翰威特-素質(zhì)模型及其應(yīng)用

素質(zhì)模型IssuePaper素質(zhì)模型及其應(yīng)用1Documentnumber以工作分析和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人力資源管理模型展示了人力資源管理的主要研究領(lǐng)域人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析1.崗位描述2.崗位評估3.崗位等級體系績效管理1.績效管理流程2.關(guān)鍵績效指標薪酬福利1.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計2.福利體系設(shè)計3.高管薪酬素質(zhì)模型招聘與選拔1.招聘流程設(shè)計2.關(guān)鍵崗位甄選方法培訓與發(fā)展1.培訓管理體系2.晉升渠道建立3.中層人員能力評估4.關(guān)鍵人員培訓方案人力資源部門設(shè)置人力資源管理信息系統(tǒng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃18354267研究工作重點邏輯順序2Documentnumber智慧始于新事物的定義.

蘇格拉底3Documentnumber素質(zhì)的定義：素質(zhì)是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢素質(zhì)強調(diào)的是員工如何創(chuàng)造價值，而不是員工已經(jīng)做過什么知識:對具體領(lǐng)域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓以及工作渠道獲得技能:進行某項體力或腦力勞動的能力或者熟練程度；一項技能通常通過針對性的學習獲得并且通過測試之后應(yīng)用。行為:可觀察的行動和表情，可以測量、衡量和比較。個性特征:阻止或者導致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應(yīng)。這些性格或反應(yīng)通常不能直接觀察到或者被評估。正常情況下，這些特征也無法通過培訓得到改進。

除非涉及到具體的事件，如“誠實”，是很相對的，很難獨立的將一個人比其他人誠實。4Documentnumber

為什么要使用“素質(zhì)”這個概念?

清晰定義的素質(zhì)體現(xiàn)出杰出雇員的行為實踐和公司的戰(zhàn)略。?

通過“素質(zhì)”向員工提供的是用以培育公司所期望的文化和業(yè)務(wù)結(jié)果的行為和技能。?

集中精力來對雇員進行培訓和開發(fā)。5Documentnumber

素質(zhì)舉例：知識–會計,市場營銷，工程技能–機械操作,制定預算,制作文本文件，解決問題，談判，溝通行為–配合，同情心,冒風險,團隊合作性格特征–誠實，遵守道德,自信,自我調(diào)整6Documentnumber高表現(xiàn)員工區(qū)別于普通員工的主要原因是高表現(xiàn)員工個人不同的素質(zhì)和能力知識，技能和行為是取得高表現(xiàn)的必要條件,但不是充分條件具備基本素質(zhì)是為公司業(yè)務(wù)結(jié)果做貢獻的前提條件素質(zhì)和能力的缺乏將導致員工不適合自己的崗位和角色素質(zhì)模型強調(diào)的是對員工進行素質(zhì)和能力的管理，而崗位描述則強調(diào)的是工作本身素質(zhì)模型是未來導向的，而崗位描述是現(xiàn)在導向的素質(zhì)模型趨向軟性能力，而技能趨向硬性能力“未來導向"知識技能行為動力/動機個人特質(zhì)/性格特征容易判斷難于判斷7Documentnumber“軟的才是硬的”8Documentnumber傳統(tǒng)的管理誤區(qū)識人用人，重知識和技能選拔與培訓，重培訓“只要功夫深，鐵杵磨成針”優(yōu)勢與弱點，重弱點“哪里最薄弱，哪里潛力最大”獎勵多面手，忽視一招鮮參考資料來源：蓋洛普研究報告9Documentnumber優(yōu)秀經(jīng)理的管理哲學

素質(zhì)與技能，重素質(zhì)

結(jié)果與過程，重結(jié)果

優(yōu)勢與弱點，重優(yōu)勢

用其所長，盡其所能參考資料來源：蓋洛普研究報告10Documentnumber素質(zhì)模型產(chǎn)生背景

公司結(jié)構(gòu)日趨扁平化，對員工綜合技能的要求和靈活性增加，一個人從事多項工作，單純的針對崗位的崗位描述已經(jīng)不足以跟上快速的變化。結(jié)構(gòu)清晰，等級森嚴的公司“工作取向法”結(jié)構(gòu)扁平“以人為主”的取向法11Documentnumber

崗位描述主要是針對崗位，而素質(zhì)模型側(cè)重的是個體所知曉、掌握的知識或具體表現(xiàn)出來的不同的行為。什么是素質(zhì)模型素質(zhì)模型是一組用來集中地描述某一個特定的組織、某一個特定的部門、層級、角色和工作的素質(zhì)的組成，其中對某一具體素質(zhì)的定義、可以衡量的方法、關(guān)鍵的角色和相關(guān)的描述。素質(zhì)模型強調(diào)利用“員工”來成為有競爭力的公司，而不是利用你的工作設(shè)計。12Documentnumber素質(zhì)模型是多個人力資源體系和流程建立的基礎(chǔ)，使得人力資源管理真正通過管理人來實現(xiàn)素質(zhì)素質(zhì)獎勵組織設(shè)計績效管理領(lǐng)導力發(fā)展培訓與發(fā)展文化管理招聘和選拔繼任計劃管理13Documentnumber素質(zhì)能力模型在人力資源體系各領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用，特別是在招聘，培訓和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域

人力計劃

招聘

業(yè)績管理

薪資

職業(yè)發(fā)展

培訓

繼任計劃

職位說明

面試問題

素質(zhì)能力與目標聯(lián)系

以素質(zhì)能力為基礎(chǔ)的培訓發(fā)展活動領(lǐng)導能力培養(yǎng)

以素質(zhì)能力為基礎(chǔ)的工資提升

素質(zhì)能力評估工具

組織能力差距分析

領(lǐng)導素質(zhì)能力模型14Documentnumber管理人員素質(zhì)要求應(yīng)聘者目前所具有的素質(zhì)吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：崗位說明書管理人員素質(zhì)模型錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有素質(zhì)和公司中高層管理人員素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策（1）15Documentnumber招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有素質(zhì)和公司中高層管理人員素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策（2）人力資源總監(jiān)的素質(zhì)要求應(yīng)聘者具有的素質(zhì)領(lǐng)導技能社交技能解決問題的技能組織技能創(chuàng)新技能行業(yè)的市場知識產(chǎn)品的知識行業(yè)新技術(shù)的知識行業(yè)的競爭對手知識行業(yè)的政策、法規(guī)知識談判技能演講技能作提案能力客戶所在行業(yè)的知識客戶關(guān)系管理財務(wù)IT第一次面試評分第二次面試評分第三次面試評分總體評價：意見：簽名：簽名：簽名：通過淘汰通過淘汰通過淘汰面試人：要求的等級34433333333333333舉例16Documentnumber用素質(zhì)模型作為晉升中對員工是否滿足下一個職位所要求素質(zhì)評價的基礎(chǔ)?領(lǐng)導能力?創(chuàng)新能力

?解決問題技能

?組織技能

?優(yōu)先主次能力

?團隊合作

?主動性X職位素質(zhì)要求情況一：技能大致吻合情況二：技能偏離大下一個職位的素質(zhì)和目前的素質(zhì)基本吻合01234低高候選人的素質(zhì)下一個職位期望具備的素質(zhì)低高01234下一個職位的素質(zhì)和目前的素質(zhì)差距大予以晉升不予晉升評價標準：在所有技能中，如果其中有兩項比下一個崗位要求的技能水平低2分以上，或者有三項比要求的技能水平低1分以上，即不予考慮晉升舉例17Documentnumber對個體員工的素質(zhì)和素質(zhì)能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓需求職位要求素質(zhì)能力描述員工目前素質(zhì)描述創(chuàng)新領(lǐng)導力團隊合作123456培訓計劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培訓提供的培訓員工培訓計劃123456√———√√舉例18Documentnumber素質(zhì)模型建立的科學方法–DID流程與人力資源系統(tǒng)建立聯(lián)系溝通與教育選定素質(zhì)，定義素質(zhì)及素質(zhì)復雜程度分級驗證素質(zhì)模型澄清和確認業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化選擇設(shè)計參數(shù)準備應(yīng)用建立19Documentnumber

準備階段A:澄清與確認企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化－素質(zhì)模型是體現(xiàn)戰(zhàn)略和未來導向的目的澄清人力資源和企業(yè)領(lǐng)導人的工作重點明確期望的最終結(jié)果業(yè)務(wù)內(nèi)部環(huán)境概述業(yè)務(wù)和人力資源工作重點回顧組織設(shè)計的背景明確期望建立起的企業(yè)文化和核心價值觀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析確認對戰(zhàn)略的理解以及戰(zhàn)略對人員的要求制定素質(zhì)模型溝通和教育策略

回答這樣1個問題：

為了XX業(yè)務(wù)，我們需要做XX，

需要XX樣的人。1準備階段20Documentnumber1準備階段

準備階段:B–選擇設(shè)計參數(shù)I－確定素質(zhì)模型的類別基本的 >所有員工所需具備的 >反映公司的價值觀、文化和經(jīng)營準則可轉(zhuǎn)換的（通常為層級范圍內(nèi)）>某幾個職能范圍或?qū)哟嗡杈邆涞?，重要性和掌握程度不等的技能和能力專門的 >某個專業(yè)領(lǐng)域所需具備的專門能力（通常為技術(shù)性的）素質(zhì)能力類別21Documentnumber

準備階段:B–選擇設(shè)計參數(shù)2－確定特定素質(zhì)模型的人群2.具體程度:公司通用素質(zhì)級別（可轉(zhuǎn)換）素質(zhì)功能領(lǐng)域素質(zhì)重要出發(fā)點:公司通用素質(zhì)：反應(yīng)整個公司所有人員都應(yīng)該具備的通用素質(zhì)，這些素質(zhì)反映了公司的使命，愿景和核心價值觀(通常包含在企業(yè)文化里）某級別素質(zhì)（通常為中高層）:在組織的水平層面上確認某1－2個層級并定義其通用素質(zhì)模型，通常強調(diào)其管理和領(lǐng)導能力及合適的行為功能領(lǐng)域素質(zhì)：描述在某個功能領(lǐng)域內(nèi)要完成每個工作所需要的素質(zhì)，前提是對整個功能領(lǐng)域所有層級的素質(zhì)進行定義，與職業(yè)發(fā)展相聯(lián)素質(zhì)的具體程度公司級別功能領(lǐng)域素質(zhì)能力類別1準備階段22Documentnumber素質(zhì)能力類別舉例

客戶服務(wù)代表銷售經(jīng)理市場經(jīng)理政策操作

電話技巧

保修政策分效渠道

廣告促銷

營銷媒介銷售預測

產(chǎn)品開發(fā)

競爭產(chǎn)品調(diào)查技能

時間管理

公司知識談判

壓力管理

傾聽勸說

預見

人員發(fā)展溝通

注重客戶

主人翁精神

團隊合作

足智多謀基本轉(zhuǎn)換專門

準備階段:B–選擇設(shè)計參數(shù)(3)1準備階段23Documentnumber對低層級員工通常重視研究其技術(shù)能力，而對中高層管理人員則側(cè)重研究其管理和領(lǐng)導能力高級經(jīng)理中級經(jīng)理

主管領(lǐng)導能力

管理層 管理技能人際交往與管理能力技術(shù)能力24Documentnumber某制藥和食品公司為其銷售部門人員建立起了素質(zhì)模型銷售人員基本能力1.計劃2.溝通技巧3.商品化管理4.分銷管理5.促銷管理6.品類管理7.科技致能8.需求管理9.財務(wù)管理10.渠道聯(lián)系11.培訓和發(fā)展分級：1.基本了解2.可以運用3.素質(zhì)4.專家5.精通

部分公司在管理人員素質(zhì)模型基礎(chǔ)上也為重要的功能部門各崗位人員建立起了人員素質(zhì)模型25Documentnumber

準備階段:B–選擇設(shè)計參數(shù)4－設(shè)計素質(zhì)模型時需明確出發(fā)點4.時間界線:今天未來重要出發(fā)點：公司如果正處于成功發(fā)展階段，短期內(nèi)沒有重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整計劃，則素質(zhì)模型主要著眼于現(xiàn)有人員的能力，素質(zhì)模型建立的基礎(chǔ)是現(xiàn)有成功員工的能力和特征如果公司正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，則素質(zhì)模型主要著眼于未來企業(yè)員工所應(yīng)該具備的能力，素質(zhì)模型建立的基礎(chǔ)是對新的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的研究通常企業(yè)在素質(zhì)模型建立過程中會結(jié)合今天和未來員工的能力綜合考慮選取素質(zhì)要素毫無疑問，只有未來導向的素質(zhì)能力才能保證企業(yè)在未來能夠繼續(xù)成功1準備階段26Documentnumber國際企業(yè)通用的7個領(lǐng)導力素質(zhì)模型樹立理想…(向前)前瞻性思考與行動戰(zhàn)略性思維推動和管理變革雙贏合作…(團結(jié)合作)關(guān)系確立與鞏固有效溝通可持續(xù)性…(更高的目標)結(jié)果導向人員發(fā)展和提高?7個領(lǐng)導力素質(zhì)是建立在很多企業(yè)素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的一個新的趨勢是部分公司專門為高層管理人員建立起領(lǐng)導力素質(zhì)模型舉例1：領(lǐng)導力素質(zhì)模型27Documentnumber核心價值觀

我們吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才.我們實行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度,選拔、提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素影響。我們堅信，寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富。信任P&G寶潔人領(lǐng)導才能積極求勝誠實正直主人翁精神28Documentnumber全力以赴，獲得成長

策略性的影響力

團隊精神

團隊領(lǐng)導力駕馭成長

把握將來

推動變革

發(fā)展自我和他人

盡職負責

有效的授權(quán)營造成長的前景

成長的激情

突破性思維

組織意識許多知名公司會首先選擇為公司的中高層管理人員建立起通用的素質(zhì)模型（1）某食品集團二級以上管理人員素質(zhì)模型舉例2：某一特定層次29Documentnumber許多知名公司會首先選擇為公司的中高層管理人員建立起通用的素質(zhì)模型(2)

戰(zhàn)略規(guī)劃的能力追求卓越（基準比較）放眼未來–理解事情的前因后果預見性

執(zhí)行能力勇于承擔責任驅(qū)動決策進程勤奮.團隊建設(shè)能力善于放權(quán)和授權(quán)激發(fā)熱情和說服他人的能力有追隨者技術(shù)和方法論善于評估知識多渠道的知識來源

勇于實踐變革管理能力善于從流程角度看待問題處亂不驚積極參與變革模范作用勇氣明確的價值觀與信仰學習能力機動性勇于自我批評企業(yè)家精神和精力抓住可見的價值客戶導向確定優(yōu)先主次能力

分清什么是相關(guān)的什么是不相關(guān)的

某工業(yè)公司高層管理人員素質(zhì)模型及其建立依據(jù)舉例2：某一特定層級素質(zhì)模型及行為示例30Documentnumber某快速消費品公司為管理人員建立的素質(zhì)模型主要強調(diào)人的行為模式，同時兼顧專業(yè)技能某快速消費品公司管理人員素質(zhì)模型舉例2：某一特定層級素質(zhì)模型及行為示例31Documentnumber素質(zhì)定義：對素質(zhì)的定義需結(jié)合具體的需求做出

執(zhí)行與解決問題能力

優(yōu)秀的經(jīng)理能相輔相成地將數(shù)據(jù)與直覺結(jié)合在一起，作出卓越的業(yè)務(wù)決策；在艱難的形勢中，尤其是競爭性挑戰(zhàn)中，追求并利用其中隱藏的機會；完成本部門的實際工作并努力追求對公司最好的業(yè)績效果，從行動上支持公司的整體目標。

溝通能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人員對工作的成果或工作動態(tài)主動匯報，保持上下順暢溝通；在部門內(nèi)，經(jīng)常提供信息交流，知識和技能分享的機會，讓大家了解其它人的工作；經(jīng)常與員工進行非正式溝通，了解員工的想法。保持說的和做的一致，通過自己的行為來溝通行為要求

舉例3：素質(zhì)模型定義32Documentnumber建立階段選定素質(zhì)，定義素質(zhì)及素質(zhì)復雜程度分級驗證素質(zhì)模型定義素質(zhì)模型建立的信息來源收集信息素質(zhì)模型初步建立復雜程度分級有代表性員工驗證多渠道確認2建立階段33Documentnumber

找出和鎖定某一特定的素質(zhì)的常用方法信息來源小組訪談H專家訪談M/L面談M/L外部數(shù)據(jù)MBEIs（行為事件分析）H正確性效率素質(zhì)獲得認同程度M/LM/LM/LMHMMMHL費時間，但廣為使用34Documentnumber舉例I：BEIs－某世界知名快速消費品公司溝通能力

定義：及時準確地將公司戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營策略及專業(yè)技術(shù)等方面的信息公開地在自己和其他同事之間流通。行為表現(xiàn)·

向部門的員工積極有效地傳達公司的長遠目標和發(fā)展方向·

讓員工理解自己的業(yè)績目標與與部門的目標之間的關(guān)系·

與高層領(lǐng)導及時溝通部門的工作進展·

向高層及時溝通發(fā)現(xiàn)的問題，包括本部門和其它部門的問題，并能夠提出自己的建議解決方案·

能夠與部門內(nèi)的員工進行坦誠的交流，并“說到做到”·

創(chuàng)造讓員工能自由發(fā)表意見的氛圍，鼓勵不同意見的討論和交流·

在部門內(nèi)意見不一致時，能積極提倡討論，綜合成共識的可實施的解決方案·

善于傾聽，能夠主動及時了解下屬員工的想法和意見·

針對不同員工的特點，以不同的方式來進行最有效的交流·

在出現(xiàn)問題或困難時，與相關(guān)人員進行多方溝通，全面了解問題·

敢于并善于和員工溝通他們在工作中出現(xiàn)的問題，成功地與員工達成共識·

主動及時與員工分享工作的成功35Documentnumber溝通能力能想出新穎的注意，但不能有效地表達以說服他人，常常不考慮聽者的需要而顧自表白意見能先理解他人，后被他人理解，口頭與書面表達清楚簡潔，能獲取他人對其意見，甚至不甚受歡迎的意見的支持，能及時調(diào)動他人，能接受不同文化的差異，能有效地進行交流為自己及他人定一個明確的成長目標；與人交流時能洞察所問問題的意圖，能察覺面談?wù)呤欠窭斫猓晳T于向他人陳述復雜的意見和見解，能理解各種不同的觀點，能有效地與各種類型人物交流善解人意，在各種交際場合能隨機應(yīng)變，有出色的能力爭取廣泛的支持，表達思想流暢，能引起他人的興趣和增進理解基礎(chǔ)階段發(fā)展階段成長階段領(lǐng)先階段優(yōu)秀的經(jīng)理人員對工作的成果或工作動態(tài)主動匯報，保持上下順暢溝通；在部門內(nèi)，經(jīng)常提供信息交流，知識和技能分享的機會，讓大家了解其它人的工作；經(jīng)常與員工進行非正式溝通，了解員工的想法。保持說的和做的一致，通過自己的行為來溝通行為要求負面表現(xiàn)：有好的想法但不能有效表達溝通過程中不愿意聽別人在講什么溝通表達方式單一，會說不會寫或會寫不會說以自我為中心，聽不得批評相關(guān)才能：組織意識舉例I：素質(zhì)模型復雜程度定級－某世界知名快速消費品公司36Documentnumber團隊合作公開支持團隊的決策和行動對團隊和他人表現(xiàn)出積極的期望公開發(fā)表自己的觀點，也愿意聽取他人的意見以一個團隊成員的身份參與決策，而不是只從自己事業(yè)部或職務(wù)功能的角度去考慮與各事業(yè)部的同事積極分享各種好的實踐經(jīng)驗、想法和觀念當進行決策或制定計劃時，讓團隊的其他成員一起參與評價和尋找各種觀點的不同點即使與本事業(yè)部做法發(fā)生沖突，也要把自己的工作計劃與伊利集團的成長策略緊密聯(lián)系。為確保達到整個企業(yè)的經(jīng)營目標，在伊利集團各事業(yè)部之間，自愿分享有價值的資源，以求共同成長積極地與同事一起工作，為解決問題一同出謀劃策。通過慶賀團隊的成功，建立起團隊精神把團隊內(nèi)的沖突公開化，便于解決問題作為團隊的一員，愿意并富有建設(shè)性地參與工作讓團隊成員及時地了解團隊內(nèi)部發(fā)生的情況為團隊作出貢獻，以達成目標

為了團隊的利益能夠調(diào)整自己的行動與他人分享自己的知識和獨到的見解作為團隊的一員，采取合作的態(tài)度，積極分享知識成為高效率團隊的楷模，促進團隊協(xié)作無論是在一個團隊內(nèi)，還是在多個團隊中，坦誠地評價他人的意見和觀點，努力促進團隊合作在團隊內(nèi)部或跨團隊之間建立起積極的精神、士氣和合作的氛圍；為解決團隊內(nèi)的沖突而采取行動；提高團隊的聲譽基礎(chǔ)階段發(fā)展階段成長階段領(lǐng)先階段優(yōu)秀的、高績效的經(jīng)理表現(xiàn)出高度的團隊合作精神；在組織中與他人互相合作，達到共同的目標；他們認為成為團隊的一員是非常有意義的；他們追求團隊或組織的利益，遠超過個人的利益。負面表現(xiàn)：不考慮團隊的決定，按照自己的想法行事為了取得進步而損害到其它團隊成員的利益不承認他人的想法，或只承認自己的意見通過保留關(guān)鍵信息，暗中破壞團隊的正常流程拒絕分享/提供有利于伊利集團發(fā)展的資源相關(guān)才能:舉例I：素質(zhì)模型復雜程度定級－某世界知名快速消費品公司37Documentnumber重要能力是指所有員工在各自崗位上，并最終在MARRIOTT內(nèi)獲得成功，必須具備的知識、技能和能力

和個人特質(zhì)。

技術(shù)專長l

關(guān)注客戶l

學習提高l

發(fā)展別人l

鼓勵團隊精神l

執(zhí)行管理工作l

變革管理l

領(lǐng)導l

坦率交流Marriott酒店經(jīng)理及人員的重要勝任能力

38DocumentnumberMarriott酒店經(jīng)理及人員的重要勝任能力分層標準要求：你應(yīng)該努力掌握各項重要能力所期望的行為，為了掌握所有這些行為，你應(yīng)著重注意培養(yǎng)那些與重要能力有關(guān)，并對你目前工作有最大影響的具體行為。

對重要能力表現(xiàn)情況可進行等級評定：K：重要貢獻者

極少數(shù)的管理者在過去的一年中表現(xiàn)突出，大大超過人們對他們的期望。他們完成了所有商定的工作目標，其中有一些還取得了突破性成就，而且他們清楚地，持續(xù)地在所有場合表現(xiàn)了重要能力；他們的所作所為成為其所在部門的典范。

P：業(yè)績良好者管理者能達到或超過人們對他的一般期望；不管有什么障礙，他們能完成絕大多數(shù)困難的任務(wù)；在他們的部門中，他們能勝任大部分的工作，并完成全部或者絕大多數(shù)商定的工作目標。他們能在大多數(shù)情況下表現(xiàn)出重要能力。

U：業(yè)績不良者管理者有時能達到對他們的期望，以工作描述來衡量他們的工作能力較弱，并經(jīng)常不能勝任部門中的任務(wù)，在大多數(shù)情況下，他們不能表現(xiàn)出重要能力。

39Documentnumber應(yīng)用階段建立與人力資源系統(tǒng)的聯(lián)系溝通和教育選拔與招聘績效管理文化管理培訓與發(fā)展薪酬工作設(shè)計繼任計劃領(lǐng)導力發(fā)展確定素質(zhì)模型應(yīng)用推動者尋求內(nèi)部資源支持分階段溝通和應(yīng)用

貫徹到管理人員為其他人員建立素質(zhì)模型持續(xù)反饋和修改3應(yīng)用階段40Documentnumber勝任能力模型的應(yīng)用

人力計劃

招聘

業(yè)績管理

薪資

職業(yè)發(fā)展

培訓

繼任計劃

職位說明

面談問題

勝任能力與目標聯(lián)結(jié)

以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓發(fā)展活動領(lǐng)導能力培養(yǎng)

以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升

勝任能力評估工具

組織差距分析

領(lǐng)導勝任能力模型41Documentnumber人力計劃可以根據(jù)需要建立起行為和技術(shù)模型用以人員的招聘和篩選結(jié)合每個素質(zhì)和具體的行為開發(fā)出招聘面談的問題形成素質(zhì)評估的評估依據(jù)，評估的結(jié)果作為進入某個職位的培訓和發(fā)展的依據(jù)在繼任計劃內(nèi)使用素質(zhì)模型評估來作為未來領(lǐng)導力開發(fā)和培訓的依據(jù)42Documentnumber績效通過素質(zhì)模型將績效結(jié)果、期望和員工行為的目的與公司業(yè)務(wù)目標相聯(lián)系在績效管理中向員工提供具體的行為指導來幫助達到最終的績效目標集中對主要的素質(zhì)進行輔導和大量的反饋基于素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，識別出將來的領(lǐng)導者

43Documentnumber員工全面價值回報·

根據(jù)對員工素質(zhì)達成的測評與薪酬福利掛鉤使得薪酬體系與組織的價值和目標相一致－－為“人”付薪酬而不是為“崗位”付薪酬將薪酬與員工績效表現(xiàn)掛鉤建立起素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的職業(yè)等級44Documentnumber素質(zhì)模型案例分析45Documentnumber建立企業(yè)管理人員素質(zhì)模型的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀管理人員素質(zhì)，外部基準比較以及高層領(lǐng)導人的期望現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì)戰(zhàn)略與文化需求管理人員素質(zhì)模型基準比較領(lǐng)導人期望素質(zhì)模型建立框架123446Documentnumber隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)需要不同類型的人員，因而對素質(zhì)的需求也完全不同業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期市場進入成長階段提升階段穩(wěn)定成熟階段貴族階段退出階段風險利潤率市場份額創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無管理人員風格素質(zhì)能力企業(yè)家獨立性,敢于冒風險,想象力,創(chuàng)造性,務(wù)實有經(jīng)驗的生意人敬業(yè),團隊合作,管理技能,專業(yè)技能業(yè)務(wù)發(fā)展者創(chuàng)新,敢于冒風險,學習分析能力，專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能，組織技能監(jiān)督者財務(wù)管理能力,

領(lǐng)導才能,想象力企業(yè)家財務(wù)管理能力,談判能力，專業(yè)技能BasicsalaryVariablecompens.FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力資源要素管理人員風格和所需要的管理人員素質(zhì)CompensationfactorsCompensationstrategy企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求147Documentnumber國際知名企業(yè)基于公司文化和業(yè)務(wù)運作原則及企業(yè)核心能力提出其對管理人員個人素質(zhì)和能力的要求許多公司采用同樣的競爭戰(zhàn)略，但其真正的競爭優(yōu)勢卻是來自戰(zhàn)略是如何轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)結(jié)果的。愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略I管理人員個人應(yīng)具備的素質(zhì)和能力素質(zhì)/能力舉例組織內(nèi)部和外部環(huán)境美國運通卡波音花旗銀行通用惠普寶潔3M集團沃爾瑪?shù)纤鼓峁疚幕c業(yè)務(wù)運作原則客戶導向n1)專業(yè)知識與技能1)結(jié)果導向1)溝通能力1)團隊合作能力1)適應(yīng)力領(lǐng)導能力靈活性學習能力變革管理能力市場知識創(chuàng)新能力客戶服務(wù),穩(wěn)定可靠,主動市場領(lǐng)先,先鋒,勇于接受挑戰(zhàn)和冒風險,產(chǎn)品質(zhì)量,誠信道德,技術(shù)領(lǐng)先擴張,創(chuàng)新,獨立和企業(yè)家精神,成就感,熱情,自信技術(shù)和創(chuàng)新,利益集團和業(yè)務(wù)單位之間的平衡,責任感,誠實守信用技術(shù),認同員工并為其創(chuàng)造機會,奉獻與責任,質(zhì)量,利潤與成長,市場導向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,持續(xù)的改善與提高,誠實公正,認同個人創(chuàng)新,誠信,主動性與個人成長進步，

接受誠實的失誤,產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性,解決問題讓利客戶,把員工當作伙伴,斗志旺盛,承諾,熱情,保持精干,尋求更高目標不接受玩世不恭,注意細節(jié)持之以恒l,創(chuàng)造,夢想,想象力,美國價值與享受生活1)通常一個公司對管理人員所要求的素質(zhì)和能力不超過3－6個;以上這5個能力是成功企業(yè)最經(jīng)常要求的能力薪酬發(fā)展執(zhí)行招聘舉例4核心競