管理法則與企業(yè)文化

管理法則與企業(yè)文化第一頁，共三十七頁，2022年，8月28日第一節(jié)管理法則鯰魚效應(yīng)馬特萊法則帕金森定律熱爐法則苛希納定律酒與污水定律馬蠅效應(yīng)木桶法則刺猬法則彼得原理南風(fēng)效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng)霍桑效應(yīng)金魚缸法則第二頁，共三十七頁，2022年，8月28日鯰魚效應(yīng)——激活員工隊(duì)伍

挪威人在海上捕到沙丁魚后，如果能讓它們活著抵達(dá)港口，就能賣高價(jià)。多年來只有一艘漁船能成功地帶著活魚回港。該船船長(zhǎng)一直嚴(yán)守秘訣，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)魚槽里只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚進(jìn)入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動(dòng)，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。第三頁，共三十七頁，2022年，8月28日馬特萊法則——抓關(guān)鍵

馬特萊法則又稱80：20法則，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理企業(yè)不必面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20％。從人力資源管理的角度來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把主要精力放在占員工總數(shù)20％的業(yè)務(wù)骨干身上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20％的少數(shù)帶動(dòng)占80％的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。從決策的角度來看，馬特萊法則就是要抓住企業(yè)中存在的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策。從營(yíng)銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)抓住占總數(shù)20％的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶，滲透經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。馬特萊法則的神奇之處，就在于它確定了經(jīng)營(yíng)者的大視野：側(cè)重抓各占總數(shù)20％的骨干力量、重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)用戶等。抓任了這幾個(gè)20％，就牽住了“牛鼻子”，整個(gè)工作就會(huì)順勢(shì)而上。掌握了馬特萊法則，管理者就能找準(zhǔn)工作的著力點(diǎn)，就能從繁忙的事務(wù)中解脫出來，去干自己最想干又最需要干的事情。

第四頁，共三十七頁，2022年，8月28日帕金森定律——從自己身上找問題

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德.帕金森經(jīng)過長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給好的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。對(duì)這個(gè)不稱職的官員來說，第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，而他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森定律告訴我們，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的人特別是—把手，要從自己身上找問題，并反思領(lǐng)導(dǎo)體系的效能，找出領(lǐng)導(dǎo)效率低下的原因，解決問題，選配能人，建立一個(gè)精干高效的領(lǐng)導(dǎo)體系，這樣的火車頭才能帶動(dòng)火車跑得更快。

第五頁，共三十七頁，2022年，8月28日熱爐法則——懲處原則熱爐法則形象地闡述了懲處原則：①熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，警戒他們不要觸犯規(guī)章制度。②每當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則?！罢f”和“做”是一致的，說到就會(huì)做到。也就是說只要觸犯組織的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。③當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。④不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。在組織的規(guī)章制度面前人人平等。不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬，只要觸犯組織的規(guī)章制度，就要受到懲處。

第六頁，共三十七頁，2022年，8月28日苛希納定律——最佳管理人數(shù)

西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍?？料＜{定律告訴我們，在管理上并不是人多力量大。管理人員越多，工作成本就會(huì)越高?？料＜{定律要求我們，要認(rèn)真研究并找一個(gè)最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時(shí)間，降低工作成本。

第七頁，共三十七頁，2022年，8月28日酒與污水定律——精心維護(hù)

酒與污水定律是指，把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。管理啟示：一個(gè)德才兼?zhèn)湔哌M(jìn)入一個(gè)混亂的部門會(huì)無所作為，而一個(gè)無德無才的人卻能迅速將一個(gè)高效的部門攪成一盤散沙。組織系統(tǒng)需要精心維護(hù)，才能良性運(yùn)轉(zhuǎn)。第八頁，共三十七頁，2022年，8月28日馬蠅效應(yīng)——提拔能人林肯少年時(shí)和他的兄弟在肯塔基老家的—個(gè)農(nóng)場(chǎng)里犁玉米地。林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，走走停停。可是有一段時(shí)間馬走得飛快。林肯感到奇怪，到了地頭，他發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了?？吹今R蠅被打落了，他兄弟就抱怨說：“哎呀，你為什么要打掉它，正是那家伙使馬跑起來的嘛！”沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。作為一個(gè)企業(yè)管理者，要能夠?qū)⒛切┍茸约簭?qiáng)的人吸收進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，讓他作為自己的“馬蠅”，鞭策自己，促使自己進(jìn)步；同時(shí)，還要善于選聘和提拔能人，讓他們作為全體員工的“馬蠅”，激勵(lì)員工，從而不斷為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

第九頁，共三十七頁，2022年，8月28日木桶法則——在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫木桶法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，取決于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長(zhǎng)的那塊木板的長(zhǎng)度，而是要下功夫補(bǔ)齊木桶上短的那些木板。木桶法則告訴企業(yè)管理者：在管理過程中，要在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫，促使企整體效益的提高。人們常說“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，即取長(zhǎng)的目的是為了補(bǔ)短，只取長(zhǎng)而不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。

第十頁，共三十七頁，2022年，8月28日刺猬法則——保持最佳距離兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擠在一起，可各自身上的刺，卻刺得對(duì)方怎么也睡不著。它們分開，又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎。刺猬法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。管理者要搞好工作，就要學(xué)會(huì)運(yùn)用刺猬法則，與下屬保持“親密有間”的關(guān)系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬。只有這樣，才能獲得下屬的尊重，并避免在工作中喪失原則。第十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日彼得原理——科學(xué)、合理的人員選聘制度美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出一個(gè)結(jié)論：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。就是說，有工作成績(jī)的員工將被提升到高一級(jí)的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到這他們所不勝任的位置。由此的推導(dǎo)是，每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的員工所占據(jù)。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方都沒有好處。對(duì)員工來說，由于不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。對(duì)組織來說，一旦相當(dāng)部分的人員被推到了不勝任的職位，就會(huì)造成組織人浮于事、效率低下。因此，必須建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一個(gè)員工的能力和水平，做到才職匹配。

第十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日南風(fēng)效應(yīng)——講究工作方法法國(guó)作家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風(fēng)和南風(fēng)比賽威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先發(fā)威，來了一個(gè)呼嘯凜冽、寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，把大衣裹得緊緊的。接著南風(fēng)徐徐吹動(dòng)，行人頓覺風(fēng)和日麗，春暖上身，于是始而解開鈕扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。“南風(fēng)效應(yīng)”啟示我們：作為領(lǐng)導(dǎo)者，在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，一定要特別注意講究工作方法。實(shí)踐證明，南風(fēng)徐徐吹動(dòng)的“柔”比北風(fēng)凜冽刺骨的“剛”效果更佳，是優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、提高領(lǐng)導(dǎo)水平的一個(gè)重要方面。第十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日皮格馬利翁效應(yīng)——掌握激勵(lì)手段

1968年，美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾和賈可布森做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他們來到一所小學(xué)，煞有介事地對(duì)所有學(xué)生進(jìn)行智能測(cè)驗(yàn)。然后把一份學(xué)生名單通知有關(guān)教師，說這些名單上的學(xué)生被鑒定為“新近開的花朵”，具有在不久的將來產(chǎn)生“學(xué)生沖刺”的潛力，并再三囑咐教師對(duì)此“保密”。其實(shí)，這份學(xué)生名單是隨意擬定的，根本沒有依據(jù)智能測(cè)驗(yàn)的結(jié)果，但八個(gè)月后再次進(jìn)行智能測(cè)驗(yàn)時(shí)，奇跡出現(xiàn)了：凡被列入此名單的學(xué)生，不但成績(jī)提高很快，而且性格開朗，求知欲望強(qiáng)烈，與教師的感情也特別深厚。羅森塔爾和賈可布森借用希臘神話中一王子的名字，將這個(gè)實(shí)驗(yàn)命名為“皮格馬利翁效應(yīng)”。傳說皮格馬利翁王子愛上了一座少女塑像，在他熱誠(chéng)的期望下，塑像變成活人，并與之結(jié)為夫妻。第十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日皮格馬利翁效應(yīng)——掌握激勵(lì)手段（續(xù)）

為什么會(huì)出現(xiàn)這種奇跡呢？由于羅森塔爾和賈可布森都是著名的心理學(xué)家，教師對(duì)他們提供的名單深信不疑，于是在教育過程中就會(huì)產(chǎn)生一種積極的情感，即對(duì)名單上的學(xué)生特別厚愛，盡管名單對(duì)學(xué)生是保密的，但教師們掩飾不住的深情還是通過語言、笑貌、眼神等表現(xiàn)出來，在這種深情與厚愛的滋潤(rùn)下，學(xué)生自然會(huì)產(chǎn)生一種自尊、自愛、自信、自強(qiáng)的心理，從而推動(dòng)他們有了顯著進(jìn)步?！捌じ耨R利翁效應(yīng)”啟示我們：作為領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)自己的部屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，一定要善于把握和運(yùn)用激勵(lì)的手段來調(diào)動(dòng)他們的積極性，這是一項(xiàng)重要而且卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)技能和基本功。美國(guó)科學(xué)家威廉.詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深切的渴求就是受到贊揚(yáng)。所以，對(duì)部屬最好的激勵(lì)就是贊揚(yáng)，學(xué)會(huì)贊揚(yáng)，按照部屬的心理規(guī)律和性格特征，恰如其分的給予贊揚(yáng)，使他們感覺到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的厚愛，可以促使他們更加充分地挖掘自己的潛能，增強(qiáng)自信心，調(diào)動(dòng)積極性，從而做到“上下同欲”，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目標(biāo)和目的。第十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日霍桑效應(yīng)——暢通宣泄渠道美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，具有比較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的相互關(guān)系為課題的一系列試驗(yàn)研究，這一研究課題的中心是“談話試驗(yàn)”，專家們用兩年多的時(shí)間，找工人談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人對(duì)廠方的各種意見和不滿，做詳細(xì)記錄對(duì)工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗(yàn)”使他們這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì)心理學(xué)家們將這種奇妙的現(xiàn)象稱之為“霍桑效應(yīng)”

第十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日霍桑效應(yīng)——暢通宣泄渠道（續(xù)）“霍桑效應(yīng)”啟示我們：作為領(lǐng)導(dǎo)者，在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，一定要注重暢通宣泄渠道，努力營(yíng)造那樣一種使人們既生動(dòng)活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。當(dāng)前，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)壓力，面對(duì)制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現(xiàn)象和現(xiàn)代社會(huì)生活方式發(fā)生的巨大變化，不少群眾或不適應(yīng)，產(chǎn)生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；就是那些在物質(zhì)生活方面取得成功的人們，也由于競(jìng)爭(zhēng)壓力和人情隔膜而感到生活空虛無聊、苦悶乏味，以至于“端起碗來吃肉，擱下筷子罵娘”。所有這些都說明，在當(dāng)前，暢通宣泄渠道，讓群眾“放氣”、“減壓”確有必要。第十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日金魚缸法則——增加透明度金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的金魚缸法則。金魚缸法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。

第十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的今天，企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與生命力的精神支撐。沒有先進(jìn)文化的企業(yè)，如同是商場(chǎng)上的行尸走肉。 第二節(jié)企業(yè)文化

第十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日廣義地講，企業(yè)文化是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中所形成的物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，包括企業(yè)管理中硬件與軟件、外顯文化與內(nèi)隱文化，即企業(yè)文化不僅包括非物質(zhì)文化，還包括物質(zhì)文化。狹義地講，企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。一、企業(yè)文化的含義第二十頁，共三十七頁，2022年，8月28日二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)

物質(zhì)文化制度文化精神文化三個(gè)層次之間的關(guān)系：精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。

第二十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日三、組織文化的寓言

可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

青蛙文化第二十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日提到組織變革，另外有一個(gè)四只猴子的寓言?？茖W(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。猴子文化第二十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。

老鷹文化第二十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。螃蟹文化第二十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪萃潦?，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。

土虱文化第二十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日現(xiàn)代中外許多成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道為現(xiàn)代企業(yè)提供了值得借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。民生文化民生公司發(fā)展之所以如此迅速，和創(chuàng)始人盧作孚的經(jīng)營(yíng)成功有著極大關(guān)系。在盧作孚的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，一個(gè)突出的特點(diǎn)便是十分注重文化意識(shí)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用。例如，他極為注意強(qiáng)化企業(yè)對(duì)職工的凝聚力，鼓勵(lì)企業(yè)和職工的雙向參與。他曾提出一個(gè)著名的口號(hào)：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。他把這一口號(hào)印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養(yǎng)職工樹立一種和公司同生存共榮辱的集體意識(shí)，在企業(yè)發(fā)展中起到來良好的作用。四、七大流行的企業(yè)文化

第二十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日松下文化松下公司在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，制定了七大精神：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙虛、順應(yīng)同比、感謝報(bào)恩”，充分表現(xiàn)了松下那種謙和、執(zhí)著、一以貫之的樸實(shí)風(fēng)格。大慶文化以“鐵人”王進(jìn)喜為代表的大慶油田工人，把“艱苦創(chuàng)業(yè)”作為座右銘，堅(jiān)持“有條件上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的創(chuàng)業(yè)精神。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)的精神，化作了中國(guó)工人階級(jí)自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大力量。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第二十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日?qǐng)?zhí)著文化執(zhí)著文化是鷹騰咨詢的企業(yè)文化，以執(zhí)著聞名?！耙?yàn)閳?zhí)著，所以專業(yè)?！笔瞧湔鎸?shí)寫照，在任何場(chǎng)所任何時(shí)間，Yintl上下無不體現(xiàn)出執(zhí)著文化。索尼文化索尼的企業(yè)哲學(xué)其中突出的一點(diǎn)就是十分重視人的因素和民主作風(fēng)，特別看重中層管理人員的作用，并設(shè)法淡化等級(jí)觀念。該公司領(lǐng)導(dǎo)努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時(shí)時(shí)有“饑餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。正因如此他們能不斷學(xué)習(xí)世界上比自己先進(jìn)的東西，經(jīng)過消化，創(chuàng)造出別人沒有的東西，適應(yīng)了市場(chǎng)，贏得了聲譽(yù)。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第二十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日IBM文化

IBM公司即美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司，該公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務(wù)”。因?yàn)樗麄兌?，?yōu)質(zhì)服務(wù)是顧客最需要的。這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個(gè)奧秘。PROD普諾德:愛心文化

PROD普諾德公司秉承：“愛心、正直、創(chuàng)造、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化，形成了以“愛”為核心的愛心文化。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第三十頁，共三十七頁，2022年，8月28日概括起來，作為人們推崇的狼性文化主要有以下三個(gè)特征，巧合的是這些特征在某種程度上也切合了現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的迫切追求。首先，嗅覺敏銳，善于捕捉機(jī)會(huì)。在大草原上，狼似乎無時(shí)無刻不在注視著它們的主要目標(biāo)——羊或羊群，窺視著羊的活動(dòng)規(guī)律甚至牧羊者的狀況，一有機(jī)會(huì)，馬上出擊。難怪人們常常將覬覦者形容為“惡狼似的眼睛”。在商界，從行業(yè)的發(fā)展到戰(zhàn)略的制訂，從價(jià)格的變動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)靜，也無時(shí)無刻不需要這種“眼觀六路，耳聽八方”的狼性。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性

第三十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日其次，富于進(jìn)取心和攻擊性，且不輕言失敗。狼襲擊羊時(shí)，常常是死死咬住，不會(huì)輕易放棄。而且狼并不是咬死一只飽腹而已，而是在最短的時(shí)間里，能放倒多少就放倒多少。這種富有攻擊性、貪婪、執(zhí)著的精神也反映了許多中國(guó)企業(yè)為爭(zhēng)取生存而不顧一切的心態(tài)。

最后也是最重要的應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)精神。狼很少單獨(dú)出沒，總是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，所以才有“猛虎還怕群狼”之說。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的企業(yè)界，團(tuán)隊(duì)精神的威力越來越受重視，這是中國(guó)企業(yè)尊崇狼性文化的又一個(gè)緣由。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性（續(xù)）

第三十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日然而，狼性文化是有局限的，作為企業(yè)文化的核心要素，似乎并不合適。企業(yè)員工對(duì)狼性文化的接受很容易發(fā)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)的問題。狼性文化是一個(gè)整合的概念，即上述提到的三大要素（當(dāng)然還可以抽象出其他的要素）是一個(gè)整體的概念，缺一則不足為“狼性”。人們?cè)诮邮芾切晕幕砟顣r(shí)，肯定優(yōu)先接受那些被認(rèn)為最具有狼性特征的要素。狼性最明顯的特征是什么？那就是狼性的殘忍，置對(duì)方于死地而后快的殘忍。于是，在提倡狼性文化的時(shí)候，一些企業(yè)很可能偏重這一點(diǎn)而不及其余。這樣，使得一些企業(yè)一味提倡“你死我活”的“殘酷競(jìng)爭(zhēng)”、“不給對(duì)方以生存空間”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性（續(xù)）第三十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日國(guó)內(nèi)企業(yè)中，華為曾經(jīng)將“狼性”作為企業(yè)文化的組成部分，有點(diǎn)“態(tài)度決定一切”的味道。在中國(guó)企業(yè)管理水平和人的職業(yè)化素養(yǎng)都很難快速提升的時(shí)候，依靠所謂狼的“三性”——敏銳的嗅覺、奮不顧身的攻擊性和團(tuán)隊(duì)精神來與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

但2000年之后，華為就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和職業(yè)化人才。其實(shí)華為當(dāng)年在倡導(dǎo)“狼性”文化的時(shí)候，也害怕走向另一個(gè)極端。因此，任正非真正提倡的是一線營(yíng)銷人員的“狼性”和二線人員的“狽性”的互補(bǔ)，實(shí)際上是“狼狽為奸”——業(yè)務(wù)拓展與管理支撐的平衡體系。

閱讀資料——何時(shí)不提狼性

第三十四頁，共三十七頁