華為的人力資源管理

有那樣一個中國企業(yè)，當(dāng)它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的悄悄無名的小公司，面對的卻是高技術(shù)高風(fēng)險的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無全部，唯一的資源是人的頭腦。有那樣一個中國企業(yè)，在20世紀末，向旋風(fēng)一樣席卷了國內(nèi)市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風(fēng)險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣堅韌戰(zhàn)斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。有那樣一個中國企業(yè)，從來都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來臨之際，他發(fā)出了警告。這個訊息快速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來，對這位領(lǐng)軍者造成了巨大的損害，成長快速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心,、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今日，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占據(jù)了巨大的份額，并已經(jīng)綻開國際華進展的征程；這個時候，世界第一的思科，已經(jīng)緊急地盯著，把它作為主要的競爭對手。您或許早已能夠脫口而出這個企業(yè)的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經(jīng)成為中國企業(yè)進展的一個傳奇，一段史詩。當(dāng)人們談到華為時，往往立即想到華為人恐怖的市場開拓力量、不行思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的喜愛。然而，并不是全部人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開頭于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為"驚天地、泣鬼神"的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部全部正職人方式"。讓員工成為一個正直、誠懇的人，一個有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)I,從通訊原理開頭，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)"前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD,一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此幫助溝通，被支配到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會依據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)"白吃白喝"，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀。但這一步工作關(guān)心了華為的新人"洗腦"。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，假如一個人能夠變得更加正直、更加樂觀，假如一個人的幻想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是依據(jù)1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由熟識出來負責(zé)的，或許對很多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。持續(xù)的鼓舞榮譽部華為的"狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、”勝則舉杯相慶，敗則舍身相救"；搞研發(fā)的，凳子要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不行思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部"，它特地做三件事情：一、常常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩木磁逖凵瘢?00塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型大事報道。任正非在一篇講話中說："什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家制造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，每天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。”典型報道對象往往是一般的員工，一般的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想特別純潔，并且特別愿意和后輩溝通。老人是人類的財寶，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了才智。來自老專家的詢問，總讓年輕的華為人豁然開朗。人力資源管理體系制造傳奇人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)進展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公正，榮譽部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處供應(yīng)了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，全部這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳奇，人力資源管理體系功不行沒。隨著社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不行能連續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期連續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風(fēng)云的大旗能否連續(xù)飄揚呢？華為仍舊堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，信任華為能書寫新的傳奇。干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，全部辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，實行競聘方式進行答辯，公司依據(jù)其表現(xiàn)、進展?jié)摿推髽I(yè)進展需要才比準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真有用意，卻更深入遠。1995年，隨著自主開發(fā)的CC08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速進展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型很多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速進展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也漸漸暴露出來，成了制約公司連續(xù)進展的瓶頸。華為當(dāng)時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量削減對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部"歸零"，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種"公正"。能不能上，真有力量的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞："我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光線能照亮后來的人!”何等悲壯激揚的氣概。2000年1月，任正非在"集體辭職"4周年紀念講話中，對那次歷史大事賜予了高度的評價："市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今日和將來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。假如我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。假如沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。"1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開頭了。組織基礎(chǔ)建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)特別獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分別、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公正的理念。行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分別華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是"行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分別"。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是"上面”的要求，工作就很難落到實處。此外一個緣由是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)是本系統(tǒng)的二把手，也就是"一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部"。其次，人力資源管理者必需懂業(yè)務(wù)，必需"沉"到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實上，目前流行全國的"戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做詢問時就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分別的基礎(chǔ)上，簡潔地說就四個字：選育用留。沒有頓號？的確沒有，由于這四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個"選"字，就貫穿了聘請、調(diào)配、任職資格標準、績效考核；而一個"留"字，則從新員工培訓(xùn)I,到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上"掠奪畢業(yè)生”的聘請策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構(gòu)，這四個字就很簡潔理解了。當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構(gòu)變開頭發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括聘請配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。公正與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣,最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。如何安排銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底遇到了一個獎金安排的難題。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設(shè)施進行銷售。在烏魯木齊銷售得很勝利，而在上海銷售量只有幾臺。若依據(jù)以前銷售越多獎金越多的安排政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去損害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公正嗎？明顯不，由于兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴峻打擊銷售人員的工作樂觀性。華為熟識到，銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿足度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部詢問公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導(dǎo)向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。詳細包括：■把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的"PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作力量的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上;公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿足度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本動身點。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標，在對顧客滿足度節(jié)節(jié)綻開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標；績效改進考核目標必需是可度量且重點突出的。指標水平應(yīng)是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機制，獎金的安排自然有了公正的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。如何調(diào)整員工工資到了1996年，公司人員規(guī)模進一步擴張，這是又消失了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時的幾十個人，老板不行能對每一個人的績效都熟識，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司特地成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY0著名國際管理詢問公司HAY為華為供應(yīng)了解決方案，即以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開"原則，也就是三要素評估法，即：學(xué)問力量（投入1解決問題（做事）、應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出X經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當(dāng)時世界最先進的價值評價體系下，工資的安排依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務(wù)執(zhí)行力量和實際貢獻。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡潔的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開頭，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理慢慢顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開頭了。高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標志著"高額收入"。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應(yīng)屆高校生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于5萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條："華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)進展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。"一位評論家說："任正非把握了學(xué)問經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人共享財寶和事業(yè)的價值。"高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。《走出華為》主編楊東龍認為："企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。"工作與生活金密不行分，假如員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上專心就肯定削減。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%,甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避開了人才流失帶來的損失。華為人雖然流淌性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被"挖"走的！員工持股方案知本主義華位很早便實施員工內(nèi)部持股方案。一個剛剛畢業(yè)，一無全部的高校生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合打算的。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獵取資本，可以極大地激勵和分散員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速提升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金購買。假如新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很愿意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的學(xué)問和力量，在華為，"知本"能夠轉(zhuǎn)化為“資本"?？冃Э己藘?yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公正性，考核不行或缺，它是重要的酬勞打算因素之一。在薪酬考核部，績效考核和酬勞管理二位一體，他們的一個信念是："決不讓雷鋒吃虧"。華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與酬勞安排系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是："通過5%的落后分子促進全體員工努力前進"。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說："要把一群食草動物轉(zhuǎn)變成一個狼性組織，必需有狼的消失。也就是必需有被狼"吃掉”的個體r在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：。華為絕大多數(shù)員工是情愿負責(zé)和情愿合作的，是高度自尊和有劇烈成就欲望的。。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。。工作態(tài)度和工作力量應(yīng)體現(xiàn)在工作績效的改進上。。失敗鋪就勝利，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)的。。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成果就是管理者的成果。員工和干部的考評，是依據(jù)明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作力量的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作力量的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為酬勞服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。員工職業(yè)化力量助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業(yè)化力量存在的問題，首先在秘書基本是高校本科畢業(yè)的，一開頭進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書似乎就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)力量實際上并沒有提高。后來人力資源部便開頭探究秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細節(jié)中。資格體系做好后，秘書們最終明白了自己進展的方向。后來，華為秘書的職業(yè)力量快速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格討論小組，每組三人，開頭制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，討論小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么訪問客戶，怎樣談判，最終訂出一到五級的任職資格標準。后來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作力量和價值，又一個更大更廣的進展空間，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)進展通道。員工可以依據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務(wù)進展，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)進展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)進展規(guī)劃。在華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不行思議，其實順理成章。很多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知"現(xiàn)有"和"應(yīng)有"的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的力量一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓(xùn)體系支持協(xié)作，強調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)進展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬安排體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不肯定具有必定的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡潔標志。去除了官本位后的任職機制，員工提升通道自然打開。人與崗位的匹配聘請調(diào)配部大量進入，大量出人是華為的特點——似乎也是很多聘請草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)分。華為進人多，是"集中優(yōu)勢力氣壓倒對手"的狼群方針的體現(xiàn)，詳細的聘請過程特別嚴謹。華為在聘請和錄用中，注意人的素養(yǎng)、潛能、品行、學(xué)歷和閱歷。依據(jù)雙向選擇的原則，在人才使用、培育與進展上，