經(jīng)理一起確定的。這是為了加強(qiáng)他們對(duì)指標(biāo)的支持。目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)目標(biāo)的描述必須具體，而非抽象目標(biāo)必須表述行動(dòng)。（提高…）目標(biāo)必須涉及受任經(jīng)理的責(zé)任領(lǐng)域每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（不超過5~7個(gè)）CSF

每個(gè)目標(biāo)必須至少一個(gè)結(jié)果CSF和兩個(gè)以下努力CSF評(píng)價(jià)

為每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不得超過三個(gè)

CSF包含財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息

CSF是定性概念

只涉及需要評(píng)價(jià)的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣64如何確定目標(biāo)——SMART原則明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評(píng)估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷?dǎo)向的（ACTION-ORIENTED）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時(shí)間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個(gè)季度為止?！币贫ㄖ茉斍铱蓪?shí)現(xiàn)的目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。65示例2銷售經(jīng)理目標(biāo)：完成銷售收入1千萬元結(jié)果CSF：銷售收入的完成努力CSF：積極維護(hù)與挖掘客戶新客戶開發(fā)狀況客戶質(zhì)量?jī)?yōu)化量*銷售收入增長(zhǎng)率銷售收入目標(biāo)完成率目標(biāo)CSFKPI*我們將其定義為客戶數(shù)量×每客戶均創(chuàng)造銷售收入66一些常用的KPI樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間業(yè)績(jī)紀(jì)錄/財(cái)務(wù)紀(jì)錄質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比生產(chǎn)紀(jì)錄/上司評(píng)價(jià)/客戶評(píng)價(jià)時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率上級(jí)評(píng)價(jià)/客戶評(píng)價(jià)成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)67互動(dòng)探討：華為公司是較早實(shí)施KPI考核體系的公司之一，其公司級(jí)KPI為：組織增幅銷售收入及增長(zhǎng)率人均創(chuàng)利人均凈利潤(rùn)成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度公司的KPI開發(fā)：華為的公司級(jí)KPI68具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶看重那些能滿足他們的功能需求甚至特別要求的產(chǎn)品供應(yīng)商客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)69為客戶創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)品質(zhì)量工藝流程生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品合格率部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的KPI開發(fā)-部門CSF和KPI（生產(chǎn)部）戰(zhàn)略目標(biāo)定性部門目標(biāo)部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定性定性定量管理組織報(bào)告生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)效率的提高率70生產(chǎn)部的KPI考核崗位目標(biāo)崗位CSF崗位KPI經(jīng)理按期保質(zhì)保量完成生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)保量產(chǎn)品合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率優(yōu)化供應(yīng)鏈生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)訂單需求和庫存情況制定原材料訂購單并向采購部下單優(yōu)質(zhì)計(jì)劃產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)值、工時(shí)月報(bào)表產(chǎn)品檢測(cè)負(fù)責(zé)自有產(chǎn)品的裝箱及外包裝產(chǎn)品開箱合格產(chǎn)品開箱合格率車間主管出色完成生產(chǎn)制造計(jì)劃制造計(jì)劃的完成生產(chǎn)計(jì)劃完成率產(chǎn)品合格率71部門CSF和KPI（客戶服務(wù)部）為客戶創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)質(zhì)量響應(yīng)客戶效率堅(jiān)持與客戶為中心，提高客戶滿意度與忠誠度客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)定性部門目標(biāo)部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定性定性定量管理組織報(bào)告客戶投訴率平均響應(yīng)客戶時(shí)間重復(fù)購買率72客戶服務(wù)部的KPI考核崗位目標(biāo)崗位CSF崗位KPI經(jīng)理創(chuàng)造客戶滿意與忠誠客戶滿意客戶滿意度客戶投訴率提高響應(yīng)、反饋客戶效率響應(yīng)客戶效率平均響應(yīng)客戶時(shí)間客戶代表客戶庫的整理維護(hù)信息準(zhǔn)確及時(shí)客戶信息的準(zhǔn)確率負(fù)責(zé)電話、電郵、傳真、信件的轉(zhuǎn)發(fā)記錄統(tǒng)計(jì)各類轉(zhuǎn)發(fā)量客戶需求轉(zhuǎn)發(fā)準(zhǔn)確率售后服務(wù)售后服務(wù)與維修的快捷反應(yīng)迅速對(duì)客戶進(jìn)行回饋客戶響應(yīng)速度73部門CSF和KPI（銷售部）為客戶創(chuàng)造價(jià)值：讓更多客戶享受高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)市場(chǎng)份額銷售利潤(rùn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額提高銷售利潤(rùn)市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略目標(biāo)定性部門目標(biāo)部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定性定性定量管理組織報(bào)告銷售收入完成率貨款回收率銷售費(fèi)用降低率74銷售部的KPI考核崗位目標(biāo)崗位CSF崗位KPI經(jīng)理完成銷售收入銷售收入銷售收入的增長(zhǎng)率完成貨款回籠貨款回籠貨款回籠率降低銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用成本銷售費(fèi)用降低率辦事處經(jīng)理完成本區(qū)域的銷售指標(biāo)與任務(wù)綜合、分區(qū)域、分產(chǎn)品銷售指標(biāo)銷售收入產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率完成銷售信息收集、經(jīng)銷商及客戶關(guān)系維護(hù)、開發(fā)新客戶維持現(xiàn)有客戶，開發(fā)新客戶銷售報(bào)表與工作匯報(bào)情況新客戶收入的增長(zhǎng)率銷售信息的有效性銷售代表做好詢價(jià)、咨詢回復(fù)、供貨支持、退換產(chǎn)品等一切銷售工作完成銷售活動(dòng)本產(chǎn)品比上年銷售額增長(zhǎng)率應(yīng)用工程師做好客戶技術(shù)支持客戶的有效支持該產(chǎn)品年銷售額占總銷售額的比率75部門CSF和KPI（財(cái)務(wù)管理部）為客戶創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)收益一次做對(duì)提高公司財(cái)務(wù)管理水平支持業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)制度有無空白或不適宜處戰(zhàn)略目標(biāo)定性部門目標(biāo)部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定性定性定量管理組織報(bào)告凈資產(chǎn)收益率差錯(cuò)率76財(cái)務(wù)管理部的KPI考核崗位目標(biāo)崗位CSF崗位KPI經(jīng)理完善公司財(cái)務(wù)管理制度和成本核算規(guī)程完善的財(cái)務(wù)管理與成本核算凈資產(chǎn)收益率編制財(cái)務(wù)計(jì)劃，提高資金使用效果資產(chǎn)的有效營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會(huì)計(jì)核算制訂和執(zhí)行公司的成本管理成本管理的有效落實(shí)成本降低率工資核算與發(fā)放正確核算工資并發(fā)放差錯(cuò)率出納辦理現(xiàn)金收付與銀行結(jié)算根據(jù)規(guī)定，辦理現(xiàn)金收付與銀行結(jié)算差錯(cuò)率77五、平衡記分卡（BSC）78基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平衡記分卡提出的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡記分卡提出的背景79平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)產(chǎn)出（財(cái)務(wù)）方面：如資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場(chǎng)份額、價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面：如與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)等指標(biāo)。平衡記分法一方面考評(píng)企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評(píng)企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評(píng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。80平衡記分卡的落實(shí)平衡記分卡的落實(shí)目的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個(gè)方面的衡量要素）度量指標(biāo)（將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評(píng)以及與分配等掛鉤）平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。81財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架82如何建立平衡記分卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機(jī)構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)單元座談經(jīng)營(yíng)單元的每位高級(jí)管理人員——一般的為6~12名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會(huì)：第一回合開始制訂記分卡在討論會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達(dá)成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個(gè)問題：“如果我實(shí)現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對(duì)于股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)作程序以及創(chuàng)新、成長(zhǎng)和改進(jìn)能力，我的表現(xiàn)將會(huì)有什么不同？”座談：第二回合討論試驗(yàn)性的平衡記分卡83經(jīng)理討論會(huì)：第二回合第二次討論會(huì)的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達(dá)及試驗(yàn)性質(zhì)的記分卡。這個(gè)工作組的參加者將評(píng)論擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將各種變動(dòng)方案與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，開始制訂實(shí)施計(jì)劃。在討論會(huì)的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個(gè)擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進(jìn)率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會(huì)：第三回合高層管理圈必須就行動(dòng)方案達(dá)成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實(shí)施定期檢查84互動(dòng)案例：某消費(fèi)電子公司平衡記分卡財(cái)務(wù)方面總體增長(zhǎng)0凈利潤(rùn)增長(zhǎng)0銷量增長(zhǎng)成功的新產(chǎn)品+新產(chǎn)品銷量程序方面有效力的的程序+達(dá)到的程序目標(biāo)“高質(zhì)量”員工+多技能員工生產(chǎn)力0合格的員工客戶方面交易客戶滿意度＋客戶滿意度－未完成銷售天數(shù)交易浪費(fèi)0交易浪費(fèi)率創(chuàng)新方面高質(zhì)量的品牌給合－大品牌0品牌縮減高質(zhì)量的投資+大品牌投資85財(cái)務(wù)方面+成本費(fèi)用利潤(rùn)率0產(chǎn)銷率程序方面+生產(chǎn)計(jì)劃的完成+工藝流程的改進(jìn)0合格的員工客戶方面＋客戶滿意度－質(zhì)量滿意度創(chuàng)新方面－員工技能培訓(xùn)生產(chǎn)部記分卡86財(cái)務(wù)方面+產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力程序方面+響應(yīng)客戶效率+客戶方面＋客戶滿意度－客戶忠誠度創(chuàng)新方面－客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)部記分卡87財(cái)務(wù)方面+銷售收入0貨款回籠—銷售費(fèi)用程序方面+市場(chǎng)信息分析客戶方面＋售后服務(wù)滿意度創(chuàng)新方面－新產(chǎn)品銷售收入＋開發(fā)新市場(chǎng)銷售部記分卡88財(cái)務(wù)方面+資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0總資產(chǎn)報(bào)酬率程序方面+完善的財(cái)務(wù)管理制度+內(nèi)部嵇核與審計(jì)客戶方面＋內(nèi)部客戶滿意度－客戶滿意度創(chuàng)新方面－員工技能培訓(xùn)＋管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)部記分卡89從部門記分卡到個(gè)人記分卡公司平衡記分卡部門記分卡個(gè)人KPI員工個(gè)人記分卡90討論

我們所講的KPI與BSC這兩種考核模式有什么異同點(diǎn)？91KPI與BSC的比較與應(yīng)用各種模式方法的特征

KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性

BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量我們?cè)撊绾芜x擇有效的方法模式？每一種模式與方法都反映代表了一種具體的管理思想，都具有一定的科學(xué)性不同的模式方法都有自己的局限性與適用條件范圍推薦：以BSC思想為基礎(chǔ)，分解開發(fā)KPI體系，通過目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹92六、績(jī)效考核中的過程管理93數(shù)據(jù)信息、關(guān)鍵事件的收集獲取考核數(shù)據(jù)信息的渠道包括：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)包括直接從對(duì)外報(bào)告的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)獲取的信息和從用于內(nèi)部管理的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)獲取的信息業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)非財(cái)務(wù)信息，如有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、存貨周轉(zhuǎn)、顧客滿意、員工流動(dòng)等外部市場(chǎng)信息比較客觀，但存在不同程度的不對(duì)應(yīng)類別：來自業(yè)績(jī)紀(jì)錄的信息由主管人員進(jìn)行觀察得到的信息來自他人評(píng)價(jià)的信息收集信息中應(yīng)注意的問題？讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采用抽樣的方法收集信息要把事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來94根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)定數(shù)據(jù)信息獲取系統(tǒng)效益>成本取數(shù)成本外顯成本包括信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)作的增量成本隱性成本是由于信息不能如實(shí)反映被考核者的努力程度而帶來的損失效益績(jī)效考核激發(fā)了被考核者努力的積極性，帶來企業(yè)價(jià)值的增加將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)管理相結(jié)合，為經(jīng)營(yíng)者對(duì)價(jià)值增值過程的管理提供了工具，管理效益提高95關(guān)鍵事件收集關(guān)鍵事件法要求定級(jí)者記錄那些與雇員工作表現(xiàn)相關(guān)的特別好或特別壞的行為情況，這種情況叫作關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法給予雇員與工作相聯(lián)系的極其有用的反饋，可以減少近期效應(yīng)。弱點(diǎn)是主管常漏記關(guān)鍵事件。所記載的必須是較突出的，與職員工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事情，所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判，如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的”。事件的記錄本身不是評(píng)語，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作依據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論；從這些素材中可以得出有關(guān)被考核者的長(zhǎng)處與不足。96中期計(jì)劃的調(diào)整與主管述職評(píng)價(jià)計(jì)劃趕不上變化，中期計(jì)劃調(diào)整原因：市場(chǎng)需求變化國家政策變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略改變

外部環(huán)境發(fā)生變化其他變化中期計(jì)劃調(diào)整應(yīng)該：計(jì)劃制定前主管與下屬就應(yīng)該對(duì)于計(jì)劃在那些情況下計(jì)劃調(diào)整達(dá)成一致

主管計(jì)劃調(diào)整一定要和下屬溝通，達(dá)成共識(shí)切忌單方面改變計(jì)劃，一定說服下屬理解計(jì)劃調(diào)整，不要傷害下屬的感情97主管述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)容詳細(xì)，能為考核主管部門提供重要的依據(jù)。缺點(diǎn)：由于自我鑒定考核，主觀性較強(qiáng)，難以獨(dú)立地作為最終考核的依據(jù)。98微軟公司述職模版——“鐵篦子”1.總經(jīng)理記分卡組織結(jié)構(gòu)不足/成績(jī)市場(chǎng)數(shù)據(jù)2.收入增長(zhǎng)分析用戶細(xì)分圖策略計(jì)劃如何增長(zhǎng)（重要！18個(gè)月預(yù)測(cè)）3.上半年結(jié)果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識(shí)管理8.策略與措施----在線業(yè)務(wù)9.本財(cái)年預(yù)測(cè)10.附錄99上級(jí)的有效反饋、指導(dǎo)GE公司CEO韋爾奇曾說，他至少花一半的時(shí)間用于雇員的績(jī)效評(píng)估。可見，作為管理者，管理可以說就是對(duì)績(jī)效的不斷評(píng)估。作為管理者，必須擔(dān)當(dāng)“裁判”與“教練”的雙重角色。管理者要進(jìn)行必要的檢查，溝通信息，鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)各方面的努力。管理者要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)所需的條件做預(yù)算并提供資源。管理的目的是實(shí)現(xiàn)員工能自我管理。管理者的管理思維模式必須徹底變革：控制支持監(jiān)督激勵(lì)命令指導(dǎo)因此沒有現(xiàn)代管理意識(shí)的管理者，績(jī)效考核可能會(huì)給員工帶來不滿。管理者：都是人力資源經(jīng)理100標(biāo)桿管理（Benchmarking）內(nèi)部狀況研發(fā)狀況質(zhì)量管理采購管理營(yíng)銷狀況人力資源財(cái)務(wù)管理企業(yè)組織與企業(yè)文化管理特色高層領(lǐng)導(dǎo)人狀況優(yōu)劣勢(shì)比較分析未來目標(biāo)比較分析現(xiàn)行戰(zhàn)略比較分析資源分析能力分析客戶滿意度比較分析保質(zhì)期內(nèi)故障率用戶投訴率細(xì)分市場(chǎng)比較分析101伙伴選擇年報(bào)產(chǎn)品資料基本市場(chǎng)研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本明細(xì)對(duì)客戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者的理解新產(chǎn)品定價(jià)策略如何決策容易獲得不易獲得二手研究問詢僅通過調(diào)查與訪談僅通過前雇員、秘密偵探102潛在標(biāo)桿伙伴合適嗎？相同產(chǎn)品/程序？競(jìng)爭(zhēng)者？戰(zhàn)略的？類似的產(chǎn)品/程序？相同組織類型？相同文化？相同文化？最佳匹配YESYESYES你的標(biāo)準(zhǔn)你的標(biāo)準(zhǔn)你的標(biāo)準(zhǔn)最佳匹配一些文化/組織差異多重差異無用的YESYESYESYESYESYESNONONONONONONO103人力資源部的職責(zé)與角色考評(píng)規(guī)則的制定者考評(píng)過程中的顧問、支持者考評(píng)體系運(yùn)行的保障者與監(jiān)督者104高級(jí)管理人員的職責(zé)或角色發(fā)起者沒有高層管理者的發(fā)起，績(jī)效考核得不到應(yīng)有的貫徹與落實(shí)支持者支持相關(guān)部門的考核工作，以增強(qiáng)相關(guān)部門的工作信心調(diào)控者為了避免考核失實(shí)與偏差，進(jìn)行調(diào)整與控制105部門經(jīng)理、直線主管裁判要嚴(yán)格掌握比賽規(guī)則和裁判尺度，盡量減少主觀因素的影響教練對(duì)隊(duì)員要從嚴(yán)要求，盡心指導(dǎo)，促其提高成權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一體對(duì)下級(jí)考核評(píng)價(jià)與指導(dǎo)培養(yǎng)下級(jí)的管理責(zé)任有效的溝通者雙向溝通的過程106員工運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的隊(duì)員應(yīng)明確裁判標(biāo)準(zhǔn)，全身心投入比賽在比賽中成長(zhǎng)與提高對(duì)不公正考評(píng)的申訴權(quán)保證得到公平考核與考評(píng)者共建雙贏考核雙方形成利益與責(zé)任的共同體，形成雙贏模式107七、績(jī)效考核的操作方式108績(jī)效考核方法以及比較選擇常用考核方法：評(píng)級(jí)量表法等級(jí)擇一法排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分配法述職鑒定法定量評(píng)估方法考評(píng)方法的發(fā)展趨勢(shì)心理測(cè)量技術(shù)與方法的借鑒統(tǒng)計(jì)方法的普遍運(yùn)用計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。109考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍?？?jī)效考核模式組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。110考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向。歸因傾向績(jī)效考評(píng)誤差的根源：

111排除考核者的主觀因素112績(jī)效評(píng)價(jià)方式：多種評(píng)價(jià)方式的程序、比較及應(yīng)用主管評(píng)價(jià)：在實(shí)際工作中，主管最了解其下屬的工作，所以有條件從最真實(shí)的角度觀察和評(píng)估其下屬的工作，并對(duì)其下屬負(fù)責(zé)。