管理哲學(xué)→企業(yè)文化→組織變革

企業(yè)的成功取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞"顧客"這一中心做文章，也就是說企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。樹立這一理念就是管理哲學(xué)的范疇。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之"道"將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)對"顧客"的概念已有延伸，分為內(nèi)部顧客(企業(yè)員工)和外部顧客(用戶)。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來的成果應(yīng)使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。從而，現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。作為代表人本管理思想的最高層次，深刻體現(xiàn)人本思想的企業(yè)文化建設(shè)也越來越受重視。我們知道，文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化。正因為企業(yè)文化的內(nèi)涵包含企業(yè)管理工作的方方面面，因此構(gòu)建企業(yè)文化對于管理者來說很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間，從而引導(dǎo)全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進企業(yè)的發(fā)展。所以，管理哲學(xué)和企業(yè)文化作為一枚硬幣的兩面對于企業(yè)管理工作是必不可少的。管理哲學(xué)指導(dǎo)管理工作，而以管理哲學(xué)為核心的企業(yè)文化建設(shè)把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀，形成推動企業(yè)走向成功的強大動力。在上述管理理念的指導(dǎo)下，企業(yè)的管理體系的建立應(yīng)以營銷導(dǎo)向為依據(jù)，企業(yè)的一切工作目標(biāo)應(yīng)使用戶滿意。而目前大多數(shù)生產(chǎn)性企業(yè)采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構(gòu)，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門難于理解另一部門的目標(biāo)和要求，職能部門之間協(xié)調(diào)性差等(暫不討論這種組織機構(gòu)的優(yōu)點)。因此有必要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設(shè)計。之所以需要進行組織整合，是由于生產(chǎn)型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，甚至有些企業(yè)其下屬機構(gòu)的設(shè)置在地理上還不在同一空間。傳統(tǒng)的企業(yè)組織整合與協(xié)調(diào)方式是由簡單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、工作復(fù)雜性的提高和勞動分工的細化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機制也不斷發(fā)生變化，其序列關(guān)系一般為：↗工作過程標(biāo)準(zhǔn)化↘相互調(diào)整→直接監(jiān)督→工作成果標(biāo)準(zhǔn)化→相互調(diào)整(項目小組或矩陣組織)(簡單的直接接觸)↘工作技能標(biāo)準(zhǔn)化↗而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設(shè)計，即各部門，各單位的責(zé)任中心形式的確定和工作績效考評維度的設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)作為獨立法人，一般采用投資中心責(zé)任體制，而企業(yè)內(nèi)部的整機廠及元器件廠則分別采用模擬利潤中心和成本、費用中心；銷售部門采用收入中心。雖然各個層級及部門的責(zé)任中心體制之間有聯(lián)系，但由于側(cè)重點不同，目標(biāo)管理的結(jié)果并不總是適應(yīng)滿足顧客這一企業(yè)管理的最終目標(biāo)，而帶來的結(jié)果還可能造成企業(yè)人力資源的浪費(即可能發(fā)生某一部門的工作超前或推遲完成，以至影響相關(guān)部門工作的有序運轉(zhuǎn)。一般，工作超前的部門其成員的積極性較高，但是這種積極性產(chǎn)生的結(jié)果并不是企業(yè)所迫切需要的，因此不可能對這種積極性進行激勵，所以說超前的工作行為會造成人力資源的浪費；同時這一部分員工的積極性由于得不到激勵，進而會降低其工作動力，又可能造成工作推遲完成，這同樣使相關(guān)部門的員工得等待，而這種等待也是人力資源的一種浪費。)正由于存在上述現(xiàn)象，我們試想能否對現(xiàn)有的組織運行機制進行再設(shè)計，而在這方面日本的準(zhǔn)時生產(chǎn)制的管理思維為此嘗試提供了有益的借鑒：保持現(xiàn)有的職能部門的架構(gòu)，依據(jù)營銷導(dǎo)向的管理理念的指導(dǎo)，重新設(shè)計各職能部門在企業(yè)的管理體系中的層級，保證每一層級的部門的工作成果輸出準(zhǔn)時滿足于上一層級部門的輸入需求，并以此設(shè)計各部門工作的考績維度。在這種思維的指導(dǎo)下并考慮管理哲學(xué)及企業(yè)文化，嘗試建立如下的生產(chǎn)性企業(yè)組織運行機制：顧客的需求O↖↘R外O↖↘R外部顧客的需求內(nèi)部顧客的需求內(nèi)、外營銷部門內(nèi)、外營銷部門整機廠或總裝廠設(shè)計部門元件廠或零部件廠上一層級的部門制導(dǎo)下一層級部門，而下一層級的部門必須準(zhǔn)時提供上一層級部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。(上述的層級劃分有時候也會有點變化，如可能整機廠直接對職能部門提出要求，這時相應(yīng)職能部門的上一層級就變成整機廠)通過企業(yè)文化的構(gòu)