東北大學(xué)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理作業(yè)

論述霍桑實(shí)驗(yàn)的過(guò)程及意義霍桑實(shí)驗(yàn)過(guò)程（四階段）：1、照明實(shí)驗(yàn)。1924年11月至1927年4月。目的在于調(diào)查和研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，二者之間并沒(méi)有單純的直接關(guān)系，但生產(chǎn)效率仍和某種未知的因素有關(guān)。2、福利實(shí)驗(yàn)。1927年4月至1929年6月。目的總的來(lái)說(shuō)是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變，都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說(shuō)不清楚。導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。2、成員間良好的相互關(guān)系。3、訪談實(shí)驗(yàn)。研究者在工廠中開(kāi)始了訪談?dòng)?jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問(wèn)題作出回答，但在進(jìn)行過(guò)程中卻大出意料之外。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，把訪談改為不規(guī)定內(nèi)容，延長(zhǎng)訪談時(shí)間，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見(jiàn)。訪談持續(xù)兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長(zhǎng)期對(duì)各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，，訪談?dòng)?jì)劃為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。發(fā)泄過(guò)后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。4、群體實(shí)驗(yàn)。（銀行電匯室研究）試驗(yàn)中選擇14名男工在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。并實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)原來(lái)設(shè)想實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使工人更努力工作。但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，工人日產(chǎn)差不多且有瞞報(bào)行為。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們擔(dān)心產(chǎn)量提高，會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，或會(huì)使干得慢的受到懲罰。這表明為了維護(hù)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。霍桑實(shí)驗(yàn)的意義在于，它是管理史上具有劃時(shí)代意義的事件，推翻了把人看成經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，為管理學(xué)開(kāi)辟了一個(gè)新領(lǐng)域，即開(kāi)始重視人、研究人的行為。它說(shuō)明人不只是機(jī)械的延伸；引發(fā)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界做一系列的相關(guān)措施與研究；替管理學(xué)開(kāi)了一扇通往社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的門(mén)；同時(shí)也顯示與研究對(duì)象太接近會(huì)影響實(shí)驗(yàn)的結(jié)果.從1924年到1932年，霍桑實(shí)驗(yàn)持續(xù)了9年。并由此提出了一些列新穎理論，如社會(huì)人理論、士氣理論、非正式群體理論、人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者理論等?；羯?shí)驗(yàn)第一次把研究的重點(diǎn)從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上，不僅在理論上對(duì)古典管理理論作了開(kāi)辟和補(bǔ)充，還為現(xiàn)代行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)，而且對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。列出并簡(jiǎn)要解釋本門(mén)課程所講訴的主要領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論：二維構(gòu)面理論、管理方格圖理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：路徑—目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論二維構(gòu)面理論:俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論又稱領(lǐng)導(dǎo)雙因素模式，是美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者弗萊西和他的同事從1945年起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個(gè)構(gòu)面加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiatingstructure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(twodimensiontheory)。所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無(wú)數(shù)不同程度的關(guān)懷。所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個(gè)象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。高關(guān)懷低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者、低關(guān)懷高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者、低關(guān)懷低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者、高關(guān)懷高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者管理方格圖理論：管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克和簡(jiǎn)·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書(shū)中提出的。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對(duì)化觀點(diǎn)，他們指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。布萊克管理方式表明，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒(méi)有必然的沖突。他們通過(guò)有情報(bào)根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開(kāi)放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個(gè)人責(zé)任、評(píng)論、工作活動(dòng)等9個(gè)方面的比較，認(rèn)為9.9定向方式最有利于企業(yè)的績(jī)效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論：坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和沃倫·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們?cè)跊Q定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問(wèn)題時(shí)常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。七種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。2、領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬執(zhí)行決策。3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見(jiàn)。4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)做決策。6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問(wèn)題范圍，下屬集體做出決策。7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。路徑—目標(biāo)理論：來(lái)源于激勵(lì)理論中的期待學(xué)說(shuō)。期待學(xué)說(shuō)認(rèn)為個(gè)人的態(tài)度取決于他的期望值的大小以及通過(guò)自己努力得到這一期望值的概率高低。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確關(guān)于本門(mén)課程老師教授的知識(shí)，我學(xué)習(xí)到了解到管理學(xué)是一門(mén)很深?yuàn)W的知識(shí)，并且無(wú)處不在。在我們生活中，不管做什么事情，從事任何行業(yè)，都存在著管理與被管理，因?yàn)楣芾硎侨祟惛鞣N活動(dòng)中最普遍的、最重要的活動(dòng)之一。管理充溢著整個(gè)人類社會(huì)，管理活動(dòng)所引出的一切問(wèn)題推動(dòng)著社會(huì)的發(fā)展和人類的進(jìn)步，這個(gè)推動(dòng)力并將繼續(xù)推動(dòng)這個(gè)社會(huì)的發(fā)展，正在并將長(zhǎng)期影響著人類社會(huì)。管理是特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到即定的組織目標(biāo)的過(guò)程。管理學(xué)與我們息息相關(guān)，是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規(guī)模的組織；盈利與非盈利的企事業(yè)單位、制造業(yè)以及服務(wù)性行業(yè)。管理主要由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大部分組成，這四大部分既相互區(qū)別，又相互滲透。它們每一項(xiàng)都有特定的目標(biāo)主旨，而計(jì)劃作為管理理論的基礎(chǔ)，讓我有了許多很深的體會(huì)。管理潛藏于人類生活的各個(gè)角落，在日常的學(xué)習(xí)和生活中，一件事情想做的很完美，必須通過(guò)制定一份詳細(xì)周全的計(jì)劃，然后通過(guò)這份計(jì)劃進(jìn)行組織、實(shí)施、再調(diào)整。計(jì)劃是任何一個(gè)組織成功的核心，它存在于組織各個(gè)層次的管理活動(dòng)中，一個(gè)組織能否適應(yīng)未來(lái)各種激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)方，取決于能否準(zhǔn)確的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和各類規(guī)劃。每個(gè)人有效地完成任務(wù)時(shí)，管理人員最主要的任務(wù)，就是努力使每個(gè)人理解群體的使命和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，這就是計(jì)劃工作的職能，而這項(xiàng)職能在所有管理職能中是最基本的?？傊?，管理學(xué)是一門(mén)值得深入研究的并且對(duì)社會(huì)做出巨大貢獻(xiàn)的學(xué)科，它對(duì)人性的假設(shè)由經(jīng)濟(jì)人,社會(huì)人,決策人假設(shè)向復(fù)雜人假設(shè)轉(zhuǎn)變。管理不僅是一種知識(shí)，也是一種實(shí)踐；不僅是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)；它是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。對(duì)于這門(mén)學(xué)科，短短的幾段文字表述或只是看書(shū)都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，只有深入的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，只有在失敗中不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新、積累和學(xué)習(xí)中國(guó)和外國(guó)的好的管理經(jīng)驗(yàn)，這樣才能走上成功之路，才能完整的去感受這一藝術(shù)的偉大和博大精深。同時(shí)我們認(rèn)識(shí)到，管理科學(xué)并不能向管理者提供解決一切問(wèn)題的答案。由于管理的對(duì)象主要是人，解決的是組織和環(huán)境的適應(yīng)問(wèn)題。而不同人的心理特點(diǎn)和素質(zhì)不同，組織就面臨的環(huán)境又很復(fù)雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機(jī)應(yīng)變。管理要達(dá)到預(yù)期的目的，就必須靈活地、巧妙地運(yùn)用管理理論、方法和技術(shù)。半個(gè)學(xué)期的管理學(xué)帶給我很多心得體會(huì)，我也將會(huì)應(yīng)用于今后的實(shí)踐中，希望能夠取得更多的收獲。列出并簡(jiǎn)要解釋本門(mén)課程所講述的管理職能？\o"法約爾"法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并對(duì)每一個(gè)職能都進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。一、計(jì)劃（Prevoyance）\o"法約爾"法約爾認(rèn)為管理意味著展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)是管理的一個(gè)基本要素，預(yù)見(jiàn)的目的就是制定行動(dòng)計(jì)劃。公司的計(jì)劃要以以下三方面為基礎(chǔ)：1、公司所有的資源，即公司的人、財(cái)、物、\o"公共關(guān)系"公共關(guān)系等。2、目前正在進(jìn)行的工作的性質(zhì)。3、公司所有的活動(dòng)以及預(yù)料的未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。好的計(jì)劃對(duì)企業(yè)的\o"經(jīng)營(yíng)管理"經(jīng)營(yíng)管理非常有利，一個(gè)好的計(jì)劃有如下的特點(diǎn)：1、統(tǒng)一性：2、連續(xù)性：3、精確性\o"管理人員"管理人員在制定計(jì)劃時(shí)，要對(duì)企業(yè)的\o"經(jīng)營(yíng)狀況"經(jīng)營(yíng)狀況有個(gè)整體的了解，要有積極參與的觀念，并且對(duì)企業(yè)每天、每月、五年、十年等的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都要對(duì)自己的部門(mén)總結(jié)和預(yù)測(cè)，對(duì)自己部門(mén)的計(jì)劃負(fù)責(zé)，根據(jù)實(shí)踐的推移和情況的變化適當(dāng)?shù)馗淖円郧暗挠?jì)劃。高層的管理人員主要負(fù)責(zé)制定計(jì)劃，而底層的管理人員主要負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃。二、組織（Toorganize）這是法約爾提出的管理的第二個(gè)要素，組織就是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供所必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織分為物質(zhì)組織和\o"社會(huì)組織"社會(huì)組織兩大部分，管理中的組織是社會(huì)組織。只負(fù)責(zé)企業(yè)的部門(mén)設(shè)置，和各職位的安排以及人員的安排，有的企業(yè)，資源大體相同，但是如果它們的\o"組織設(shè)計(jì)"組織設(shè)計(jì)不同的話，其經(jīng)營(yíng)狀況就會(huì)有很大的差異。三、指揮（Tocommand）當(dāng)社會(huì)組織建立以后，就要讓指揮發(fā)揮作用。通過(guò)指揮的協(xié)調(diào)，能使本單位的所有人做出最好的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的利益。法約爾認(rèn)為，擔(dān)任組織中指揮工作的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備以下幾點(diǎn)：1、對(duì)自己的職工要有深入的了解。2、淘汰沒(méi)有\(zhòng)o"工作能力"工作能力的人。3、能夠很好地協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的關(guān)系。4、領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣。5、對(duì)組織進(jìn)行定期檢查。6、善于利用會(huì)議和報(bào)告。7、領(lǐng)導(dǎo)不要在工作細(xì)節(jié)上耗費(fèi)精力。8、在職工中保持團(tuán)結(jié)、積極、創(chuàng)新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領(lǐng)導(dǎo)可以交給他們盡可能多的工作。這樣領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神，甚至領(lǐng)導(dǎo)要不惜以他們犯錯(cuò)誤為代價(jià)。況且，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真對(duì)他們加以監(jiān)督，這些錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響是可以限制的。四、協(xié)調(diào)（Tocoordinate）協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于\o"企業(yè)經(jīng)營(yíng)"企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。協(xié)調(diào)就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例，就是方法適應(yīng)于目的。法約爾認(rèn)為協(xié)調(diào)能使各職能機(jī)構(gòu)與資源之間保持一定的比例，收入與支出保持平衡，材料與消耗成一定的比例。總之，協(xié)調(diào)就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例。在企業(yè)內(nèi)，如果協(xié)調(diào)不好，就容易造成很多問(wèn)題，在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部，各分部、各科室之間，與各不同部門(mén)之間一直存在著一堵墻，互不通氣，各自最關(guān)心的就是使自己的職責(zé)置于公文、命令和\o"通告"通告的保護(hù)之下；誰(shuí)也不考慮企業(yè)整體利益，企業(yè)里沒(méi)有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作精神。這樣企業(yè)的發(fā)展就容易陷入困境，各個(gè)部位步調(diào)不一致，企業(yè)的計(jì)劃就難以執(zhí)行，只有它們步調(diào)都一致，各個(gè)工作才能有條不紊，有保障地進(jìn)行。五、控制（Tocontrol）法約爾認(rèn)為，控制就是要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符，其目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯。對(duì)人可以控制、對(duì)活動(dòng)也可以控制，只有控制了才能更好地保證\o"企業(yè)任務(wù)"企業(yè)任務(wù)順利完成，避免出現(xiàn)偏差。當(dāng)某些\o"控制工作"控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大，不易由部門(mén)的一般人員來(lái)承擔(dān)時(shí)，就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來(lái)做，即設(shè)立專門(mén)的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。從管理者的角度看，應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃，并且執(zhí)行，而且要反復(fù)地確認(rèn)修正控制，保證企業(yè)社會(huì)組織的完整。由于控制適合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多種，有\(zhòng)o"事中控制"事中控制、\o"事前控制"事前控制、\o"事后控制"事后控制等。企業(yè)中控制人員應(yīng)該具有持久的\o"專業(yè)精神"專業(yè)精神，敏銳的觀察力，能夠觀察到工作中的錯(cuò)誤，及時(shí)地加以修正；要有決斷力，當(dāng)有偏差時(shí)，應(yīng)該決定該怎么做。做好這項(xiàng)工作也是很不容易的，控制也是一門(mén)藝術(shù)。管理的五大職能并不是\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他五大活動(dòng)一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。論述人性假設(shè)的內(nèi)容及其在管理上的啟示？1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。人為了減少付出增大收獲可不擇手段。"經(jīng)濟(jì)人"意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也可稱"實(shí)利人"。這是古典管理理論對(duì)人的看法，即把人當(dāng)作"經(jīng)濟(jì)動(dòng)物"來(lái)看待，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。2.社會(huì)人假設(shè)：該假設(shè)認(rèn)為在社會(huì)上活動(dòng)的人不是孤立的，而是作為某一群體的一員有所歸屬的“社會(huì)人”。人具有社會(huì)性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人的行為?！吧鐣?huì)人”在工作中除了追求收入的動(dòng)機(jī)和需求，還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。因此，“社會(huì)人”的假定為管理實(shí)踐開(kāi)辟了新的方向。3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈借用了馬斯洛自我實(shí)現(xiàn)理論而提出的，提出了自我實(shí)現(xiàn)人的理論。其觀點(diǎn)是人們要工作，正如要娛樂(lè)和休息一樣自然，人們并非不喜歡工作，而是要看工作的條件。當(dāng)工作可以滿足人們的需要，或感到愉悅?cè)藗兙秃献匀坏貜氖鹿ぷ?，而?dāng)人們不滿意工作或感到不愉快，就不愿意工作。也被稱為Y理論。：4.復(fù)雜人假設(shè)：也稱超Y理論。強(qiáng)調(diào)因人而異，因時(shí)、因地制宜?；疽c(diǎn)：人有著層次和水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化。每人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，并形成一定的結(jié)構(gòu)。啟示：1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹(shù)立正確的人性觀念。了解員工的工作特點(diǎn)、恰當(dāng)使用人性假設(shè)2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有針對(duì)性地采取管理措施。3.慎用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，4.營(yíng)造自我實(shí)現(xiàn)的環(huán)境，倡導(dǎo)人性化管理闡釋管理的叢林理論及其所涉及學(xué)派的主要觀點(diǎn)？管理理論叢林是一種學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是指管理者對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)的局限性?，F(xiàn)代管理理論眾多學(xué)派并存，從不同角度對(duì)管理理論進(jìn)行卓有成效的探討，都對(duì)管理理論的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。管理科學(xué)步入一個(gè)發(fā)展、創(chuàng)新、分化、綜合并存的時(shí)期。所以人們用“管理理論叢林”來(lái)形容現(xiàn)代管理理論。1.政治經(jīng)濟(jì)學(xué)派，從政治角度認(rèn)為管理是具有二重性的社會(huì)功能，即指揮勞動(dòng)和監(jiān)督勞動(dòng)。2.管理過(guò)程學(xué)派，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理過(guò)程和職能進(jìn)行研究。3.行為學(xué)派，把管理看作是對(duì)組織行為的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，堅(jiān)持認(rèn)為抓好對(duì)人的管理是是企業(yè)成功的關(guān)鍵。4.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派，重點(diǎn)分析許多組織管理人員的經(jīng)驗(yàn)，然后加以概括，找出成功經(jīng)驗(yàn)中具有共性的東西，使其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員提供實(shí)際的建議。5.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，從社會(huì)學(xué)角度分析各種組織。特點(diǎn)是將組織看作是一種社會(huì)系統(tǒng)，一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系，是社會(huì)大系統(tǒng)中的一部分，受到社會(huì)環(huán)境各方面因素的影響。6.系統(tǒng)管理學(xué)派，側(cè)重以系統(tǒng)觀點(diǎn)考察組織結(jié)構(gòu)及管理基本職能。主要貢獻(xiàn)，把管理組織視作一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。對(duì)組織地運(yùn)行進(jìn)行了系統(tǒng)分析。7.決策理論學(xué)派，強(qiáng)調(diào)決策的重要性，決策貫穿于管理的全過(guò)程，管理就是決策。這一學(xué)派重點(diǎn)研究決策理論。片面地強(qiáng)調(diào)決策的重要性，但決策不是管理的全部。8.管理科學(xué)學(xué)派，把管理看成是一個(gè)類似于工程技術(shù)、可以以精確計(jì)劃和嚴(yán)格控制的過(guò)程，亦稱為技術(shù)學(xué)派。其局限性：適用范圍有限，實(shí)際解決問(wèn)題中存在許多困難。管理人員與管理科學(xué)專家之間容易產(chǎn)生隔閡。此外，需要相當(dāng)數(shù)量的費(fèi)用和時(shí)間，往往只用于大規(guī)模復(fù)雜項(xiàng)目。9.權(quán)變理論學(xué)派，把管理看成一個(gè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境選擇和實(shí)施不同管理策略的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)權(quán)宜應(yīng)變。

列出并簡(jiǎn)要解釋本門(mén)課程所講述的激勵(lì)理論？早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題，馬斯洛需要層次理論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛(ài)的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。

赫茲伯格的雙因素論又稱激勵(lì)保健理論(Motivator-HygieneTheory)，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來(lái)的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。其理論根據(jù)是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足才能調(diào)動(dòng)人們的積極性；第二，不具備保健因素時(shí)將引起強(qiáng)烈的不滿，但具備時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性；第三，激勵(lì)因素是以工作為核心的，主要是在職工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的。期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)的激勵(lì)理論。期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》《社會(huì)交換中的不公平》等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來(lái)講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過(guò)程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過(guò)程。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納認(rèn)為人是沒(méi)有尊嚴(yán)和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為。波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式具體內(nèi)容是一個(gè)人在做出了成績(jī)后得到兩類報(bào)酬一是外在報(bào)酬包括工資地位提升安全感等另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬如感到對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)理論就從積極方面,對(duì)我國(guó)現(xiàn)代國(guó)營(yíng)企業(yè)人的管理給予了很重要的啟示:一是建立社會(huì)主義激勵(lì)機(jī)制;二是充分發(fā)揮企業(yè)基層民主,增強(qiáng)職工主人翁意識(shí);三是合理建立職工績(jī)效評(píng)價(jià)制度,嚴(yán)格堅(jiān)持公平原則論述本課程所闡釋的有效溝通的障礙性因素及實(shí)現(xiàn)有效溝通的途徑內(nèi)部有效溝通的最大障礙在于管理者高估了自己的管理權(quán)而對(duì)權(quán)力空隙估計(jì)不足．管理者的觀念和由此而及的思維方式還固守著舊的習(xí)慣。如果管理者仍偏重于以物為中心的重事管理思想，那么傳統(tǒng)管理模式的某些特性必然體現(xiàn)出來(lái)，其核心強(qiáng)調(diào)管理者的權(quán)力和威嚴(yán)。管理者在權(quán)力幻想之下，其所謂的溝通必然出現(xiàn)以下特征：1．以自我為中心,認(rèn)知模式剛性2．溝通呈現(xiàn)靜態(tài)特征3．溝通缺乏真誠(chéng)之心4．溝通渠道相對(duì)閉塞要做到有效溝通，則可以考慮以下幾點(diǎn)：1，溝通前先要對(duì)對(duì)方有個(gè)初步的了解如愛(ài)好、文化背景，以免在溝通的時(shí)候?qū)?duì)方造成傷害2，溝通時(shí)要注意時(shí)機(jī)的選擇，做到靈活應(yīng)變3，溝通內(nèi)容也要因人而異，多談大家都感興趣的事，在談到自己不是很了解的事的時(shí)候，耐心的傾聽(tīng)，表現(xiàn)出一些共鳴，和與地位不同的人溝通時(shí)，也要學(xué)會(huì)變通4，溝通原則，在溝通時(shí)不要一味的讓對(duì)方或是自己說(shuō)，適時(shí)的提出一些問(wèn)題，做到互動(dòng)。說(shuō)話要說(shuō)重點(diǎn)，但是不要隨意打斷別人的話，在遇到爭(zhēng)論時(shí)盡量不要爭(zhēng)吵，要站在對(duì)方的立場(chǎng)想想5，在自己心情不好時(shí)最好避免與人交談，以免自己的情緒影響到他人6，在溝通時(shí)要始終保持微笑，讓對(duì)方能夠從容不迫，尊重每一個(gè)人論述降低組織變革阻力的管理策略1.變革的方針（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。2.變革方法（1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動(dòng)較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。（2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來(lái)說(shuō)，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營(yíng)狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)闀?huì)給公司帶來(lái)非常大的沖擊。（3）計(jì)劃式的變革。這種變革方式是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長(zhǎng)期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長(zhǎng)時(shí)間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，員工參加。論述控制的類型及有效控制的原則？按糾正措施的環(huán)節(jié)分類:現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制前饋控制

按控制的原因或結(jié)果分類:直接控制間接控制現(xiàn)場(chǎng)控制、用在計(jì)劃正在執(zhí)行的過(guò)程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過(guò)深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來(lái)控制下屬人員的活動(dòng)，其內(nèi)容有：向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^(guò)程；監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。反饋控制、主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來(lái)的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。實(shí)時(shí)控制是反饋控制的一個(gè)特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應(yīng)的對(duì)策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計(jì)算機(jī)發(fā)展起來(lái)的。前饋控制、在活動(dòng)開(kāi)展之前就認(rèn)真分析研究進(jìn)行預(yù)測(cè)并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比較復(fù)雜，影響因素也很多，輸入因素常常混雜在一起，這就要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對(duì)計(jì)劃和控制系統(tǒng)作好仔細(xì)分析，確定重要的輸出變量，并定期估計(jì)實(shí)際輸入的數(shù)據(jù)與計(jì)劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，評(píng)價(jià)其對(duì)預(yù)期成果的影響，保證采取措施解決這些問(wèn)題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由于計(jì)劃必須面對(duì)許多不肯定因素和無(wú)法估計(jì)的意外情況，即使進(jìn)行了前饋控制，也不能保證結(jié)果一定符合計(jì)劃要求，因此，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果仍然要進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)。間接控制、是觀察管理人員的未來(lái)行動(dòng)，跟蹤和找出造成不良結(jié)果的原因，追究個(gè)人責(zé)任并使他們?cè)趯?shí)踐中改正的過(guò)程。在實(shí)際工作中，在所定的標(biāo)準(zhǔn)是正確的前提下，產(chǎn)生偏差的原因常常有兩種，即由于不肯定因素或是由于直接負(fù)責(zé)的管理人員缺乏知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)判斷力。對(duì)于不肯定的因素是無(wú)法估計(jì)的，因而由此造成的管理失誤也就不可避免。在這種情況下，間接控制就不能起作用。直接控制、是相對(duì)于間接控制而言的，它是通過(guò)提高管理人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。其指導(dǎo)思想認(rèn)為，合格的主管人員出的差錯(cuò)最少，他能覺(jué)察到正在形成的問(wèn)題，并能及時(shí)采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行管理；因此，主管人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。直接控制的優(yōu)點(diǎn)有：管理人員的質(zhì)量可以得到控制，在對(duì)個(gè)人委派任務(wù)時(shí)可有較大的準(zhǔn)確性，從而使出現(xiàn)偏差的機(jī)會(huì)得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費(fèi)開(kāi)支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，主管人員的質(zhì)量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級(jí)人員對(duì)他們的信任和支持也會(huì)增加，這樣就有利于整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。有效控制的原則1、反映計(jì)劃要求?？刂频哪繕?biāo)是為了實(shí)現(xiàn)\o"計(jì)劃"計(jì)劃，\o"控制"控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證。為實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)計(jì)劃所進(jìn)行的\o"控制工作"控制工作有很大的不同，都需要按不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來(lái)設(shè)計(jì)?？刂乒ぷ魇强紤]到各種計(jì)劃的特點(diǎn)，就越能更好地發(fā)揮作用。2、組織適宜?？刂七€必須反映\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。組織結(jié)構(gòu)是控制工作的依據(jù)?？刂乒ぷ髦挥羞m應(yīng)組織結(jié)構(gòu)并由健全的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證，才能夠順利進(jìn)行。3、控制關(guān)鍵點(diǎn)。為了進(jìn)行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計(jì)劃來(lái)衡量\o"工作績(jī)效"工作績(jī)效時(shí)有關(guān)鍵意義的那些因素?？刂谱×岁P(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。同時(shí)，在\o"控制工作"控制工作中強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵點(diǎn)的控制也是提高控制工作效率的要求。4、關(guān)注例外。\o"例外原則"例外原則對(duì)例外的關(guān)注，不應(yīng)僅僅依據(jù)偏差的大小而定，還必須考慮相應(yīng)的工作或標(biāo)準(zhǔn)的重要性，即強(qiáng)調(diào)例外必須跟關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，關(guān)鍵點(diǎn)上的例外偏差是最應(yīng)予以重視的。5、控制趨勢(shì)。要使控制有效，控制變化趨勢(shì)則顯得非常重要?？刂期厔?shì)的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢(shì)剛顯露苗頭時(shí)就敏銳地覺(jué)察到。簡(jiǎn)述管理理論的演講與發(fā)展脈絡(luò)管理理論的演進(jìn)：一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)形成之前可分成兩個(gè)階段：早期管理實(shí)踐與管理思想階段（從有了人類集體勞動(dòng)開(kāi)始到18世紀(jì)）和管理理論產(chǎn)生的萌芽階段（從18世紀(jì)到19世紀(jì)末）。管理學(xué)形成后又分為三個(gè)階段：古典管理理論階段（20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)學(xué)派出現(xiàn)前）、現(xiàn)代管理理論階段（20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)80年代，主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段）和當(dāng)代管理理論階段（20世紀(jì)80年代至今）。管理理論發(fā)展脈絡(luò)1、古典管理理論階段19世紀(jì)末、20世紀(jì)初。代表人物：泰羅、法約爾、韋伯?！疤┝_制”的產(chǎn)生。管理科學(xué)正式產(chǎn)生，由經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理。解決了技術(shù)先進(jìn)，管理落后問(wèn)題。2、行為科學(xué)理論階段20世紀(jì)20年代以后。代表人物。梅奧、馬斯洛，等。行為科學(xué)的產(chǎn)生。由人是“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)向人是“社會(huì)人”。發(fā)展、豐富了管理的人本原理3、現(xiàn)代管理理論階段二戰(zhàn)以后。代表人物：麥格雷戈、西蒙、德魯克。等。二戰(zhàn)以后，系統(tǒng)論、控制論、信息論及計(jì)算機(jī)技術(shù)等應(yīng)用，是管理理論更加完善。4、文化管理、學(xué)習(xí)型組織理論階段（新階段）。上世紀(jì)八十年代后。代表人物：威廉.大衛(wèi)、彼得圣吉。企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織理論的興起。對(duì)人的認(rèn)識(shí)更加深刻，強(qiáng)調(diào)文化管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是學(xué)習(xí)力。論述如何能夠做到有效的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的企業(yè)有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，要做到有效地領(lǐng)導(dǎo)，首先領(lǐng)導(dǎo)者必須有以下3個(gè)要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，并可以通過(guò)影響下屬來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點(diǎn)是管理和用人,在工作中即不能太過(guò)于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹(shù)立自己的威信,要讓自己具有綜合能力,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周?chē)说母杏X(jué)你是最棒的,也就是讓他們信服你。綜合來(lái)說(shuō)主要有這幾方面：第一,要有大將風(fēng)度，因地制宜，能夠靈活運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二,關(guān)心下屬,常常對(duì)下屬問(wèn)問(wèn)暖,家里情況怎樣啊生活上有沒(méi)有困難啊等等,這樣可讓下屬?gòu)男睦锔屑つ?，從而死心塌地地為你效?

第三,你做事必須要公平，做到賞法分明，千萬(wàn)不要自以為了不起目中無(wú)人,最好把自己放在跟下屬的同一水平線上,不要擺出一副高人一等的臭架子。第四，要會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短構(gòu)筑企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，選擇核心團(tuán)隊(duì)成員。第五，要保持積極態(tài)度，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，實(shí)施工人提出的改進(jìn)意見(jiàn)。第六，在領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候還要與企業(yè)的發(fā)展相匹配，與企業(yè)的文化背景相適應(yīng)，可以適當(dāng)?shù)慕⑵髽I(yè)文化來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。第七，要做到誠(chéng)信，直言有關(guān)事項(xiàng)，與員工之間建立一種信任關(guān)系。第八，在發(fā)生沖突時(shí)，要能夠有效利用沖突

列出并簡(jiǎn)要解釋本門(mén)課程所講述的組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適應(yīng)性。本門(mén)課程所講述的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況。職能制結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)1、由于按職能劃分部門(mén)，其職責(zé)容易明確規(guī)定。2、每一個(gè)管理人員都固定的歸屬于一個(gè)職能結(jié)構(gòu)，專門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。3、各部門(mén)和各類人員實(shí)行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。4、管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門(mén)的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，希望提高本部門(mén)在組織中的地位，十分重視維護(hù)本部門(mén)的利益，特別致力于提高本部門(mén)的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內(nèi)耗，使職能部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。2、適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門(mén)觀點(diǎn)和利益所曲解，或者受阻于部門(mén)隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性差。3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加之經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)就十分重，容易陷入行政事務(wù)之中，無(wú)暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題。4、不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門(mén)的主管人員屬于