基于勝任特征的員工招聘體系

現(xiàn)企業(yè)目標，根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，以建立的勝任力模型為基礎，按照一定的、發(fā)掘有價值、合適組織的崗位所需要的人職位需要開展招聘工作，僅僅以工作分析與候選人否具備所需要的知識、經(jīng)驗和技能的基礎，缺乏對候而基于勝任力模型的招聘體系除了采用既定的工作標價之外，還可以依據(jù)對候選人未來績效的戰(zhàn)略性需求的招聘將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，以企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其勝任力得到了重視ncyDavidMcClelland針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗、學不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績的。組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任中漂浮的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現(xiàn)，這個稱為基準性勝任力;社會角需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越鑒別性勝任力?；趧偃瘟Φ呐嘤柍３Ｖ匾曡b別性勝勝任特征識別的主要方法是建構相應的勝任特征模型(Competencemodel),為“勝任特征模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來的,包含多種勝任特征的合”。建構一個有效的勝任特征模型通常需要符合以下三條標準:(1)能確認哪些勝任力能帶來優(yōu)秀績效;(2)以幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略為中心;(3)滿足組織未來的發(fā)展需質模型為核心，分析人力資源需求狀態(tài)，找出業(yè)的人力資源結構。并且從人力資源輸入開足組織發(fā)展的勝任力要求?；趧偃瘟δＰ偷牡幕窘Y構如圖所示:(1)組織環(huán)境構與流程架構。這兩者是相互關組織文化決定組織結構與流程架構，而組織結(2)招聘系統(tǒng)基本內容聘體系的基本內容可以分為三個層次。核勝任力模型及其管理任力模型，根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展、對任職者要求的變化對勝任力模型進行動態(tài)調整;修訂并確定勝任力要項;確定甄選標準并設計面試題;典型行為表現(xiàn)的采編或提取;確定評分標準并進行相關培流程和規(guī)劃支持流程核心層下面的是招聘的基制定招聘計劃，然后是招聘計劃的落實和招聘進行以及中間的控制和最終的效果評估，流程目標的實現(xiàn)?；静僮髁鞒痰拿恳粋€步驟都是步驟完成情況和出現(xiàn)的問題都對勝任力模型有是戰(zhàn)略績效模型，這是整個人力資戰(zhàn)略績效模型通過提供績效標準，同勝任力要項結合源，并且也為招聘效果評估提供績效數(shù)據(jù)。然后進行距在哪里。接著進行組織發(fā)展評估，確定基于組織發(fā)建立支持系統(tǒng)包括培訓系統(tǒng)、信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)等以支持(3)內外部系統(tǒng)的聯(lián)系，通過戰(zhàn)略績效模型層層傳遞和要求。同時勝任力模型的構建和在招聘中的應用都構和流程架構通過人力資源管理的基其產生的職類職種的劃分和職級的劃分來作用于基于勝求，勝任特征模型的構建應嚴格遵守如下基本流程:位工作所必備的知識、技能、能力和其他人格特性的EI為事件訪談(BehavioralEventInterview，BEI)是勝任特征模型建立不可面，具有重要作用。其具體步驟為:(1)確定效標和效標群組。效標的確定既可以根據(jù)客觀的績效標準如銷售額或敘述的內容包括事件發(fā)生的情境(Situation)、當時所面臨的任務(Task)和所采取(3)對言語文本進行內容分析。通過分析訪談對象匯報的言語文本，確定勝任(4)進行言語文本的編碼。根據(jù)勝任特征編碼框架，對言語文本進行編碼。此編碼經(jīng)驗的編碼者對文本進行獨立編碼，并應對說明結果不可靠，一致性較高則表明編碼的信度(5)確定勝任特征模型。通過統(tǒng)計分析編碼數(shù)據(jù)，確認勝任特征指標，定義描成員通常由以下成員組成:高層管理者、從事職位工作優(yōu)異者、勝任特征分析專征模型必須通過嚴格的驗證，方能應用于實具有相同樣行為事件訪談，然后基于已建立的勝任特征模型對所頻次進行統(tǒng)計分析，看能否區(qū)分業(yè)績優(yōu)異組和業(yè)績一般組(交叉效度)。(2)根據(jù)構建的勝任特征模型，形成應用于人力資源管理的勝任與傳統(tǒng)的招募工作并無大異，但基于勝任力型的特征，保證了招募工作更好的達成企業(yè)目標。人問題，定義需求、內部招募還是外部招募、外部招募聘者。如果招募過程吸引了許多資格不符大量的成本，而實際上能夠填補職位的招聘就可以彌補傳統(tǒng)的招聘的不職位所需勝任力的候選人，確保了組力資源招募活動能夠支持組織的戰(zhàn)略者進行區(qū)分、評估，并最終選擇哪些人選的過程中，經(jīng)常遇到的一個問題就是性。許多人都承認，在大多數(shù)情況下，他們完全是憑招募決策的。雖然也有一些效果不錯的人—職匹配方業(yè)性和復雜性等等因素的影響，人們在招聘與甄選的來提高甄選效果。反過來說，即使采用了一些經(jīng)過效操作者本身的因素或是缺乏系統(tǒng)的甄選方案而無法對道他們到底要對候選人做出哪些方面的測量與評估。于是就經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的一些現(xiàn)象:招募負責人隨機的選用一些程成了。力資源專業(yè)人員利用勝任力理論和方法論設這種過程所運用的確定合格候選人的標準更有選拔出高績效的員工。同時，基于勝任力模型的整個機構的接受，人們很快就能認識到它為整個人員甄選技術主要包括筆試、心理測試、評價中心、面試(結構化面試與非結方式在考察重點，以及考察環(huán)節(jié)上各有不同，企行靈活選擇。不同的測驗各種甄選技術的對比見下合性的方法。評價中心技術綜合使用了各種測評的主要組成部分以及最突出的特點是使用了情評價。這種方法通常是將被試者置于觀察和評價被試在這種情境中的心理測效度。常用的評價中心技術包括公文筐測至關重要，因此在中高層管理者職位乃至組織的合理配置，所以整個招聘過程力資源招聘還是包括人員配置這一?；诮M織型勝任力模型的人員招聘過程中有可能就是為人員配置提供科學的依據(jù)。人力資源部為面試的結果，結合所有其節(jié)，或者是忽視的工作環(huán)節(jié)。但是將這項招聘工作的開展，并提高招聘的效能。對估的柯氏評估模型提出基于勝任力模型的人力種應用于具體環(huán)境、具體層面的管理工具，每。隨著時代的變化，一方面構成職位勝任特征模型的要素發(fā)生了變化;另一方面，構因此，企業(yè)應當清醒的認識到，建立一個正確的情，而是要不斷檢查，根據(jù)變化的現(xiàn)實不斷進行一些人員是出于勝任特征模型以外的。他們的行沒有直接的因果關系，尤其是與抽象內容、創(chuàng)新性內的人員，應該有人力資源部與部門主管協(xié)商確定最后普遍意義的勝任特征的，特殊人員是存在于勝任特征須的優(yōu)秀人才，需要制定面向特殊情況的處理措施以該職位相關的評價方法。勝任特征模型的檢測需要公是通過行