賈海申-戰(zhàn)略目標(biāo)分解培訓(xùn)

讓?xiě)?zhàn)略活起來(lái)——戰(zhàn)略目標(biāo)分解培訓(xùn)目錄1、再度認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。2、如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？3、戰(zhàn)略目標(biāo)分解四大陷阱及規(guī)避策略。本次學(xué)習(xí)目標(biāo)了解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基本前提、組織機(jī)構(gòu)，學(xué)會(huì)系統(tǒng)解決戰(zhàn)略目標(biāo)分解難題；理解并掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的維度及原則；掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法、流程，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解；掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的保障體系構(gòu)建技巧；了解戰(zhàn)略目標(biāo)分解中的一般陷阱及規(guī)避策略。目錄1、再度認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。2、如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？3、戰(zhàn)略目標(biāo)分解四大陷阱及規(guī)避策略。為什么進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳；世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動(dòng)作!“人們通常錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要制定正確的戰(zhàn)略就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略的作用還不到一半。在大多數(shù)情況下，真正的問(wèn)題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。”——《財(cái)富》雜志的封面故事超過(guò)72%的CEO認(rèn)為成功執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略要難得多。為什么進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？盯人：戰(zhàn)略目標(biāo)分解是將戰(zhàn)略與組織和個(gè)體聯(lián)系在一起的關(guān)鍵一環(huán)，沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)分解，就沒(méi)有戰(zhàn)略的實(shí)施與成功！怎樣保證包不丟？北京奧運(yùn)會(huì)驚艷背后！為什么進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？很久以前，人們堅(jiān)信，火箭是不可能被送到太空的。。。。。。分級(jí)火箭的設(shè)計(jì)思想啟示我們：學(xué)會(huì)把目標(biāo)分解開(kāi)來(lái)，化整為零，變成一個(gè)個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后將其各個(gè)擊破。這不失為一個(gè)實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的有效方法。方向：戰(zhàn)略目標(biāo)分解是將龐大的戰(zhàn)略化整為零，為組織和員工的成長(zhǎng)提供方向與動(dòng)力！為什么進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？方向：戰(zhàn)略目標(biāo)分解是將龐大的戰(zhàn)略化整為零，為組織和員工的成長(zhǎng)提供方向與動(dòng)力！人們?cè)趺匆膊粫?huì)相信，那個(gè)小小的矮個(gè)子會(huì)成為冠軍，但他的確成了一名冠軍，他憑智慧取勝！心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)人們的行動(dòng)有了明確目標(biāo)，并能把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，進(jìn)而清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)之間的距離時(shí)，人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺(jué)地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解為啥難？戰(zhàn)略目標(biāo)分解難的三大根源戰(zhàn)略目標(biāo)分解是企業(yè)戰(zhàn)略管理中最常見(jiàn)也最容易出現(xiàn)問(wèn)題的管理環(huán)節(jié)。在管理中，戰(zhàn)略目標(biāo)之所以分解難，存在三大問(wèn)題：目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為啥難？戰(zhàn)略目標(biāo)分解難的三大根源——客體不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解分解的不僅僅是戰(zhàn)略目標(biāo)，而是以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略實(shí)施與控制的方法，目標(biāo)只是表向。戰(zhàn)略目標(biāo)分解為啥難？戰(zhàn)略目標(biāo)分解難的三大根源——主體不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解者不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而是以董事會(huì)為核心的全員參與的過(guò)程，戰(zhàn)略規(guī)劃部門只是組織者。董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層及業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門作為顧問(wèn)充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長(zhǎng)時(shí)間為各個(gè)上級(jí)提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見(jiàn)不一應(yīng)提供清楚的理由請(qǐng)求上級(jí)支持實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個(gè)上級(jí)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)向董事會(huì)及總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績(jī)展望的意見(jiàn)（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績(jī)）

就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見(jiàn)控制、提供和證實(shí)財(cái)務(wù)信息管理整個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程???戰(zhàn)略目標(biāo)分解為啥難？戰(zhàn)略目標(biāo)分解難的三大根源——方法不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法不僅僅是數(shù)字的增減，而是以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心的戰(zhàn)略溝通過(guò)程。數(shù)字增減只是結(jié)果。目錄1、再度認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。2、如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？3、戰(zhàn)略目標(biāo)分解四大陷阱及規(guī)避策略。如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.2戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.3戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.4戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.5戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.6如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提戰(zhàn)略目標(biāo)分解是對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)化與分解，需要具備兩大基本前提：清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是明晰的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式。戰(zhàn)略不清晰則目標(biāo)難確定，組織結(jié)構(gòu)不明確，則戰(zhàn)略難分解！兩大基本前提清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明晰的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略管理的三大缺陷戰(zhàn)略管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，受外部環(huán)境、管理水平和企業(yè)發(fā)展的限制，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理在當(dāng)前突出表現(xiàn)為三大缺陷：一是戰(zhàn)略決策的隨意化；二是戰(zhàn)略體系的目標(biāo)化；三是戰(zhàn)略實(shí)施的放任化！三大缺陷導(dǎo)致大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確！戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不清晰清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略決策隨意化企業(yè)的戰(zhàn)略決策隨意化表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一個(gè)是“拍腦袋決策”；二是“科學(xué)推理”，這兩者都不是戰(zhàn)略決策的正確方法！戰(zhàn)略就是拍腦袋戰(zhàn)略就是數(shù)據(jù)推算清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略決策是一個(gè)邏輯思考的過(guò)程！企業(yè)的戰(zhàn)略決策不是隨意的，而是一個(gè)邏輯的思考的過(guò)程，拍腦袋決策制訂不出清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，同樣科學(xué)的推算也算不出企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決策既要拍腦袋又要科學(xué)推理，是拍腦袋和科學(xué)推理的統(tǒng)一！內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力“五種力量對(duì)比”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略決策是一個(gè)邏輯思考的過(guò)程！與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過(guò)程相對(duì)應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容：2.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.損益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場(chǎng)需求1.4.替代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)化企業(yè)戰(zhàn)略不僅是企業(yè)目標(biāo)，而是一個(gè)由使命、愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略組成的一個(gè)相互支撐的體系！使命愿景價(jià)值觀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)相互支撐的體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容：1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)

公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4.公司未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來(lái)三年業(yè)務(wù)重組放棄/進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)相互支撐的體系業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容：1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)

內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施放任化企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)不斷調(diào)整的過(guò)程！明晰組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式組織是戰(zhàn)略的傳導(dǎo)系統(tǒng)戰(zhàn)略是電，組織是網(wǎng)，沒(méi)有組織，戰(zhàn)略就完蛋！戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略！牟其中：從“天上飛”到“獄里蹲”“牟其中的心太大了，他妄想在理論和實(shí)踐上同時(shí)成為出類拔萃之輩！這樣，他就不自覺(jué)地將自己推向了一個(gè)孤獨(dú)而又蒼涼的絕境?！泵魑M織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式構(gòu)建組織系統(tǒng)的五大關(guān)鍵任務(wù)明晰組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式明晰的組織結(jié)構(gòu)判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式是否明確，我們通常會(huì)依據(jù)“一書(shū)兩圖兩機(jī)制”來(lái)進(jìn)行判斷！崗位說(shuō)明書(shū)組織系統(tǒng)圖職位系統(tǒng)圖董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制一書(shū)兩圖兩機(jī)制明晰組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式明晰的組織結(jié)構(gòu)判斷標(biāo)準(zhǔn)一書(shū)——崗位說(shuō)明書(shū)，崗位說(shuō)明書(shū)是崗位職責(zé)的書(shū)面反映，明確了某崗位的工作職責(zé)、任職資格、權(quán)限界定等。崗位說(shuō)明書(shū)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的內(nèi)容依據(jù)。崗位基本信息部分：包括崗位名稱、崗位編號(hào)、所在部門、崗位定員、直接上級(jí)、所轄人數(shù)、直接下級(jí)工作內(nèi)容部分：包括本職、職責(zé)概述和工作任務(wù)三項(xiàng)。其中本職是對(duì)工作內(nèi)容的原則概述，用于當(dāng)有界定不清的工作時(shí)作判斷的依據(jù)；職責(zé)概述對(duì)是工作內(nèi)容的提綱式概述；工作任務(wù)則是對(duì)工作內(nèi)容的操作性敘述。工作協(xié)作關(guān)系部分：包括內(nèi)部協(xié)作和外部協(xié)作任職資格部分：包括教育水平、專業(yè)、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能技巧等其它部分：包括所需設(shè)備、工作環(huán)境、工作時(shí)間限制明晰組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式明晰的組織結(jié)構(gòu)判斷標(biāo)準(zhǔn)兩圖——組織系統(tǒng)圖：反映組織中各個(gè)部門之間的相互關(guān)系，在一定程度上反映了企業(yè)的管理層級(jí)和管理機(jī)制；職位系統(tǒng)圖反映了職位之間的相互關(guān)系，其中的上下級(jí)關(guān)系是指標(biāo)分解的層級(jí)依據(jù)。某企業(yè)組織系統(tǒng)圖某企業(yè)職位系統(tǒng)圖明晰組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式明晰的組織結(jié)構(gòu)判斷標(biāo)準(zhǔn)兩機(jī)制——董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制：反映了董事會(huì)的管理體制，決定了企業(yè)高管的激勵(lì)和考核機(jī)制，是進(jìn)行戰(zhàn)略分解的起點(diǎn)；組織運(yùn)行機(jī)制：反映了組織的運(yùn)行方式，決定戰(zhàn)略目標(biāo)分解的考核體系。某組織的四統(tǒng)一分制的管理機(jī)制某企業(yè)董事會(huì)對(duì)總裁的考核機(jī)制如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.2戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.3戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.4戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.5戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.6戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)分解是從董事會(huì)到基層員工全員參與的過(guò)程。戰(zhàn)略目標(biāo)分解由決策、組織、執(zhí)行三個(gè)層次的不同部門共同完成。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)——決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的決策機(jī)構(gòu)包括董事會(huì)和董事會(huì)下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，董事會(huì)及其下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)的關(guān)鍵職責(zé)包括：審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析及分解審核、質(zhì)詢各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及目標(biāo)分解情況批準(zhǔn)、決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃及各業(yè)務(wù)單元最終戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)體系監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施和推進(jìn)對(duì)于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃變更予以審核和確認(rèn)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)——組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的組織機(jī)構(gòu)包括戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)管理部門和人力資源管理部門，其關(guān)鍵職責(zé)包括：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程的牽頭者和組織者為各層級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定提供分析和技術(shù)支持整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，形成各層級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)分解中的文件制作及整理工作戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)——組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括各層級(jí)經(jīng)營(yíng)層、直線經(jīng)理人，其關(guān)鍵職責(zé)包括：總結(jié)本業(yè)務(wù)單元前期業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查本業(yè)務(wù)單元相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)對(duì)董事會(huì)下達(dá)的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和分解根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)起草本管理層級(jí)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依據(jù)層級(jí)原則分解本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃執(zhí)行企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)從時(shí)間、空間及任務(wù)三個(gè)維度進(jìn)行。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)充分考慮各方面的因素，遵循以下原則進(jìn)行：戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度責(zé)、權(quán)、利相對(duì)等原則戰(zhàn)略目標(biāo)分解不僅僅是將戰(zhàn)略進(jìn)行分分解，使每一個(gè)崗位，每一個(gè)人都擔(dān)負(fù)起戰(zhàn)略的責(zé)任，同時(shí)還要考慮組織權(quán)利體系和利益體系分解與調(diào)整，有責(zé)無(wú)利不愿推行，有責(zé)無(wú)權(quán)不能推行！責(zé)權(quán)利相對(duì)等戰(zhàn)略分解才有價(jià)值和意義！有權(quán)無(wú)責(zé)是瘋子，有責(zé)無(wú)權(quán)是傻子！王文京給我的邀請(qǐng)函里說(shuō)，“何總，讓我們一塊兒來(lái)寫(xiě)一部中國(guó)軟件史”。這句話打動(dòng)了我。我和王文京已經(jīng)有某種默契，可以說(shuō)是志同道合何經(jīng)華在離職后的第7天接受《IT時(shí)代周刊》記者采訪時(shí)，終于對(duì)離職給出了自己的說(shuō)法：“在用友，我得不到充分信任，有責(zé)無(wú)權(quán)?！庇胸?zé)無(wú)權(quán)，何經(jīng)華離開(kāi)用友戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度長(zhǎng)、中、短相結(jié)合原則戰(zhàn)略目標(biāo)分解要充分考慮戰(zhàn)略的時(shí)間因素，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，做不同階段的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解至季度、月甚至于是周。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃理念時(shí)間層面計(jì)劃目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)觀點(diǎn)“規(guī)劃未來(lái)”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財(cái)務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值定義新的增長(zhǎng)機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期及規(guī)劃期以外）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能測(cè)試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績(jī)合同”明年戰(zhàn)略計(jì)劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和業(yè)績(jī)參照物重點(diǎn)在業(yè)績(jī)的衡量和管控第1年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為未來(lái)財(cái)年省級(jí)輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績(jī)合同”的一項(xiàng)內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度高、中、基相互動(dòng)原則戰(zhàn)略目標(biāo)分解是一個(gè)全員參與的過(guò)程，既有自上而下的決策與分解，也有至下而上的溝通與協(xié)調(diào)。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解中，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層是關(guān)鍵！戰(zhàn)略目標(biāo)分解的本質(zhì)就是一個(gè)持續(xù)的戰(zhàn)略溝通過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)分解首先是自上而下的決策過(guò)程，然后是自下而上的論證過(guò)程，最后是自上而下的審批確定過(guò)程。如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211四會(huì)兩圖一書(shū)一合同戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法概述戰(zhàn)略目標(biāo)的分解由一系列的方法和工具組成，它以四次會(huì)議為主線，以魚(yú)骨圖和戰(zhàn)略地圖為分解工具，以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)為載體的一個(gè)相互支撐的有機(jī)系統(tǒng)。四會(huì)兩圖一書(shū)一合同董事會(huì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定會(huì)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合同簽訂會(huì)主線戰(zhàn)略地圖魚(yú)骨圖工具年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)載體戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)董事會(huì)目標(biāo)確定會(huì)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合同簽訂會(huì)1234董事會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)新年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行研究，確定新年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略通過(guò)系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)的溝通形式，達(dá)成共識(shí)具備清晰的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算之間的聯(lián)系集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層與業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)層就董事會(huì)下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行磋商并就分解達(dá)成一致意見(jiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制訂成為整體過(guò)程，不但具有詳盡的經(jīng)營(yíng)舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析總部計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開(kāi)展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間的關(guān)鍵溝通語(yǔ)言業(yè)務(wù)單位對(duì)于修正過(guò)后的計(jì)劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對(duì)于產(chǎn)生的“業(yè)績(jī)合同”負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)一經(jīng)簽訂便具有約束力，成為企業(yè)管理的基本手段和基礎(chǔ)11月第3、4周12月第1周12月第4周1月第1周戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——董事會(huì)目標(biāo)確定會(huì)會(huì)議目的：依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，分析新的內(nèi)外部環(huán)境變化，針對(duì)變化提出應(yīng)對(duì)策略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)參加人員：董事長(zhǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理時(shí)間：11月第3、4周，2-3天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：總裁介紹企業(yè)面臨的新變化及大體思路戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元介紹各自范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹討論規(guī)則與會(huì)人員對(duì)新的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行討論充分討論全由戰(zhàn)略規(guī)劃委員長(zhǎng)會(huì)確定新的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及大體經(jīng)營(yíng)策略戰(zhàn)略委員會(huì)或董事會(huì)與各總經(jīng)理就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致確認(rèn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)分解的時(shí)間表會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料應(yīng)可靠翔實(shí)，并在會(huì)前以文本的形式交與會(huì)人員閱讀目標(biāo)確定會(huì)應(yīng)由獨(dú)立董事或?qū)I(yè)人士參加對(duì)新的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以董事會(huì)確定為準(zhǔn)需提前準(zhǔn)備的材料：上年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況內(nèi)外部環(huán)境變化及對(duì)企業(yè)影響分析各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)狀況及分析提前量1周2周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：目標(biāo)確認(rèn)以后，經(jīng)營(yíng)層確定計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)時(shí)間及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)撰寫(xiě)的時(shí)間表戰(zhàn)略規(guī)劃部門對(duì)會(huì)議進(jìn)行記錄，以會(huì)議記錄作為目標(biāo)確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議目的：依據(jù)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層及各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行充分協(xié)商，形成相互支撐的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)體系參加人員：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層、業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)層、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：12月第1周，2-3天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：總裁介紹董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及大體經(jīng)營(yíng)策略分管戰(zhàn)略的副總裁介紹經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解情況及各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)策略各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)層就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行充分討論各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元就各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略達(dá)成一致意見(jiàn)分管戰(zhàn)略的副總裁總結(jié)討論結(jié)果確認(rèn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)撰寫(xiě)及質(zhì)詢的時(shí)間表會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的在討論經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)時(shí)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，具備大局觀意識(shí)目標(biāo)的分解應(yīng)相互支撐，不可各自為戰(zhàn)在討論各自的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可以采取倒逼法，以市場(chǎng)為起點(diǎn)進(jìn)行逐級(jí)倒倒推。需提前準(zhǔn)備的材料：董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及確定的經(jīng)營(yíng)策略各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元自已提交的新的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提前量3天1天會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：目標(biāo)確認(rèn)以后，各經(jīng)營(yíng)層確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)撰寫(xiě)的時(shí)間控制戰(zhàn)略規(guī)劃部門對(duì)會(huì)議進(jìn)行記錄，以會(huì)議記錄作為目標(biāo)確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)XX年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)他提出的策略是否符合公司規(guī)劃？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：12月第4周，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：總裁介紹集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報(bào)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5需提前準(zhǔn)備的材料：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)提前量1周2周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合同簽訂會(huì)XX年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合同簽訂會(huì)今年的目標(biāo)比我估計(jì)的略高些，不過(guò)還是有信心！她的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)是哪些？為保證她完成目標(biāo)我要做哪些工作？簽了合同書(shū)我就要為這些指標(biāo)負(fù)責(zé)任！我的下屬指標(biāo)支不支持我的指標(biāo)？完成今年的目標(biāo)我的收入會(huì)有顯著提高，但今年的風(fēng)險(xiǎn)也大！戰(zhàn)略及其指標(biāo)是個(gè)嚴(yán)肅的問(wèn)題，我一定要謹(jǐn)慎對(duì)待！戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之四會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法——年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合同簽訂會(huì)會(huì)議目的：將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以合同的方式簽訂下來(lái)，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一原則，確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施與推行參加人員：董事長(zhǎng)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層、業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)層時(shí)間：1月第1周，一天會(huì)議議程：集團(tuán)分管戰(zhàn)略的副總裁主持會(huì)議并宣布簽訂流程依據(jù)自上而下的順序經(jīng)營(yíng)層各成員宣讀各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的關(guān)鍵內(nèi)容及關(guān)鍵指標(biāo)董事長(zhǎng)與集團(tuán)總裁簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)集團(tuán)總裁與各副總裁、總監(jiān)及各業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)董事長(zhǎng)做總結(jié)發(fā)言會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的在宣讀各自的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)時(shí)要簡(jiǎn)明扼要合同簽訂采取自上而下的順序本次會(huì)議主要是企業(yè)高管的合同簽訂，中層的合同簽訂可由各單位分別在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成需提前準(zhǔn)備的材料：各高管的年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)各高管的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)提前量1周2周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂以后，各高管依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)形成季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)一式兩份，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源各留復(fù)印件備份戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——4211之兩圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)單說(shuō)戰(zhàn)略地圖是是一個(gè)描述企業(yè)戰(zhàn)略的方法。在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面定義公司的目標(biāo)，各個(gè)目標(biāo)之間層層遞進(jìn)。并通過(guò)明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略，這張圖就叫做戰(zhàn)略地圖，讓企業(yè)以一種更為連貫、完整和系統(tǒng)的方式來(lái)審視自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的指南和指針戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它描述并分解戰(zhàn)略使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度組成的緊密相連的系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖定義戰(zhàn)略的因果關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量選擇可用性關(guān)系服務(wù)品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶價(jià)值主張功能運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程選擇獲得保持增長(zhǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別研發(fā)組合設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)信息資本文化組織資本領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖1、確定股東價(jià)值差距股東價(jià)值差距指的是企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)與股東期望狀態(tài)之間的距離，其實(shí)質(zhì)指的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的核心目標(biāo)。股東價(jià)值主張應(yīng)充分考慮長(zhǎng)期和短期的平衡。長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷，提高成品率提高資產(chǎn)的管理能力提高人均產(chǎn)出新收入來(lái)源：新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)或新市場(chǎng)提高單個(gè)客戶的貢獻(xiàn)值戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖2、調(diào)整客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張指的是企業(yè)在其特定細(xì)分市場(chǎng)上為客戶所能提供的價(jià)值，差異化的價(jià)值主張是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率客戶價(jià)值主張戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖2、調(diào)整客戶價(jià)值主張不同的企業(yè)采用不同的客戶價(jià)值主張，一般來(lái)說(shuō)有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖3、確定價(jià)值提升時(shí)間表不同流程創(chuàng)造價(jià)值的周期各不相同。在四大類流程中，運(yùn)營(yíng)管理流程是創(chuàng)造價(jià)值最直接的流程，而法規(guī)與社會(huì)流程則是創(chuàng)造價(jià)值最長(zhǎng)的流程。戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖4、確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶降低成本增加單位客戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問(wèn)關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時(shí)服務(wù)差錯(cuò)率滿足需求時(shí)間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場(chǎng)份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價(jià)值創(chuàng)造流程戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖5、提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語(yǔ)音系統(tǒng)注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個(gè)人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享人力資本信息資本組織資本價(jià)值創(chuàng)造流程戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——繪制戰(zhàn)略地圖6、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算凈利潤(rùn)營(yíng)收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫(kù)$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營(yíng)銷目錄購(gòu)買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營(yíng)銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會(huì)議$xxx$xxx$xxx$xxx凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶理財(cái)顧問(wèn)渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖圖、表、卡轉(zhuǎn)換緯度序號(hào)指標(biāo)名稱研發(fā)部計(jì)劃部采購(gòu)部生產(chǎn)部品質(zhì)部技術(shù)部銷售部人力資源行政部售后部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)1凈資產(chǎn)收益率2銷售收入√3成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率√√√√√√√√√√√4新材料對(duì)成本降低的貢獻(xiàn)√5工藝改善對(duì)降低成本的貢獻(xiàn)√6設(shè)備改造對(duì)成本降低的貢獻(xiàn)√7總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率√8應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率√√9在制品周轉(zhuǎn)率√10產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率√√戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖圖、表、卡轉(zhuǎn)換部門指標(biāo)到個(gè)人指標(biāo)，形成績(jī)效計(jì)分卡崗位：姓名擬定日期年

月

日核心衡量指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分方法數(shù)據(jù)來(lái)源完成情況評(píng)分加權(quán)分保底值力爭(zhēng)值績(jī)效計(jì)劃確認(rèn)員工簽名：

日

期：考核上級(jí)簽名：日

期：考核結(jié)果確認(rèn)本項(xiàng)考核總得分=∑(評(píng)分)員工簽名：日

期：考核上級(jí)簽名：日

期：戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之兩圖——戰(zhàn)略地圖魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，故又名石川圖。魚(yú)骨圖可以用來(lái)分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)錄找關(guān)鍵成功因素，繼而確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指（KPI），再由公司級(jí)KPI分解到部門級(jí)KPI、每個(gè)崗位的KPI，使KPI形成一個(gè)因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42111之一書(shū)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)以下方法實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)短期和策略問(wèn)題有效分配資源訂立本年業(yè)績(jī)合同公司本部業(yè)務(wù)單位個(gè)人活動(dòng)目的重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進(jìn)行修改對(duì)資源分配事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序確保計(jì)劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計(jì)劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃目標(biāo)所需的主要舉措確保實(shí)現(xiàn)個(gè)別目標(biāo)所需的充足資源按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動(dòng)和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績(jī)合同確保足夠的財(cái)務(wù)和人力資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向個(gè)別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對(duì)于最終經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的資源對(duì)于最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個(gè)人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42111之一書(shū)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的關(guān)鍵內(nèi)容年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的關(guān)鍵內(nèi)容：1.業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算前提假設(shè)2.年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及分解，如年度及月度售電計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)舉措及布置如通過(guò)營(yíng)運(yùn)對(duì)標(biāo)，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者…4.制度、流程及人力配置計(jì)劃5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.關(guān)鍵財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃

成本 培訓(xùn)投入 促銷費(fèi)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42111之一合同戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法之一合同——年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)字表現(xiàn)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)經(jīng)簽訂之后便對(duì)雙方具有約束力！鏈接：**企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.2戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.3戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.4戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.5戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.6戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法42111之一流程戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程子公司經(jīng)營(yíng)層及業(yè)務(wù)單位集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層董事會(huì)1、依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2、就年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與董事會(huì)達(dá)成一致并分解下達(dá)3、就年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與直接上級(jí)達(dá)成一致4、召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議，形成年度經(jīng)營(yíng)布署5、撰寫(xiě)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)8、修訂各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成最終年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)11、與二級(jí)經(jīng)營(yíng)層及業(yè)務(wù)單位簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)10、與一級(jí)經(jīng)營(yíng)層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)12、與下級(jí)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)12月第1周12月第2、3周12月第4周1月第1周7、質(zhì)詢6、質(zhì)詢并撰寫(xiě)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)通過(guò)未通過(guò)未通過(guò)通過(guò)9、審批通過(guò)未通過(guò)11月第4周如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大基本前提2.1戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大組織機(jī)構(gòu)2.2戰(zhàn)略目標(biāo)分解的三大維度和三大基本原則2.3戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法——42112.4戰(zhàn)略目標(biāo)分解的折線流程2.5戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧2.6戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，企業(yè)需要建立預(yù)算管理和績(jī)效管理兩大保障體系。其中預(yù)算管理體系是推力，績(jī)效管理體系是拉力。是兩大保障體系預(yù)算管理體系績(jī)效管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——預(yù)算管理體系預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行資源整合的關(guān)鍵手段，是企業(yè)進(jìn)行資源分配的依據(jù)。預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。市場(chǎng)選擇初次資源配置企業(yè)資源優(yōu)化配置資源投入的目標(biāo)基礎(chǔ)債權(quán)人投資者企業(yè)企業(yè)預(yù)算編制戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——預(yù)算管理體系預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字表現(xiàn)，是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行控制的可顯現(xiàn)因素。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——預(yù)算管理體系預(yù)算管理的三大內(nèi)容

一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開(kāi)始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——預(yù)算管理體系單一法人框架下年度預(yù)算編制流程總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——預(yù)算管理體系多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案?jìng)浒改腹矩?cái)務(wù)部Y審核YN戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——績(jī)效管理體系人們不會(huì)去做你期望的，只會(huì)做你考核的！人們不會(huì)做你期望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的，你考核什么他做什么，你獎(jiǎng)勵(lì)他什么他做什么。-----杰克·韋爾奇考核的制度變遷：如何讓更多的人活命？戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——績(jī)效管理體系績(jī)效管理的三大誤區(qū):績(jī)效管理=績(jī)效考核績(jī)效管理=KPI、BSC個(gè)體績(jī)效之和=組織績(jī)效績(jī)效管理的本質(zhì)績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，是管理者的最重要的工作任務(wù)。它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法?？?jī)效管理將部門、崗位職責(zé)、目標(biāo)和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，督促和確保部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——績(jī)效管理體系績(jī)效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系及構(gòu)建技巧戰(zhàn)略目標(biāo)分解的兩大保障體系——績(jī)效管理體系績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用淘汰定律：淘汰是管理者永遠(yuǎn)不要放棄的權(quán)利。有考核就一定要有淘汰，否則考核就失去意義！不淘汰劣質(zhì)員工，劣質(zhì)員工反過(guò)來(lái)就要淘汰優(yōu)秀員工。優(yōu)秀的員工是淘汰出來(lái)的，員工因?yàn)樘蕴鴥?yōu)秀。目錄1、再度認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。2、如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解？3、戰(zhàn)略目標(biāo)分解四大陷阱及規(guī)避策略。戰(zhàn)略目標(biāo)分解中的四大陷阱及規(guī)避策略戰(zhàn)略目標(biāo)分解中的四大陷阱