企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文

企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為到達它們而尋求的途徑的結合物。下文是學習啦我為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文的內(nèi)容，歡迎大家瀏覽參考!企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇1淺談企業(yè)并購戰(zhàn)略【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。【關鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,宏大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了到達并購的目的,都必須為本人制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目的企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目的企業(yè)的并購,加強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升本身在市場上的地位。一、企業(yè)并購戰(zhàn)略理論及其演進企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開場,到邁克波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,能夠看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它以為企業(yè)能夠通太多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得l+12的效應。競爭優(yōu)勢理論首先由邁克波特提出,建立在傳統(tǒng)的構造―行為―績效的產(chǎn)業(yè)組織學理論基礎上,以為產(chǎn)業(yè)構造決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)構造理論的重點在于:對企業(yè)來講要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來指導并購活動的形式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的互相作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間互相獨立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與本身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論以為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全一樣的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必能夠自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。二、企業(yè)并購的戰(zhàn)略模型(一)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地講,多元化經(jīng)營能夠把企業(yè)的經(jīng)營風險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個方面的損失能夠在其他方面得以彌補,降低單一經(jīng)營所面臨的風險,增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論根據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有下面兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎上,增加設備和技術氣力,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快速途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指固然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點?；旌隙嘣址Q不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是由于企業(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依靠的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的很多企業(yè)開場通過并購與本人處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使本人的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風險,保證收益的穩(wěn)定。從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產(chǎn)生較強的穩(wěn)定性。實際經(jīng)濟生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風險上獲得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因而而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電報公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務,反而影響了公司本身業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)本人的經(jīng)歷,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:(1)多元化經(jīng)營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化構成的核心特長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率能夠到達75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定能否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確本人的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。(2)為多元化業(yè)務制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標,根據(jù)該指標對多元化投資項目進行分析。只要能到達這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。(二)產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期假設以為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場開場,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場為止,所經(jīng)歷的時間能夠被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降。現(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個階段的特點分述如下:(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進入市場,競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開場接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當增長時機越來越明顯時,新的競爭者開場進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負。(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開場下降。為了對抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開場下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術上、經(jīng)濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的能夠替代的產(chǎn)品。企業(yè)應當考慮及時將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這能夠通過收購企業(yè)來完成。對任何一個企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產(chǎn)業(yè)來講更是如此。一個企業(yè)要施行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使本人所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)假如僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目的企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金能否能夠很快得到回收。(三)經(jīng)歷曲線隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務數(shù)量的增加,經(jīng)歷不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)歷曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)歷曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。不同行業(yè)的經(jīng)歷效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)歷曲線。即便在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)歷曲線,它能夠通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經(jīng)歷效應的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,學習經(jīng)過明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。累積產(chǎn)量的增加導致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是講,一個企業(yè)假如具有高的市場占有率或具有最大斜率的經(jīng)歷曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。參考文獻[1]張新.（并購重組企業(yè)能否創(chuàng)造價值）.（經(jīng)濟研究）.2003(6)[2]劉春草,沈風武.（企業(yè)并購的組織構造設計與成本優(yōu)化）.（中國管理科學）.2004(8)[3]曹玉貴.（基于信號博弈的企業(yè)并購交易行為分析）.（南開管理評論）.2005(5)企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇2淺析企業(yè)組織管理戰(zhàn)略【文章摘要】中小企業(yè)發(fā)展伴隨時代的發(fā)展，其所處在的外部環(huán)境也越發(fā)地復雜和多變。鑒于企業(yè)內(nèi)部組織構造和周圍環(huán)境有著嚴密的聯(lián)絡，兩者之間的變化存在著相伴相生的關系。因而，中小企業(yè)為了在當前劇烈的市場競爭中取于優(yōu)勢地位，最終獲得可觀的經(jīng)濟效益，中小企業(yè)就必須從企業(yè)內(nèi)部入手，并加強對外部政策環(huán)境的判定，建立高效合理的企業(yè)內(nèi)部組織構造?！娟P鍵詞】中小企業(yè);組織管理;創(chuàng)新;途徑0引言眾所周知，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟體系中擔當著重要角色，然后當前，中小企業(yè)所需面臨的外部環(huán)境已越來越復雜。企業(yè)內(nèi)部組織構造和周圍環(huán)境之間存在著較強的聯(lián)絡以及互相作用，因而隨著周圍環(huán)境的改變，企業(yè)內(nèi)部組織構造也會隨之出現(xiàn)變化。另外，假使企業(yè)的內(nèi)部組織構造出現(xiàn)了問題，那么企業(yè)的整體工作效率就會降低，信息傳遞工作也會遭到阻礙。在這樣的情況下，企業(yè)管理者和員工之間就無法進行順利有效的溝通，企業(yè)也無法準確獲得市場上消費者的需求信息。另外，內(nèi)部組織構造的不完善還會阻礙企業(yè)對外部環(huán)境的變化情況進行捕捉，使企業(yè)在運營經(jīng)過中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益劇烈，中小企業(yè)要想獲得穩(wěn)步、健康發(fā)展，就需從企業(yè)內(nèi)部構造入手，由內(nèi)向外進行不斷提升，并結合本身發(fā)展情況對科學合理的企業(yè)內(nèi)部組織構造進行建立。1中小型企業(yè)組織管理問題所在1.1企業(yè)內(nèi)部沒有進行明確職能劃分1.1.1未對工作范圍以及職能進行明確劃分詳細而言，我國中小企業(yè)都不具備較大的規(guī)模，生產(chǎn)量也較小，因此企業(yè)內(nèi)部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在很多中小企業(yè)里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因此企業(yè)的生產(chǎn)工作就會遭到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業(yè)性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調(diào)動。1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國眾多中小型企業(yè)的管理者所施行的是人治。在我國很多中小型企業(yè)中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即便建立了相關的管理制度，企業(yè)也并未進行嚴格執(zhí)行，因而就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業(yè)具有了一定規(guī)模之后，不科學、不合理的組織管理形式就會在極大程度上阻礙企業(yè)的有效運行。1.1.3企業(yè)組織形式和決策形式過分集權，造成宏大的決策風險受各種因素的影響，在我國，眾多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理形式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織構造往往得到了廣泛采用。當企業(yè)處于創(chuàng)立初期或是經(jīng)營規(guī)模很小時，經(jīng)營管理經(jīng)過中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)所需面臨的問題也愈加復雜多變，因而在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易遭到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業(yè)的決策形式和組織形式就會高度集中，為企業(yè)管理者所控制，這必將打破企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。1.2問題所在原因分析1.2.1缺乏戰(zhàn)略藍圖對于中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展而言，科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略處于極其重要的位置，是推動企業(yè)進步的保障。發(fā)展戰(zhàn)略在施行的經(jīng)過中則對組織構造提出了很高的要求，假使企業(yè)的內(nèi)部組織構造不具科學合理性，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要求就很難得到知足，企業(yè)的長效穩(wěn)步發(fā)展也會隨之遭到阻礙。1.2.2組織構造設計不合理對我國眾多中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行深化調(diào)查和分析可知，其組織構造的職能設計是不夠完善和明確的。固然，一些中小企業(yè)對董事會、監(jiān)事會以及各類業(yè)務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業(yè)中，各部門互相獨立，也未進行深化的溝通和溝通，因而在工作中就很難了解到對方的工作流程以及詳細工作制度。1.2.3所有權歸屬不明確受各種因素的影響，我國大部分中小企業(yè)的經(jīng)濟成分都是較為復雜的，資產(chǎn)歸屬不明確、財產(chǎn)關系不清等問題大量存在。主要體如今一股獨大以及產(chǎn)權封閉等問題使得企業(yè)構成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業(yè)管理工作的正常進行，還使企業(yè)失去了吸引人才的時機。此外，在中小企業(yè)中還存在著個人決策和家族式管理現(xiàn)象，這必然導致企業(yè)的權利高度集中在某個特定的高級管理者和家族手中。如此，企業(yè)員工的工作熱情就會降低，他們的創(chuàng)新意識以及進取精神也會隨之遭到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業(yè)內(nèi)部組織構造得到完善的一大因素。2中小型企業(yè)進行組織創(chuàng)新的途徑2.1對學習型組織進行創(chuàng)立在著作（第五項修煉）中，來自麻省理工學院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：假使企業(yè)要想獲得深化發(fā)展，在劇烈的市場競爭中騰飛，那么就需對學習型組織進行建立。那么，何為學習型組織?它是一類涵括了自己學習、自己提升、自己發(fā)展以及自己超越為目的追求的創(chuàng)新型組織就。自己完善、系統(tǒng)考慮、共同愿景、共同學習、革新心智形式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，五項修煉是極其重要的。筆者結合我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，為國內(nèi)中小企業(yè)搭建學習型組織提供下面幾點建議：(1)加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化不是企業(yè)乃以生存發(fā)展的靈魂，更是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的支撐。合理正確的企業(yè)文化能在極大程度上影響員工的工作態(tài)度以及言行舉止。所以，企業(yè)就需對企業(yè)文化的建設進行高度重視，并采取相關措施培育出企業(yè)的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業(yè)的文化凝聚力得到有效加強。學習型組織與企業(yè)文化建設之間是嚴密聯(lián)絡的，在對學習型組織進行創(chuàng)立時，中小企業(yè)同時可以對企業(yè)文化進行完善，將兩者的發(fā)展結合在一起，以企業(yè)文化建設為支撐，將學習型組織的內(nèi)在核心要素浸透和融入到企業(yè)文化建設的全經(jīng)過中去，使得學習型組織成為企業(yè)文化建設工作中必不可少的一部分。(2)創(chuàng)立學習型組織要以人為本。超越自己、提升自己是學習型組織的目的。只要學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉(zhuǎn)為我要學習、我要提升的內(nèi)在追求，才能從真正意義上實現(xiàn)個人能力素質(zhì)的質(zhì)的飛躍，進而促進整個組織的提升。因而，創(chuàng)立學習型組織，就需將自己學習、自己完善、自己發(fā)展以及自己超越作為出發(fā)點以及最終目的，進而使企業(yè)的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。(3)從自主學習、團體學習向組織學習轉(zhuǎn)換。依靠組織學習，企業(yè)能在發(fā)展的經(jīng)過中實現(xiàn)革新和創(chuàng)新，并建立起一個具有系統(tǒng)性、完好性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自己、實現(xiàn)自己價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到本人的價值。(4)企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)換領導角色。在對學習型組織進行創(chuàng)立的經(jīng)過中，企業(yè)決策者需積極轉(zhuǎn)變角色，由之前的領導者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織構建的設計師、企業(yè)資源的整合者、員工熱情的鼓勵者等。運用轉(zhuǎn)換角色的方法，企業(yè)管理者不僅能使企業(yè)的決策經(jīng)過更具科學性，還可更好地激發(fā)員工工作的積極性。由此可知，對中小企業(yè)而言，創(chuàng)立學習型組織的經(jīng)過既是深化發(fā)展的經(jīng)過，更是對本身進行全面完善的經(jīng)過、積極創(chuàng)新的經(jīng)過。因而，在對學習型組織進行創(chuàng)立時，中小企業(yè)就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恒，切不可急功近利。2.2業(yè)務流程重組所謂業(yè)務流程重組，是指以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目的、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再考慮和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業(yè)務流程重組管理計劃與施行步驟以及對預期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。通過業(yè)務流程重組，使得企業(yè)在成本、服務、質(zhì)量以及速度等方面獲得革新和完善，使企業(yè)能對當代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進行適應，并獲得可觀的經(jīng)濟效益就是進行業(yè)務流程重組的核心目的。另外，業(yè)務流程的重組包含眾多方面，即人的重組、組織構造的重組、技術的重組以及企業(yè)文化的重組。從實際經(jīng)歷出發(fā)，筆者對業(yè)務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：(