工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分析

內(nèi)部資料注意保密內(nèi)部資料注意保密發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010-2013ft西六建集團有限公司國際工程承包公司公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃PAGE1PAGE1目錄第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀概況國內(nèi)工程項目情況國際工程項目情況第二章發(fā)展環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)思想戰(zhàn)略宗旨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略對策第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行戰(zhàn)略實施核心組織結(jié)構(gòu)目標管理及目標分解全面預(yù)算管理及控制全員績效考核管理體系搭建各項工作流程庫搭建管理信息系統(tǒng)平臺搭建完善各項制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計劃控制風(fēng)險管控體系建設(shè)戰(zhàn)略評估與控制戰(zhàn)略調(diào)整第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)戰(zhàn)略目標調(diào)整項目戰(zhàn)略目標調(diào)整依據(jù)國際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年—2013年第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀概況國際工程承包公司是為適應(yīng)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，于20103月，在原總承包公司國際一個新的臺階。國內(nèi)工程項目情況國內(nèi)工程項目承攬工作，已經(jīng)完成立足于北京，向全國輻射之勢。2009年全年完成開發(fā)總量4146.6萬元，經(jīng)營總量8832.5萬元的任務(wù)。國際工程項目情況國際工程項目承攬工作，自牙買加項目開始，已經(jīng)完成向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴張之勢。2009年全年完成開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營總量1.35億元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境分析外部環(huán)境分析國內(nèi)環(huán)境分析開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機遇。國際環(huán)境分析國內(nèi)建筑行業(yè)分析年經(jīng)濟危機情況下，國家在保增長過程中國際建筑行業(yè)分析我們的建筑行業(yè)水平有相對的優(yōu)勢，這些市場，是我們要開發(fā)的目標市場。實現(xiàn)向工程總包的全面過度。內(nèi)部條件分析技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計能力、技術(shù)人員資料等（需辦公室配合）人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類情況，年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況、職稱情況等（辦公室配合）財務(wù)狀況年內(nèi)合并后的財務(wù)數(shù)據(jù)（費用及增長率等（需辦公室、財務(wù)部配合）市場開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增長率數(shù)據(jù)。（需辦公室配合）組織結(jié)構(gòu)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模式。組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)文化逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)思想系；實現(xiàn)科學(xué)化管理的完全接軌；穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)外市場的擴張。戰(zhàn)略宗旨一切為了國內(nèi)市場的發(fā)展；一切為了國際市場的發(fā)展；一切為了員工生活水平的提高。戰(zhàn)略目標員工收入目標2013年底，管理人員人均年收入在2008年的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻兩番，達到10萬元，年32%。平均工資（萬元）時間

2.52008

3.32009

4.42010

5.72011

7.62012

102013年5公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度市場開發(fā)總量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432年度經(jīng)營總量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.6時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4166公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃期累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年累計開發(fā)（億元）7.8220.8240.8269.82109.82累計經(jīng)營（億元）時間2009年2010年2011年2012年2013年累計開發(fā)（億元）7.8220.8240.8269.82109.82累計經(jīng)營（億元）2.236.8314.8327.8347.83占比（%）28.532.836.339.943.6占比增長率（%）15.110.79.99.3公司改制目標資格的股份制集團公司運營模式的改制，完成建筑施工各項資質(zhì)的剝離和升級。人力資源平臺和信息管理平臺建設(shè)目標規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲備庫，完善信息化管理。融資渠道建設(shè)目標7公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃PAGE10PAGE10基金、風(fēng)險投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺，保障企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略重點合理利用資源優(yōu)勢合理利用地域優(yōu)勢解決技術(shù)質(zhì)量劣勢彌補管理水平劣勢戰(zhàn)略對策積極的市場開發(fā)競爭策略一、市場開發(fā)采取積極的競爭策略，主動出擊，廣開渠道，擴大國內(nèi)外市場占有率，利用成本和價格優(yōu)勢，參與國內(nèi)外市場的競爭。二、加強市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發(fā)、拓展團隊的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項目部管理制度，使項目部工作實現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化；加大項目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強化公司職能部門的服務(wù)意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務(wù)效率，切實做好后勤保障工作。準確、細致、扎實、循序漸進的科學(xué)管理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗型向精細化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強溝通與交流意識、加強合作與服務(wù)意識。三、進行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源（圖）庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。一、員工滿意度SWOT分析：優(yōu)勢S認同并遵守公司制度。熱愛學(xué)習(xí)，力求上進。員工的無私奉獻精神。

劣勢W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。機會O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整。股份制改造和上市機會。威脅T工流失。待改進。

SO戰(zhàn)略源管理。后備干部的選拔、培養(yǎng)。ST戰(zhàn)略提升員工素質(zhì)。引入高素質(zhì)人才。

WO戰(zhàn)略聘請管理顧問，推進企業(yè)文化建設(shè)。建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度。WT戰(zhàn)略提供外出學(xué)習(xí)和考察機會。高薪挽留部分人才。二、確立三個改進弱項，由人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項改進。改變公司目前使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度；建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進行全員素質(zhì)教育；推進企業(yè)文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行戰(zhàn)略實施核心任；各職能部門為公司成本中心，擔(dān)負著為項目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能管理機構(gòu)總經(jīng)理職能管理機構(gòu)副總副總工總經(jīng)程經(jīng)理師理國工技市商財綜管國外程術(shù)場貿(mào)務(wù)合理內(nèi)項監(jiān)質(zhì)開拓部辦策項目控量發(fā)展公劃目管理中心部部部部室部管理中心區(qū)域分公司區(qū)區(qū)區(qū)域域域經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理項項項項項項項項項目目目目目目目目目部部部部部部部部部區(qū)域分公司項目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 人力經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 其他人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五國際工程承包集團公司股東會國際工程承包集團公司股東會監(jiān)事會董事會董事長董事總經(jīng)理職能管理機構(gòu)子公司事業(yè)部關(guān)聯(lián)企業(yè)分公司會專門副總總總技委總工經(jīng)會術(shù)員經(jīng)程濟計中會理師師師心董人財經(jīng)安技風(fēng)企事力務(wù)濟全術(shù)險業(yè)會資管運生管控文辦源理行產(chǎn)理制化公管中管管中管發(fā)室理心理理心理展中中中中中心心心心心目標管理及目標分解平均工資（萬元）2.5平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間200820092010201120122013二、年度市場開發(fā)量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經(jīng)營量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4164.3.2.目標分解20102011年為過渡調(diào)整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來完成過渡。20122013全面預(yù)算管理及控制一、全面落實集團預(yù)算管理及控制制度的相關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好以下各項預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本預(yù)算等。預(yù)算考核制度落實的工作。全員績效考核管理體系搭建一、建立合理的績效評估體系，全體員工納入績效考核評估系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門的實際情況，設(shè)立合理的績效考核指標。三、圍繞績效指標的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計打分方法及計算公式。四、績效考核實行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核實際實施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。各項工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項工作的流程必須進行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。分類管理。的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及相應(yīng)的流程圖庫，完善公司流程再造工作。管理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OAERP管理平臺，將國內(nèi)外項目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進行管理。三、構(gòu)建初期，加強各項目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會議的管理，規(guī)范信息處理流程，加強信息反饋的處理，節(jié)約項目部時間，提高項目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)相關(guān)管理軟件，將辦公、財務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺。五、發(fā)展后期，構(gòu)建自身的管理軟件開發(fā)團隊，完全實現(xiàn)信息化管理。完善各項制度建設(shè)一、實現(xiàn)公司管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提升公司管理水平。理制度、各部門及人員崗位職責(zé)、績效考核管理制度等。三、過渡期內(nèi)，因為存在著很多的變化，需要根據(jù)情況，來對各項制度進行修訂，通過多次的嘗試，才能達到穩(wěn)態(tài)。第五章戰(zhàn)略計劃控制風(fēng)險管控體系建設(shè)公司經(jīng)營風(fēng)險的來源公司經(jīng)營的風(fēng)險主要來自以下幾個方面：二、國外政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風(fēng)險；三、原材料的價格變動造成公司經(jīng)營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險；五、其他突發(fā)事件的風(fēng)險。風(fēng)險的防控措施針對以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險采取相應(yīng)的防范措施：施，做到事前防控。增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關(guān)改進意見，為決策部門調(diào)整決策提供依據(jù)。通過以上的多種渠道來解決公司運營的現(xiàn)金流問題。出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時做好危機公關(guān)工作。構(gòu)建風(fēng)險管控體系發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風(fēng)險系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。戰(zhàn)略評估與控制制訂效益標準到各項目部及公司各職能部門。評估戰(zhàn)略基礎(chǔ)評估實際績效規(guī)劃期各階段，按照階段目標對實際績效進行評價，找到高于或低于規(guī)劃目標的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，并做出是否可控的判斷。戰(zhàn)略控制和糾偏或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整的時間期為每個項目的運轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標準變化等。戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評估中發(fā)現(xiàn)問題；二、找出問題的原因，判斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；五、報批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)平均工資（萬元）2.5-平均工資（萬元）2.57.2時間200820092010201120122013三、集團戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的要求：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8230國內(nèi)（億元）0.4110國外（億元）7.4120戰(zhàn)略目標調(diào)整項目平均工資（萬元）2.53.3平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間200820092010201120122013二、年度市場開發(fā)總量戰(zhàn)略目標調(diào)整為：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經(jīng)營總量戰(zhàn)略目標調(diào)整為：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4166.3戰(zhàn)略目標調(diào)整依據(jù)管理人員人均年收入戰(zhàn)略目標的調(diào)整依據(jù)20132008年的基礎(chǔ)（2.47萬元）上增長兩倍，達到7.2萬元。20132008年的基礎(chǔ)