20多年來(lái)西方戰(zhàn)略人力資源管理文獻(xiàn)回顧

20多年來(lái)西方戰(zhàn)略人力資源管理文獻(xiàn)回顧80年代以來(lái)，戰(zhàn)略人力資源管理在理論界和實(shí)踐界受到越來(lái)越多的關(guān)注?；仡?0多年來(lái)西方戰(zhàn)略人力資源管理的研究文獻(xiàn)，可以清楚地看到人力資源管理在企業(yè)中戰(zhàn)略地位的逐漸確立和不斷豐富。一、“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”---資源基礎(chǔ)理論早期的企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)在于企業(yè)如何通過(guò)分析外部環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，形成匹配型戰(zhàn)略（Porter,1980;Hofer&Schendel,1978）。之后，更多的戰(zhàn)略理論研究轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部要素的研究，如競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。Barney（1991）認(rèn)為，如果“一個(gè)企業(yè)實(shí)施某種價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而市場(chǎng)上其它企業(yè)或即將進(jìn)入的公司無(wú)法同時(shí)做到，并且也無(wú)法復(fù)制”時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具備了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要建立在具有異質(zhì)性和不完全流動(dòng)性的資源上，這種資源包括物質(zhì)資源（如新機(jī)器設(shè)備、特殊的區(qū)位優(yōu)勢(shì)等）、人力資源（如經(jīng)理人員、人際關(guān)系等）和組織資源（如組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等）。形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須具備四方面的特征：價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性及不可替代性。戰(zhàn)略人力資源基礎(chǔ)理論把人力資源管理和戰(zhàn)略理論結(jié)合起來(lái)，從一個(gè)新視角證明了戰(zhàn)略人力資源的價(jià)值。Wright(1992)試圖通過(guò)證明人力資源符合上述四個(gè)特征，從而推導(dǎo)出人力資源管理對(duì)建立企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所起的重要作用：(1)價(jià)值性。人力資源的價(jià)值性表現(xiàn)在高素質(zhì)人員隊(duì)伍往往是企業(yè)利潤(rùn)的直接來(lái)源。正是因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值性，所以市場(chǎng)中對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。Schmidt,Hunter和Pearlman(1979)曾證明，公司如果既有需要不同技能的各種工作崗位，又擁有與崗位技能要求相適應(yīng)的員工，那么就能在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中表現(xiàn)出較高的績(jī)效水平。(2)稀缺性。企業(yè)人力資源的稀缺性主要表現(xiàn)在知識(shí)型員工超出市場(chǎng)平均水平的智力與能力。這里的知識(shí)型員工包括企業(yè)家、高級(jí)經(jīng)理人員、高級(jí)工程技術(shù)人員及一般高技能操作人員。由于知識(shí)型員工形成的周期長(zhǎng)，企業(yè)很難通過(guò)短期的培訓(xùn)或購(gòu)買獲得，所以哪個(gè)企業(yè)擁有他們就意味著擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)通過(guò)精心規(guī)劃的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)等人力資源手段組合吸引、留住這些人才，建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）難以模仿性。人力資源的難以模仿性主要是由于人力資源形成的路徑依賴性造成的。人力資源的某些具體做法、操作工具或技巧可以通過(guò)學(xué)習(xí)而模仿，但人力資源管理中最核心的價(jià)值觀卻因?yàn)槠湫纬傻奶厥鈿v史條件、社會(huì)發(fā)展階段、企業(yè)文化等原因，很難被模仿。（4）不可替代性。物質(zhì)資源可能會(huì)由于技術(shù)進(jìn)步等原因表現(xiàn)出一定的生命發(fā)展周期，從而很容易被新產(chǎn)品所替代。而人力資源由于勞動(dòng)者與勞動(dòng)力的不可分性，并且只有當(dāng)人力資源與物質(zhì)資本相結(jié)合時(shí)才能形成生產(chǎn)力，因此很難被替代。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論提出后受到了廣泛重視，成為戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)性理論。沿著創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的思路，出現(xiàn)了更多的理論模型。其中，“人力資本”理論從與其相類似的角度進(jìn)一步探討了管理意義上的“人”的問(wèn)題。人力資本理論認(rèn)為，人力資本是體現(xiàn)在人身上的、可以被用來(lái)提供未來(lái)收入的一種資產(chǎn)，是指?jìng)€(gè)人具備的才干、知識(shí)、技能和資歷（馮子標(biāo)，2000）。該理論認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得主要由以下兩條途徑：一是通過(guò)員工個(gè)人的知識(shí)和能力作用于物質(zhì)資本要素，改變物質(zhì)資本的屬性并使其增值；二是借助于一定的物質(zhì)資本基礎(chǔ)，通過(guò)員工的創(chuàng)新活動(dòng)，產(chǎn)生并出售新的知識(shí)和信息，從而創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)而言，改變物質(zhì)資本屬性或者產(chǎn)生新的知識(shí)和信息都需要員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，都是人力資本創(chuàng)造性作用發(fā)揮的結(jié)果。資源基礎(chǔ)理論與人力資本理論對(duì)“人”的再認(rèn)識(shí)是戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)。但是，它們只是提出了一種理念和界定，沒(méi)有具體探討在實(shí)踐中如何實(shí)現(xiàn)人的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”地位、人力資本應(yīng)該如何激勵(lì)才能最大化的創(chuàng)造價(jià)值等問(wèn)題。二、“戰(zhàn)略整合”---戰(zhàn)略管理過(guò)程理論人力資源管理不同于傳統(tǒng)人事管理的一個(gè)重要方面就在于前者提出要與戰(zhàn)略相聯(lián)系。正如Guest（1987）所指出的，“迄今為止，組織行為領(lǐng)域與企業(yè)戰(zhàn)略相分離的狀況為人力資源管理的發(fā)展提供了基礎(chǔ)”.但是，雖然人力資源管理提出“戰(zhàn)略整合”,但它更多的是從戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中人力資源管理的支持作用（即人力資源作為戰(zhàn)略實(shí)施的一種手段）及人力資源各項(xiàng)獨(dú)立職能（如招聘、培訓(xùn)、薪酬、勞工關(guān)系等）如何與戰(zhàn)略整合進(jìn)行研究的。這與戰(zhàn)略人力資源管理中的“戰(zhàn)略整合”還是有很大差別的。戰(zhàn)略人力資源管理中提出的戰(zhàn)略整合主要包括：(1)縱向整合(VerticalIntegration),即人力資源管理與組織戰(zhàn)略的整合。與強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施中的整合相比，這時(shí)更強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略制定時(shí)人力資源的參與。通過(guò)人力資源規(guī)劃，人力資源管理應(yīng)成為戰(zhàn)略方案制定、選擇中一個(gè)最重要的因素?！芭c傳統(tǒng)的員工適應(yīng)戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略人力資源管理更注重戰(zhàn)略對(duì)員工的適應(yīng)，因?yàn)閱T工比戰(zhàn)略更具有靈活性，更容易根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)整"(Lengnick-hall&Lengnick-hall,1988)。(2)橫向整合(HorizontalIntegration)，即人力資源管理實(shí)踐各項(xiàng)職能之間的整合。這時(shí)，人力資源的各項(xiàng)政策不是獨(dú)立的與戰(zhàn)略整合，而是作為一個(gè)整體進(jìn)行戰(zhàn)略整合。它們之間首先應(yīng)具有內(nèi)部一致性，如果企業(yè)調(diào)整了薪酬發(fā)放方式，相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等其它人力資源管理實(shí)踐也應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略整合是基于戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)闡述戰(zhàn)略人力資源管理的，這里主要介紹兩種代表性的模型，一種是Lengnick-hall&Lengnick-hall的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型；一種是Schuler的5P模型。(一)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型是基于縱向整合觀點(diǎn)的。Lengnick-hall&Lengnick-hall研究指出，戰(zhàn)略人力資源管理必須能夠?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)，從而影響企業(yè)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，提出了公司成長(zhǎng)---組織準(zhǔn)備矩陣。矩陣中公司成長(zhǎng)期望是指組織的目標(biāo)，高成長(zhǎng)期望一般意味著不斷增加的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多種戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)選擇、高現(xiàn)金流量等。組織準(zhǔn)備是組織戰(zhàn)略實(shí)施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數(shù)量、技能、素質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)。因此戰(zhàn)略人力資源可分為四種類型：（1）發(fā)展型。這時(shí)企業(yè)具有高成長(zhǎng)期望和低組織準(zhǔn)備，公司可以選擇的戰(zhàn)略：或者大力投資人力資源以提高執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；或者改變公司戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)組織人力資源準(zhǔn)備不足的狀況，如從成長(zhǎng)戰(zhàn)略改為維持戰(zhàn)略；或者改變公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形式，以利用現(xiàn)階段可以利用的人力資源。（2）擴(kuò)張型。這時(shí)企業(yè)具有高成長(zhǎng)期望，同時(shí)人力資源準(zhǔn)備充分。處于這種狀態(tài)的公司可以充分利用這種優(yōu)勢(shì)，實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略。這時(shí)的主要問(wèn)題是如何在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分配資源，其中包括人力資源的分配。（3）高效率型。這時(shí)企業(yè)具有低成長(zhǎng)期望，但具備高組織準(zhǔn)備。這樣的企業(yè)往往已經(jīng)在成熟行業(yè)中建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)率和利潤(rùn)額。這時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題是如何更有效地利用現(xiàn)有人力資源。（4）重新定位。這時(shí)企業(yè)處于雙低狀態(tài)，往往是所在行業(yè)處于萎縮階段或產(chǎn)品、生產(chǎn)線已經(jīng)面臨淘汰不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的選擇或者是重新定位人力資源，通過(guò)招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)等手段發(fā)展員工的新能力和技能；或者轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以期望獲得新的發(fā)展。為了更好的說(shuō)明人力資源戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系，Lengnick-hall&Lengnick-hall提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個(gè)模型認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該互為投入產(chǎn)出關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出了企業(yè)所需要的員工數(shù)量、技能、能力等，從而要求人力資源戰(zhàn)略必須支持戰(zhàn)略形式；而組織實(shí)際擁有的或可獲得人力資源性質(zhì)，決定了企業(yè)能夠采用的戰(zhàn)略類型。這就從一個(gè)新的視角，解釋了戰(zhàn)略人力資源的含義，并給出了具有實(shí)踐意義的操作模型。12下一頁(yè) （二）5P模型5P模型是美國(guó)學(xué)者RandallS.Schuler(1992)提出的戰(zhàn)略人力資源模型。在該模型中，他提出戰(zhàn)略人力資源的理念(Philosophy)、政策(Policies)、項(xiàng)目(Programs)、實(shí)踐(Practices)和過(guò)程(Processes)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)具有戰(zhàn)略性，相互之間保持一致性，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。早期的戰(zhàn)略人力資源管理的研究往往把人力資源的各項(xiàng)活動(dòng)機(jī)能割裂開，缺乏整體眼光。在與戰(zhàn)略整合的過(guò)程中，形成了眾多的諸如戰(zhàn)略性招聘、戰(zhàn)略性培訓(xùn)、戰(zhàn)略性薪酬等職能戰(zhàn)略，這樣造成人力資源活動(dòng)不被高層管理者重視，中層管理者也往往把人事管理看成是行政事務(wù)型管理。Schuler認(rèn)為，在判斷5P中的所有活動(dòng)是否具有戰(zhàn)略性時(shí)，不是看該活動(dòng)是長(zhǎng)期還是短期的，是與高層管理者相關(guān)還是與雇員相關(guān)，而應(yīng)該看這些活動(dòng)是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)相聯(lián)系。戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該做到“(1)與組織戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略需求系統(tǒng)整合；(2)人力資源政策應(yīng)該在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同的管理層次相一致；(3)人力資源實(shí)踐應(yīng)該被一線業(yè)務(wù)經(jīng)理和雇員作為日常工作的一部分所接受、調(diào)整和使用。”5P模型既揭示了戰(zhàn)略人力資源的縱向整合(人力資源管理不同管理層次與組織戰(zhàn)略整合)，更重要的是揭示了人力資源各項(xiàng)活動(dòng)之間及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源實(shí)踐之間復(fù)雜的橫向整合關(guān)系。三、“靈活性”---戰(zhàn)略一致性與戰(zhàn)略靈活性模型90年代之前，戰(zhàn)略人力資源管理的著重點(diǎn)更多的是論述“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源配置方式和活動(dòng)的管理”(Wright&McMahan,1992),從而強(qiáng)調(diào)縱向與橫向整合的一致性。而之后實(shí)踐界和管理學(xué)界逐漸認(rèn)識(shí)到，人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮不僅在于戰(zhàn)略一致性，更重要的是其戰(zhàn)略靈活性的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)面對(duì)的復(fù)雜、動(dòng)態(tài)環(huán)境要求企業(yè)具備適應(yīng)這種多樣性和變化性的能力(Snow&Snell,1993)。因此，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該更多的關(guān)注如何開發(fā)企業(yè)適應(yīng)變化環(huán)境的能力(Snell,Youndt&Wright,1996)。基于此，Wright和Snell于1998年提出了戰(zhàn)略人力資源管理一致性與靈活性模型。在這個(gè)模型中，戰(zhàn)略一致性存在于個(gè)人、群體和組織各個(gè)層次中，是企業(yè)“某部分的需要、要求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與另外一部分相一致的程度”.而靈活性是企業(yè)“回應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的各種需求的能力”.戰(zhàn)略一致性與靈活性的關(guān)系應(yīng)從“互補(bǔ)的視角”來(lái)看，他們認(rèn)為，靈活性與一致性是相互獨(dú)立存在的，而且二者對(duì)提高公司績(jī)效都是至關(guān)重要，但又是互動(dòng)的。戰(zhàn)略一致性在任何時(shí)候都只能是一種在一定時(shí)間點(diǎn)上存在的狀態(tài)，它表明了企業(yè)內(nèi)、外部?jī)蓚€(gè)變量之間的相互關(guān)系；而靈活性不是企業(yè)的一種狀態(tài)，而是企業(yè)的一種特征，是“一種在動(dòng)態(tài)環(huán)境中適應(yīng)一系列環(huán)境的能力”,它是一個(gè)純粹內(nèi)部性的變量。人力資源管理的戰(zhàn)略一致性主要在于人力資源管理實(shí)踐、員工技能與員工行為的一致性。企業(yè)面臨各種人力資源管理實(shí)踐的選擇，就像一個(gè)有多種選擇的“菜單”,企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇適宜的人力資源管理實(shí)踐，如Lengnick-hall&Lengnick-hall的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型，是根據(jù)公司成長(zhǎng)期望和組織準(zhǔn)備選擇人力資源管理實(shí)踐的。同時(shí)，不同戰(zhàn)略要求雇員的技能和行為也不相同，必須做到一致性。但該模型最重要的貢獻(xiàn)在于對(duì)戰(zhàn)略靈活性的論述。White&Snell認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)下面三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：（1）開發(fā)一個(gè)能夠很快適應(yīng)變化的人力資源管理系統(tǒng)；（2）開發(fā)一個(gè)具有多種技能的人力資本蓄水池；（3）提高員工行為的靈活性。借鑒桑切斯的資源靈活性和協(xié)調(diào)靈活性的概念(Sanchez,1995),一致性與靈活性模型認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源的靈活性一方面是基于企業(yè)具有員工技能與行為的多種組合，從而使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中追求不同的戰(zhàn)略選擇，另一方面是基于企業(yè)必需的，用來(lái)確認(rèn)、開發(fā)與促進(jìn)這些技能與行為的人力資源管理實(shí)踐，從而使企業(yè)能夠快速地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。人力資源實(shí)踐的靈活性要求人力資源管理政策能夠有效地運(yùn)用于不同的地域、不同的情景，能夠快速執(zhí)行適當(dāng)政策，在最短時(shí)間內(nèi)最有效的利用人力資源管理體系反饋。員工技能的靈活性是指員工技能能夠被用于各種用途的可能程度。員工技能的廣泛化是員工技能靈活性的具體表現(xiàn)，可以通過(guò)兩種途徑達(dá)到：一種是讓少量員工具備廣泛的技能；一種是讓具有狹窄技能的、各類不同的員工通過(guò)不斷的配置和再配置而達(dá)到靈活性。員工行為的靈活性是員工行為適應(yīng)企業(yè)變化的程度。員工行為實(shí)際上有兩個(gè)目標(biāo)---能夠達(dá)到的目標(biāo)和愿意達(dá)到的目標(biāo)。利用員工能夠達(dá)到的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)積極開發(fā)員工技能，從而使之具備達(dá)到目標(biāo)所需的能力；而重視員工愿意達(dá)到的目標(biāo)，管理者應(yīng)通過(guò)一定的手段措施使員工行為與企業(yè)利益相一致，誘導(dǎo)出員工的動(dòng)機(jī)和忠誠(chéng)。企業(yè)的靈活性需要員工在給定的場(chǎng)合下表現(xiàn)出合適的“行為軌跡”.行為軌跡是有一系列個(gè)人及其他人認(rèn)為是“常規(guī)”的行為事件構(gòu)成的，這些行為軌跡平時(shí)都是作為一個(gè)個(gè)的單元被儲(chǔ)存起來(lái)的，在合適場(chǎng)合就能被自動(dòng)調(diào)動(dòng)起來(lái)。組織的靈活性可以從組織成員所擁有的廣泛的行為軌跡中產(chǎn)生出來(lái)，而不是依靠事先規(guī)定好的、標(biāo)準(zhǔn)的處理程序來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，如何通過(guò)人力資源管理的政策、措施激勵(lì)員工擁有更多、更廣泛的行為軌跡是戰(zhàn)略人力資源管理的重要體現(xiàn)。一致性與靈活性模型綜合了之前的戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容，并且在開發(fā)企業(yè)內(nèi)部能力以增強(qiáng)企業(yè)靈活性的方面做出了重大貢獻(xiàn)。沿著這個(gè)思路，Wright、Dunford和Sn