解決問題的個(gè)步驟

解決問題的個(gè)步驟第一頁，共七十八頁，2022年，8月28日8D的本質(zhì):問題解決程序?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)………時(shí)確認(rèn)並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請(qǐng)假人數(shù)太多為什麼會(huì)發(fā)生異常?設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：?jiǎn)栴}發(fā)生立即採(cǎi)公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段強(qiáng)化請(qǐng)假管制治本：避免問題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法Page2of110第二頁，共七十八頁，2022年，8月28日G8D步驟成立改善小組暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/緊急反應(yīng)措施D0Page3of110第三頁，共七十八頁，2022年，8月28日G8DAdditionalPortions成立改善小組暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)效果確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/緊急反應(yīng)措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectivePage4of110第四頁，共七十八頁，2022年，8月28日掌握“問題”之要領(lǐng)1)什麼是“問題”?

問題是實(shí)際與理想之間的差距

(Gap).2)什麼是問題的型態(tài)?1.異常性問題(s

太大)2.結(jié)構(gòu)性問題(Xbar太低)3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關(guān)連圖法..)Page5of110第五頁，共七十八頁，2022年，8月28日先提昇製程水準(zhǔn)(Xbar

)

還是降低異常(s

)第六頁，共七十八頁，2022年，8月28日變異很小,但卻不準(zhǔn)確Page7of110第七頁，共七十八頁，2022年，8月28日準(zhǔn)確,但變異卻很大Page8of110第八頁，共七十八頁，2022年，8月28日0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Page9of110第九頁，共七十八頁，2022年，8月28日Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Page10of110第十頁，共七十八頁，2022年，8月28日把問題想像成一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策

(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象Page11of110第十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why1H

工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對(duì)問題一層又一層地深入通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡(jiǎn)單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加

1H,Howtofixit.Page12of110第十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)問1:為什麼機(jī)器停了?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了Page13of110第十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)問1:為什麼機(jī)器停了?問2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足Page14of110第十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)問1:為什麼機(jī)器停了?問2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了Page15of110第十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)問1:為什麼機(jī)器停了?問2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?問4:為什麼潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了答4:因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了Page16of110第十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)問1:為什麼機(jī)器停了?問2:為什麼機(jī)器會(huì)超載?問3:為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?問4:為什麼潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈?問5:為什麼潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑幫浦失靈了答4:因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了答5:因?yàn)殡s質(zhì)跑到裡面去了Page17of110第十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why

的分佈層次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策

(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)為什麼機(jī)器停了?為什麼機(jī)器會(huì)超載?為什麼軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?為什麼潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈?為什麼潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?Page18of110第十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日

5Why&關(guān)連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時(shí)間處理PC/MFG滿載排不上線測(cè)試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測(cè)L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓(xùn)或請(qǐng)假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page19of110第十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日平面度不佳關(guān)聯(lián)圖解析平面度良率不佳人員疏失設(shè)備問題方法缺失BUYOFF檢查動(dòng)作不確實(shí)職前訓(xùn)練不足疏忽規(guī)格認(rèn)識(shí)不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產(chǎn)品定位不良機(jī)臺(tái)操作不熟悉材料問題TRAY設(shè)計(jì)不良QA未執(zhí)行分散抽樣打帶動(dòng)作不確實(shí)工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實(shí)checkPage20of110第二十頁，共七十八頁，2022年，8月28日PDCA

的介紹第二十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page22of110第二十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日P-D-C-A企劃Plan-實(shí)行Do-檢核Check-行動(dòng)Action是課題達(dá)成型QC改善歷程是一種對(duì)新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn),修正,並以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過程運(yùn)用PDCA改善前,應(yīng)以SDCA來做標(biāo)準(zhǔn)化四個(gè)步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負(fù)責(zé),否則常會(huì)導(dǎo)致無法銜接改善行動(dòng)要有“有效性”驗(yàn)証Page23of110第二十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日7.效果維持8.反省及今後計(jì)劃6.效果確認(rèn)3.方策擬定2.課題明確化與目標(biāo)設(shè)定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實(shí)施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗(yàn)人員PDCA

循環(huán)輪Page24of110第二十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日C-A-P-D-C-A

檢視現(xiàn)狀-再對(duì)策-企劃-實(shí)行-檢核-行動(dòng)是問題解決型QC改善歷程注重在已發(fā)生問題的處理在PDCA循環(huán)注重在Do,故Do的內(nèi)部尚有小型的PDCA循環(huán),直到問題改善為止小規(guī)模的改進(jìn),非大刀闊斧的改革Page25of110第二十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日3.要因解析2.現(xiàn)況的把握1.主題選定6.效果確認(rèn)5.對(duì)策實(shí)施4.對(duì)策擬定8.反省及今後計(jì)劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA

循環(huán)輪ACPDPage26of110第二十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日S-D-C-A標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實(shí)行-檢核-行動(dòng)所有製程在開始運(yùn)作時(shí)都會(huì)不穩(wěn)定,在這個(gè)階段,穩(wěn)定製程使產(chǎn)量固定是很重要的待標(biāo)準(zhǔn)建立了並且穩(wěn)定了,PDCA則是用來改變製程提昇水準(zhǔn).但是一旦製程一改變,又會(huì)馬上變得不穩(wěn)定,需要以SDCA加以穩(wěn)定化Page27of110第二十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日ACPDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩(wěn)定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA

與SDCAPage28of110第二十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日ACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點(diǎn)GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of110第二十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日1.主題選定PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作2.現(xiàn)況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認(rèn)5.最適策實(shí)施4.最適策追究7.效果維持5.對(duì)策實(shí)施4.對(duì)策擬定8.反省及今後計(jì)劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實(shí)施步驟Page30of110第三十頁，共七十八頁，2022年，8月28日1.主題選定PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作CA-PDCA活動(dòng)計(jì)劃的製作2.現(xiàn)況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認(rèn)5.最適策實(shí)施4.最適策追究7.效果維持5.對(duì)策實(shí)施4.對(duì)策擬定8.反省及今後計(jì)劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實(shí)施步驟最適策.由Plan開始即多角度去尋求解決問題的對(duì)策,與CA-PDCA的邊尋找對(duì)策處理問題有所不同Page31of110第三十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日解決問題的QCStory種類1.課題達(dá)成型QCStory:著重PDCA2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一覽表:著重在於預(yù)防再發(fā)Page32of110第三十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日改善範(fàn)例目標(biāo)=100元-20元-10元Page33of110第三十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日兩種不同類型的良率損失異常良率損失Excursions:良率損失的獨(dú)立跳昇，由突然且嚴(yán)重的良率損失所引起，影響範(fàn)圍導(dǎo)致特別低良率的有限批數(shù)水準(zhǔn)不足良率損失Chronics:良率水準(zhǔn)不足。發(fā)生眾多批數(shù)，其良率相對(duì)低於水準(zhǔn)內(nèi)的良率。Page34of110第三十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日不良率的p-Chart

趨勢(shì)圖Page35of110第三十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日SigmaRulePage36of110第三十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page37of110第三十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日Excursions

對(duì)整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of110第三十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日Excursions

的偵測(cè)公司並非以SPC偵測(cè)出Excursions,請(qǐng)問公司以何機(jī)制得知Excursions.Page39of110第三十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日如何管理異常良率有效管理異?？梢詫⒏蓴_降低提昇Xbar水準(zhǔn)(幫助不大,因?yàn)閷凫渡贁?shù))暫時(shí)管制措施是重要的第一件事就是將產(chǎn)品“Hold”再來才是解決問題,預(yù)防問題的再發(fā)異常管理三現(xiàn):現(xiàn)時(shí),現(xiàn)地,現(xiàn)物以Problem7Steps來解決及預(yù)防問題SDCAPage40of110第四十頁，共七十八頁，2022年，8月28日D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端所發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對(duì)此徵兆決定是否使用G8D及G8D應(yīng)該處理及預(yù)防的範(fàn)疇用以確認(rèn)Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetoPage41of110第四十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應(yīng)措施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理Page42of110第四十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日D0

與D3的比較成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2:問題描述緊急對(duì)策: D0:緊急反應(yīng)措施 D3:暫時(shí)管制措施Page43of110第四十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題3.G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機(jī)4.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及後果,但不要單兵作業(yè),也不要寫PaperworkPage44of110第四十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日成員包括:●最高指導(dǎo)員(CHAMPION)

一般為主管階層,對(duì)小組的進(jìn)度有監(jiān)督,支援及決策決定權(quán)力.●指導(dǎo)員(LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo),彙整小組的意見及決策並呈報(bào),儘量不要深入某部份細(xì)節(jié),以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關(guān)人員,對(duì)被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關(guān)人員)

小組人數(shù)以4-10人為佳.Page45of110第四十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日DefineaProblem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認(rèn)清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質(zhì)是什麼?(異常與結(jié)構(gòu))分清楚什麼是現(xiàn)象?什麼是真因?(冰山)這兩者之間有何差別?Page46of110第四十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日認(rèn)清是結(jié)構(gòu)問題或者是異常結(jié)構(gòu)抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業(yè)都會(huì)發(fā)生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點(diǎn)只有某一班會(huì)發(fā)生,某一人有問題因?yàn)閮烧呓鉀Q問題的手法不一樣?Page47of110第四十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要有ProblemStatement.以真實(shí),可計(jì)算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題.WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(diǎn)(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點(diǎn),持續(xù)發(fā)生的地點(diǎn)).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面…)Page48of110第四十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日WHEN(時(shí)):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時(shí)間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度.例:尺寸,數(shù)目,MAGNITUDE比例,趨勢(shì),YIELDLOSS…

Page49of110第四十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日D3,D5,D7對(duì)應(yīng)到真因?qū)哟维F(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策

(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)D6?Page50of110第五十頁，共七十八頁，2022年，8月28日D3:DevelopContainmentAction(暫時(shí)改善措施)以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時(shí),避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動(dòng)完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落實(shí)執(zhí)行G8D:執(zhí)行過程中要確認(rèn)ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)

Page51of110第五十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時(shí)管制措施,就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)D3必需在連續(xù)24小時(shí)內(nèi)提供給客戶(含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當(dāng)站或檢驗(yàn)站100%全檢Page52of110第五十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及證實(shí))G8D要求要去除干擾因素後,驗(yàn)証原因是否會(huì)造成相同結(jié)果以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)儘可能以實(shí)際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證真正的原因.Page53of110第五十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4Page54of110第五十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日5Why+關(guān)連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時(shí)間處理PC/MFG滿載排不上線測(cè)試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測(cè)L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓(xùn)或請(qǐng)假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師Page55of110第五十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日層別法,例:降低異常工時(shí)要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質(zhì)待料整修

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Document早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料Page56of110第五十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日以統(tǒng)計(jì)手法解析之Page57of110第五十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日品質(zhì)問題偵測(cè)流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距作業(yè)指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措施主管關(guān)懷[主管巡視]建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示書(OI)修訂修訂施行訓(xùn)練及合格認(rèn)證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀應(yīng)有狀態(tài):規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài):問題點(diǎn)比較結(jié)果有顯著差距檢討有無規(guī)範(fàn)作業(yè)文件檢討作業(yè)指示內(nèi)容規(guī)範(fàn)是否合宜?應(yīng)否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)各布驟參數(shù)的規(guī)範(fàn)是否詳細(xì)清楚?依作業(yè)指示對(duì)OP施予訓(xùn)練並通過合格認(rèn)證進(jìn)一步評(píng)估其他環(huán)境因素[溫溼度,清潔度,噪音,ESD……等]週遭雜亂作業(yè)人員提出改善行動(dòng)Page58of110第五十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)問題發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)經(jīng)驗(yàn)的參考檢討層別的思想[人,工,料,機(jī),T等]數(shù)據(jù)彙總數(shù)據(jù)收集Checklist設(shè)計(jì)品質(zhì)問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點(diǎn)的掌握澄清問題特性要因分析散佈圖分析真因確認(rèn)[證明因果]95%Onlyonerootcause確認(rèn)問題點(diǎn)物理現(xiàn)象成立條件[中間果]要因?qū)嶋H狀況應(yīng)有狀態(tài)水準(zhǔn)差異分析研擬對(duì)策短期驗(yàn)證檢討與修訂長(zhǎng)期追蹤[效果確認(rèn)]標(biāo)準(zhǔn)化Page59of110第五十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日清晰使用SPC者是否全然瞭解?輔以圖片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONALSTANDARD比應(yīng)做的重要?jiǎng)幼?檢查是否規(guī)定在SPEC做完重要?jiǎng)幼髦涗?記錄之保存與應(yīng)用上級(jí)VERIFICATION.Page60of110第六十頁，共七十八頁，2022年，8月28日D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行動(dòng)的對(duì)策擬定及確認(rèn)對(duì)策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時(shí)間:決定一期間完成.3.提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)Page61of110第六十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日4.整理改善對(duì)策方案,詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點(diǎn),再予過慮,評(píng)價(jià),建立共識(shí)以決定最佳方案.5.以上對(duì)策方案,直呈請(qǐng)主管核定後據(jù)以實(shí)施.

Page62of110第六十二頁，共七十八頁，2022年，8月28日D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施與效果確認(rèn)**請(qǐng)勿以此步確認(rèn)D3的有效性具體實(shí)施方案完成後,即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成.Page63of110第六十三頁，共七十八頁，2022年，8月28日在每一項(xiàng)的對(duì)策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn),須收集數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握實(shí)施動(dòng)態(tài),確認(rèn)每一對(duì)策的效果,假如效果不佳時(shí),亦可修定對(duì)策,再重新執(zhí)行.將之標(biāo)準(zhǔn)化,並納入FMEA.Page64of110第六十四頁，共七十八頁，2022年，8月28日效果確認(rèn)需比較改善前後方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.雷達(dá)圖以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)証效果的顯著與不顯著

Page65of110第六十五頁，共七十八頁，2022年，8月28日以統(tǒng)計(jì)手法驗(yàn)証之Page66of110第六十六頁，共七十八頁，2022年，8月28日過程較簡(jiǎn)易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時(shí)加強(qiáng)檢驗(yàn)水準(zhǔn)..P(D6)AC(D6)

D(D6)過程較複雜.(模擬+中長(zhǎng)期追蹤確認(rèn))例::規(guī)範(fàn)SOP.P(D3)AC(D3)

D(D3)D3和D6的PDCA的差異

Page67of110第六十七頁，共七十八頁，2022年，8月28日D7:PreventActions

(避免再發(fā)生)指文件更新,要有以下兩種文件1.實(shí)際作業(yè)規(guī)範(fàn).程序及製程來避免此問題及其他相關(guān)問再發(fā)生,2.並將之納入品質(zhì)作業(yè)作業(yè)系統(tǒng)及推廣,如:FMEA或GeneralRule文件Page68of110第六十八頁，共七十八頁，2022年，8月28日D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系統(tǒng)針對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對(duì)策所替換的系統(tǒng)

Page69of110第六十九頁，共七十八頁，2022年，8月28日Page70of110第七十頁，共七十八頁，2022年，8月28日8D如何納入知識(shí)管理體系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Page71of110第七十一頁，共七十八頁，2022年，8月28日PartFunctionProcessFunctionPotentialFailureMode

SeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.

OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEABesuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEABesuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:?Completefailure(failstofunction).?Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremod