商務(wù)談判經(jīng)典案例30分解

案例1：美日汽車的談判節(jié)奏控制[案情]：美國和日本在汽車銷售領(lǐng)域的摩擦在經(jīng)過近20個月的談判之后仍然未能取得實質(zhì)性的進(jìn)展。1995年5月10日，美國人的耐心似乎已經(jīng)枯竭。美國首席貿(mào)易談判代表坎特聲明，白宮曾提醒過讓剛剛成立的WTO注意，美國可能在45天之內(nèi)提出申述，指控日本政府在汽車及其零部件領(lǐng)域的規(guī)章與汽車生產(chǎn)公司的商業(yè)行為同世界貿(mào)易規(guī)則貌合神離。他還聲明，美國在提出此申訴之后將對日方進(jìn)行貿(mào)易制裁。1、美方單方面制定時間界限1995年5月16日美國公布了制裁日本汽車的清單、美方的聲明指出，如果日本到6月28日2、日方對美方強(qiáng)加時間界限的應(yīng)對方案在美國宣布制裁清單后，5月17日，日本通產(chǎn)省省長橋本龍?zhí)尚Q日本決定向WTO爭端解決機(jī)構(gòu)提出解決的要求。日方敦促WTO就美國提出的對日本汽車征收懲罰性關(guān)稅的合法性問題召開緊急會談。橋本還指出日方準(zhǔn)備在6月末對美國采取報復(fù)性措施，并聲稱日本政府將在審查了美國針對日本出口汽車的最后制裁清單后再作決定。按照WTO爭端解決機(jī)構(gòu)的規(guī)定，爭端的雙方首先應(yīng)進(jìn)行雙邊磋商，這是復(fù)雜的爭端處理程序中的第一步。如果美日雙方在最長不超過60天的時間內(nèi)達(dá)不成協(xié)議，那么就要成立一個三人專家小組來評定美國的制裁是否合法。3、雙方在重開雙邊談判的日期及地點上也存在著意見分歧。橋本龍?zhí)梢笤赪TO的監(jiān)督下最遲應(yīng)于6月15日在日內(nèi)瓦開始汽車貿(mào)易的雙邊談判，因為按照WTO的指導(dǎo)規(guī)則，6月15日是非緊急程序的最后期限。但是坎特卻要求汽車貿(mào)易談判應(yīng)該于6月20日和21日在華盛頓舉行。盡管存在這些分歧，各方還是設(shè)法達(dá)成了協(xié)議，決定由兩國的中層代表于6月12日和13日在WTO總部所在地日內(nèi)瓦重開雙邊談判。然而正像人們所預(yù)期的那樣，談判無果而終。于是，橋本龍?zhí)捎?月14日在一次匆忙安排的新聞發(fā)布會上宣布將于6月22日和23日在華盛頓舉行新一輪談判，以便再作最后一次努力來避免這場貿(mào)易戰(zhàn)。4、強(qiáng)調(diào)利益平衡的最后階段的較量在新一輪談判的第一天里并未取得任何進(jìn)展，各方的分歧依然存在。克林頓總統(tǒng)與坎特在不同的場合都一再重復(fù)他們要對日方實行制裁的威脅。日本幾家最大的汽車制造廠商終于相信白宮所提出的報復(fù)是嚴(yán)肅、認(rèn)真地，因而準(zhǔn)備朝著滿足美方要求的方向盡量縮小部分差距。于是，在6月23日的一次“非官方”會議上，日方告訴美方的貿(mào)易談判人員，日本打算要求日本汽車制造商增加海外生產(chǎn)，并提高其在海外生產(chǎn)汽車的當(dāng)?shù)乇Ｓ辛?。在日本提出了妥協(xié)性建議后，雖然美日雙方從6月22日起就在準(zhǔn)內(nèi)閣級別和專家級別的會議上進(jìn)行了馬拉松式的談判，但直至6月26日華盛頓與東京仍未能解決全部細(xì)節(jié)問題。就在克林頓政府所宣布的實施制裁措施期限的前一天，即6月27日，談判有了實質(zhì)性的突破，美國貿(mào)易談判代表坎特聲明放棄克林頓政府的數(shù)額要求。這是華盛頓先前堅決拒絕作出的讓步。在全部談判最終結(jié)束后，白宮的貿(mào)易戰(zhàn)略家們總結(jié)說，美國人最終在數(shù)額問題上表現(xiàn)出的靈活性以及日方提出的自愿增產(chǎn)計劃，為美國汽車銷售商準(zhǔn)入和取消售后服務(wù)規(guī)定問題達(dá)成政府間的協(xié)議提供了惟一的機(jī)會。由于美國最終作出了放棄數(shù)額要求的困難抉擇，而使用自己提供的數(shù)據(jù)，協(xié)議的最后條文很快得以落實。美方同日方就汽車及汽車零部件的爭吵終于結(jié)束了。[案例分析]：靈活地控制談判節(jié)奏對于爭取己方的商業(yè)利益至關(guān)重要，在此案例中時時表現(xiàn)出了美日雙方爭取談判主動權(quán)，對談判節(jié)奏進(jìn)行控制的企圖。通過美日兩國之間談判案例的學(xué)習(xí)，銷售人員在進(jìn)行談判時要注意他們?nèi)绾尉唧w運(yùn)用談判節(jié)奏控制的一些技能點。把握時間的主觀因素。在雙方長期談判未果的背景下，美方指定制裁的清單和時間，通過施加壓力來加快談判的節(jié)奏，這是一種策略性的安排，是對時間主觀因素的把握。同時在重開談判時間的選擇上，也體現(xiàn)了雙方對時間的主觀因素的把握。善于把握機(jī)會。美方抓住WTO剛剛成立的機(jī)會，聲稱要提出申訴和貿(mào)易制裁。面對美方壓力，日本也利用WTO的爭端解決結(jié)構(gòu)，同時并不示弱地提出要采取報復(fù)性措施。雙方都想借助WTO來解決問題，這是對談判過程中偶然出現(xiàn)的對己方有利機(jī)會的把握。美方宣布進(jìn)行制裁是想加快談判節(jié)奏，而日方的報復(fù)性措施的提出是想緩解加快談判節(jié)奏的壓力。重視利益平衡原則。重開談判的爭執(zhí)和最終確定也是一種對利益平衡原則的強(qiáng)調(diào)。當(dāng)日方企業(yè)相信美方的報復(fù)聲明是嚴(yán)肅、認(rèn)真時才提出了一定的妥協(xié)性建議，但是由于美方一直還沒有進(jìn)行適當(dāng)妥協(xié)從而導(dǎo)致不能解決全部細(xì)節(jié)問題。在美方宣布實施制裁的前一天，由于美方的退步最終使整個談判有了實質(zhì)性的進(jìn)展。雙方相互的退讓反映了對利益平衡原則中對等因素的把握?？陀^的說，在具體的談判中對于談判節(jié)奏的控制并不僅限于已經(jīng)介紹的四個基本的技能點，特別是對于銷售談判來講，還有很多細(xì)微的節(jié)奏控制技能點對爭取談判利益也是非常重要的。比如談判中的“換檔”，即在你的言行與真實目的之間撒上一層霧障，使對方難以辨別。這樣，你就始終是主動的，可以一步一步把對手引入你的圈套。在談判中具有耐心也是必備的素質(zhì)，要善于使用拖延戰(zhàn)術(shù)，以達(dá)到控制談判節(jié)奏的目的，這將使你在談判中占據(jù)主動，然后在適當(dāng)時機(jī)答應(yīng)對方一些條件，則容易達(dá)成協(xié)議。期限策略也是一種重要的談判節(jié)奏控制策略，在上面的案例中已經(jīng)得到了明顯的體現(xiàn)，當(dāng)面對對方期限的壓力時，耐心將顯得非常重要。還有休息策略，一般在談判局勢對己方不利的時候使用。還有打斷戰(zhàn)術(shù)、善于運(yùn)用巧妙的借口等等都有利于對節(jié)奏的控制。[案例思考]：1、在此案例中美方為了盡快對雙方的貿(mào)易爭端達(dá)成協(xié)議采取了哪些有利于己方的談判節(jié)奏控制技能？2、日方面對美方施加的壓力是怎樣作出反應(yīng)的？這些反應(yīng)對于談判節(jié)奏的控制有什么作用？3、雙方對于哪些方面的利益爭取反映了對利益平衡原則的重視？在現(xiàn)實中是否存在不重視利益平衡原則的情況？如存在試舉例說明。4、你認(rèn)為此案例的談判過程是處于整個貿(mào)易爭端問題談判的什么階段？這一階段是否體現(xiàn)了對階段節(jié)奏原則的把握？案例2：談判引導(dǎo)策略案例三則[案情]：1、霍華·休斯買飛機(jī)談判中的先苦后甜美國大富豪霍華·休斯是一位成功的企業(yè)家，但他也是個脾氣暴躁、性格執(zhí)拗的人。一次他要購買一批飛機(jī)，由于數(shù)額巨大，對飛機(jī)制造商來說是一筆好買賣。但霍華·休斯提出要在協(xié)議上寫明他的具體要求，內(nèi)容多達(dá)三十四項。而其中十一項要求必須得到滿足。由于他態(tài)度飛揚(yáng)跋扈，立場強(qiáng)硬，方式簡單，拒不考慮對方的面子，也激起了飛機(jī)制造商的憤怒，對方也拒不相讓。談判始終沖突激烈。最后，飛機(jī)制造商宣布不與他進(jìn)行談判?；羧A·休斯不得不派他的私人代表出面洽商，條件是只要能滿足他們要求的是一項基本條件，就可以達(dá)成他認(rèn)為十分滿意的協(xié)議。該代表與飛機(jī)制造商洽談后，竟然取得了霍華·休斯希望載入?yún)f(xié)議三十四項要求中的三十項，當(dāng)然那十一項目標(biāo)也全部達(dá)到了。當(dāng)霍華·休斯問他的私人代表如何取得這樣輝煌的戰(zhàn)果時，他的代表說：“那很簡單，在每次談不攏時，我就問對方，你到底是希望與我一起解決這個問題，還是留待與霍華·休斯來解決?！苯Y(jié)果對方自然愿意與他協(xié)商，條款就這樣逐項地談妥了。2、日本人最后期限策略的使用在談判中，日本人最善于運(yùn)用最后期限策略。德國某大公司應(yīng)日方邀請去日本進(jìn)行為期四天的訪問，以草簽協(xié)議的形式洽談一筆生意，雙方都很重視。德方派出了由公司總裁帶隊，由財務(wù)、律師等部門負(fù)責(zé)人及其夫人組成的龐大代表團(tuán)，代表團(tuán)抵達(dá)日本時受到了熱烈的歡迎。在前往賓館的途中，日方社長夫人詢問德方公司總裁夫人：“這次是你們第一次光臨日本吧？一定要好好旅游一番。”總裁夫人講：“我們對日本文化仰慕已久，真希望有機(jī)會領(lǐng)略一下東方悠久的文化、風(fēng)土人情。但是，實在遺憾，我們已經(jīng)訂了星期五回國的返程機(jī)票?！苯Y(jié)果，日方把星期二、星期三全部時間都用來安排德方的旅游觀光，星期四開始交易洽商時，日方又搬出了堆積如山的資料，“誠心誠意”地向德方提供一切信息，盡管德方每個人都竭盡全力尋找不利己方的條款，但尚有6%的合同條款無法仔細(xì)推敲，就已經(jīng)到了簽約時間。德方進(jìn)退維谷，不簽，高規(guī)格、大規(guī)模的代表團(tuán)興師動眾來到日本，卻空手而歸，顯然名譽(yù)掃地；簽約，由許多條款尚未仔細(xì)推敲。萬般無奈，德方代表團(tuán)選擇后者，匆忙簽訂了協(xié)議。3、朱總理入世談判的出其不意出其不意招數(shù)使用非常奏效的是中國與美國的入世談判，朱總理親自出馬參與談判，使幾近破裂的談判最終達(dá)成協(xié)議。龍永圖副部長對此有生動的回憶。他回憶說：“1999年11月15日，當(dāng)中美入世談判幾乎再次面臨破裂之時，朱總理親自出面，把最棘手的7個問題找了出來要親自與美方進(jìn)行談判。當(dāng)時，石部長擔(dān)心總理出面談，一旦談不好講沒有回旋余地，不贊成總理出面?？偫碜罱K說服了我們。最后，我方?jīng)Q定，由朱總理、錢其琛副總理、吳儀國務(wù)委員、石廣生部長和龍永圖共五位代表，與美方三位代表談判?！薄罢勁袆傞_始，朱總理就對7個問題的第一個問題作了讓步。當(dāng)時，我有些擔(dān)心，悄悄地給總理寫條子。朱總理沒有看條子，又把第二個問題拿出來，又作了讓步。我又擔(dān)心了，又給朱總理寫了條子。朱總理回過頭來對我說：‘不要再寫條子了！’然后總理對美方談判代表說：‘涉及的7個問題，我已經(jīng)對兩個問題作了讓步，這是我們最大的讓步?！绹韺偫碛H自出面參與感到愕然，他們經(jīng)過商量，終于同意與中方達(dá)成入世談判協(xié)議?！?999年11月15日，中美雙方在就中國加入世界貿(mào)易組織的談判達(dá)成了一致，中國談判代表與美國貿(mào)易談判首席代表巴爾舍夫斯基簽署協(xié)議并交換文本。中國與美國談判成功，為中國入世掃除了重大壁壘。2001年11月10日，世界貿(mào)易組織第四屆部長級會議在卡塔爾首都多哈以全體協(xié)商一致的方式，審議并通過了中國加入世界貿(mào)易組織的決定。[案例分析]：我們提到的談判引導(dǎo)策略的很多技能點可以單獨(dú)使用，也可以將其中的幾個組合在一起使用。技能點的選取關(guān)鍵還是要根據(jù)銷售談判的實際情況，根據(jù)具體情況的變化，銷售談判人員可以靈活運(yùn)用。本主體的三則案例體現(xiàn)的一些談判引導(dǎo)策略有以下幾個：先苦后甜在案例1中，由于霍華·休斯的脾氣暴躁、性格執(zhí)拗給飛機(jī)制造商留下了糟糕的談判印象，但他們只是拒絕與其本人談判，最主要的原因就在于霍華·休斯購買的飛機(jī)數(shù)量巨大，能給飛機(jī)制造商帶來豐厚的利益。霍華·休斯的私人代表出馬后很容易地爭取了幾乎所有的具體要求?？v觀整個談判過程，實際上是一種不經(jīng)意的“先苦后甜”談判引導(dǎo)策略的使用，霍華·休斯與其私人代表白臉與紅臉的扮演利用了飛機(jī)制造商既想合作但又不愿與有惡感的對方打交道的心理，誘導(dǎo)其作出了妥協(xié)。最后期限在案例2中，日本人將最后期限引導(dǎo)策略的使用發(fā)揮得淋漓盡致。通過不經(jīng)意的交談，日本人了解了德國代表團(tuán)回國的日期，從而以安排旅游觀光來擠壓談判的時間，最后在談判桌上搬出大堆資料的“誠心誠意”仍是為了對談判時間進(jìn)行壓榨，德國代表團(tuán)要應(yīng)對繁瑣的談判，但是已經(jīng)沒有時間了，只好匆忙簽署協(xié)議，損失了可能爭取到的談判利益。出其不意在案例3中，美方談判代表意想不到朱總理等中方高層領(lǐng)導(dǎo)會突然出現(xiàn)在談判桌前，再者還想不到朱總理會果斷地連續(xù)作出兩次讓步，這些都造成了出其不意的效果。同時，中方高層領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)給美方形成中方在做背水一戰(zhàn)的印象，這些都有利于挽救幾近破裂的談判在先苦后甜的案例中，給對方的談判代表形成的是一種心理感受上的對照反差。而在談判中某方提出最后期限，開始或許并不能夠引起對方的關(guān)注，但是隨著這個期限的逐漸迫近，提出期限一方不斷地暗示，表明立場，對方內(nèi)心的焦慮就會不斷增加。尤其是當(dāng)其負(fù)有簽約的使命時，他會更加焦慮不安。而到了截止日期的時刻，不安和焦慮就會達(dá)到頂峰。因此，在談判過程中，對于某些雙方一時難以達(dá)成協(xié)議的棘手問題，不要操之過急地強(qiáng)求解決，要上與運(yùn)用最后期限的力量，規(guī)定談判的截止日期，向?qū)Ψ介_展心理攻勢。出其不意策略的使用也是一種給對方的心理造成沖擊的戰(zhàn)術(shù)。由此可見，談判引導(dǎo)策略運(yùn)用的關(guān)鍵就是引導(dǎo)對方的心理感受，從而達(dá)到爭取己方談判利益的目的。[案例思考]：1、在案例1中飛機(jī)制造商受到了對方先苦后甜策略的考驗，加入你是飛機(jī)制造商的銷售談判代表，你應(yīng)該如何應(yīng)對才能最大化地維護(hù)己方的商業(yè)利益？2、在案例2中日本人成功地運(yùn)用了最后期限策略，你認(rèn)為應(yīng)如何避免或化解對方最后期限策略的使用？3、在案例2中出其不意策略的使用屬于令人驚奇的人物出現(xiàn)的情況，你認(rèn)為在現(xiàn)實的銷售談判中還可能存在哪些可以給對方造成出其不意效果的情況？案例3：史蒂夫的銷售報價策略[案情]：史蒂夫是愛姆垂旅店董事會成員，但是旅店的地理位置是在不理想，董事會曾委派一個小組委員會，調(diào)查了將愛姆垂旅店從薩默維爾遷到一個安靜的、半居住性的社區(qū)的可能性。但從財務(wù)上看，搬遷是不可行的，因而搬遷的想法就被打消了。幾個月以后，一位名叫威爾遜的先生先找愛姆垂旅店的經(jīng)理——彼得斯夫人。威爾遜表示他的公司愿意買下愛姆垂旅店。董事會委派史蒂夫去辦理這項有希望的交易。史蒂夫根據(jù)對威爾遜的商業(yè)往來所作的一些調(diào)查，認(rèn)為他是一位有信譽(yù)的合法商人。史蒂夫意識到，威爾遜想買愛姆垂旅店，可能是想在這里建造公寓。威爾遜希望馬上討論價格問題，而是蒂夫則需要兩個星期來做這些談判準(zhǔn)備工作。史蒂夫初步確定旅館的開盤價格在接下來的12天里，史蒂夫做了幾件事。首先，他想要確定愛姆垂旅店的保留價格或等夠輕易成交的價格。史蒂夫得知，位于梅德福和位于奧爾斯頓的兩個地點是可以用一個合適的價格買到的。他得知：梅德福德那塊房地產(chǎn)可以175000美元的價格買下來，奧爾斯頓的那塊可以235000美元的價格買下來。史蒂夫斷定，愛姆垂旅店搬遷到梅德福至少需要220000美元，而搬遷奧爾斯頓則至少需要275000美元。奧爾斯頓的那個地點（需275000美元）比梅德福的那個地點（220000美元）好得多，而后者又比現(xiàn)在愛姆垂的這個好。所以史蒂夫決定，他得保留價格是220000美元。史蒂夫下一步又調(diào)查，如果在市場上公開銷售，愛姆垂旅店可能大約僅值125000美元。史蒂夫和他的朋友了解到售價的高低很大程度上要取決于這些開發(fā)商的意圖。史蒂夫斷定，威爾遜的保留價格是275000-475000美元。史蒂夫?qū)髢r策略的選擇史蒂夫應(yīng)采取什么樣的開局策略？誰應(yīng)當(dāng)首先報價呢？如果威爾遜堅持讓史蒂夫首先報價，史蒂夫應(yīng)該怎們辦？如果威爾遜開價X千美元，史蒂夫應(yīng)該怎樣還價？有沒有任何明顯的全套應(yīng)該避免？史蒂夫決定試著讓威爾遜首先報價，如果不成功，或一開始就被迫首先報價，他就使用大概的價格750000美元。史蒂夫曾想過一開始就報出400000美元的價格，并在一段時間里堅持不變。但是經(jīng)商量后他們認(rèn)為只有40%的概率，這個價格會低于威爾遜的保留價。如果威爾遜首先報價，史蒂夫?qū)⒉蛔屗袝r間仔細(xì)考慮他的報價，而將迅速作出反應(yīng)，立即給出一個還價，比如說750000美元，讓對方在心理上覺得他的報價太低了。史蒂夫的朋友告訴他，一旦兩個報價都拿到了桌面上，那么自然可以預(yù)料到，最終的合同價格就在這兩個報價之間。假如威爾遜的報價是200000美元，史蒂夫的還價是400000美元，則最終價格一般為300000美元。作為先開價者，史蒂夫認(rèn)為最后能買到350000美元就很不錯了，而且他當(dāng)然記得自己的保留價格只是220000美元。第一輪的較量當(dāng)?shù)谝惠喺勁薪Y(jié)束后，史蒂夫認(rèn)為他簡直經(jīng)歷了一場災(zāi)難，而且接下來，他甚至不敢斷定會有第二輪談判。談判一開始，雙方說了幾句幽默的笑話和幾句客套話。接著威爾遜就說：“請告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么。好讓我看看是否能再做點什么?！笔返俜蛞蚜系搅诉@樣的開場白，沒有直接回答，他問道：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價格，好讓我來看看是否能再削減點價格。”威爾遜被逗笑了，并報出了他的開盤價格125000美元，而且首先講了在薩默維爾那個地區(qū)許多房地產(chǎn)買賣的實例，作為支撐他的證據(jù)。史蒂夫立即回答說，愛姆垂旅店完全可以賣得比這個價格高，再說他們一點兒也不想搬遷。只有當(dāng)他們能夠搬到更安靜的地方去時，他們才能考慮搬遷。但是在環(huán)境安靜的地方，房地產(chǎn)價格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售價600000美元，才可能抵消這次麻煩的搬遷。史蒂夫之所以選擇這個價格，是因為他心里盤算著150000和600000美元的中間值，高于所期盼的350000美元。威爾遜反駁道，這個價格根本不可能被接受。雙方讓了一點兒步，最后決定休會。相互讓步直到協(xié)議的達(dá)成在以后的兩天中，雙方各作了一些讓步。威爾遜逐漸地將報價提高到290000美元，最后停在確定的報價300000美元收那個。史蒂夫則從475000美元降到425000美元，又降到400000美元。然后當(dāng)威爾遜強(qiáng)硬地停在300000美元時，他又“費(fèi)力地”降到了350000美元。史蒂夫最后停止了談判，并告訴威爾遜，他將必須與董事會的主要成員取得聯(lián)系，看看是否可以突破350000美元的界限。第二天，史蒂夫給威爾遜打了一個電話，向他解釋說，旅店對是否接受300000美元的報價有不同意見?！澳墓灸懿荒茉俣喑鲆稽c兒？如果咱們的買賣做成了，您的公司能否免費(fèi)為愛姆垂旅店新買的房子做30000美元或40000美元的維修工作？要是這樣的話，我可以接受300000美元的報價。”威爾遜回答說，他非常高興董事會能明智地接受他300000美元的慷慨報價，但是不會提供裝修工作?！澳敲春冒?，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能為愛姆垂旅店提供一筆免稅的贊助，比如說40000美元的援款，專供幫助急需的旅店只用，這也確實是一種幫助。”“噢，這倒是個主意！40個格蘭德是太多了（grand，美俚語，一千美元），但我可以問問我們的律師，是否捐贈20個格蘭德?！薄?5個怎樣？”“好吧，就25個?！苯Y(jié)果，根據(jù)法律，威爾遜的公司要直接付給愛姆垂旅店325000美元。這樣威爾遜既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最終報價。而愛姆垂旅店則通過曲折道路充分滿足了自己的需要。[案例分析]：在此案例中，史蒂夫成功地運(yùn)用了銷售報價策略的技能點，不僅成功地實現(xiàn)了旅店的搬遷，而且還獲得了更多額外的收益。銷售談判人員從該案例中可以學(xué)到以下基本技能點的運(yùn)用方法。確定報價依據(jù)和定價策略史蒂夫首先通過對搬遷地的調(diào)查確定報價的大致范圍和保留價格，他慣于報價依據(jù)的選擇是非常恰當(dāng)?shù)?。作為賣方，史蒂夫采取了根據(jù)商品交易條件的上下限確定報價內(nèi)容的幅度定價法。接著他通過調(diào)查分析威爾遜的公司購買旅店的意圖來估算對方保留價格的合理范圍，做到了知己知彼。確立報價策略在確定報價方式上，案例中談判雙方采取的是口頭報價方式。但在誰先報價上，即在具體的報價策略的選擇上史蒂夫可謂是費(fèi)盡心機(jī)，并作了種種有關(guān)誰先報價的猜測和應(yīng)對之策。在第一回合的談判中，首先報價的開局被史蒂夫猜到了，并立即作出有利于己方的應(yīng)對從而迫使對方報價。由此可見史蒂夫成功地運(yùn)用了迫使對方報價的被動報價策略。但是首次回合的談判并沒有給他心中留下樂觀的印象。在隨后的談判中，史蒂夫談判利益的獲取很大程度上是建立在銷售報價策略成功應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的。從本案例中可以明顯看出報價準(zhǔn)備工作的重要性。在實際談判中，當(dāng)買方準(zhǔn)備以某種比較高的價格買進(jìn)對方的某種商品時，如果賣方報價比較低，那么買方就會欣然接受，或乘機(jī)迅速以賣方所報的價格為起點，爭取進(jìn)一步壓價，使賣方處于被動地位。有如，如果買方先報了價，并以某種比較高的價格準(zhǔn)備買進(jìn)對方的某種商品時，賣方聽到的報價比自己預(yù)設(shè)的賣價偏高，則會欣然接受，或乘機(jī)以買方所報價格為起點，爭取進(jìn)一步抬價或提出其它附帶要求，其結(jié)果使買方陷于不利境地。報價的提出及實現(xiàn)不是孤立的和一廂情愿的問題，是綜合了多方面因素和雙方條件的結(jié)果，因此所有的談判者在報價問題上必須采取認(rèn)真、審慎的態(tài)度，做好各項準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作概括起來就是全面、準(zhǔn)確地掌握報價的依據(jù)[案例思考]：1、請問在此案例中，史蒂夫是怎樣確定旅店的報價依據(jù)的？他的報價依據(jù)是什么？你認(rèn)為他所選擇的報價依據(jù)合理嗎？2、史蒂夫的朋友有關(guān)最終確立的價格是在兩個報價中間的說法你認(rèn)為合理嗎？為什么？3、在最終協(xié)議價格的確定中，史蒂夫是怎樣做到既保全了威爾遜的面子，同時又最大化地爭取自己談判利益的？你認(rèn)為在銷售報價談判中維護(hù)對方的面子問題對于爭取己方的談判利益有什么作用？案例4：討價還價策略案例兩則[案情]：中韓丁苯橡膠出口討價還價策略中韓的一筆交易，能很好地說明上面提到的一些討價還價的技能點。中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年，中方公司根據(jù)國際市場行情將價格從前一年的成交價每噸下調(diào)了120美元（前一年為1200美元/噸）。韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約。中方人員一行二人到了首爾該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價格，兩天以后再談?！敝蟹饺藛T回到飯店后有一種被戲弄的感覺，很生氣。但人已來到首爾，談判必須進(jìn)行，中方人員通過有關(guān)協(xié)會收集到韓國海關(guān)丁苯橡膠的進(jìn)口統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時、南非等國進(jìn)口量較大，從中國的進(jìn)口量也不小，中方公司是占份額較大的一家。從價格方面來看南非最低，但高于中國產(chǎn)品價。哥倫比亞、比利時價均高出南非價。在韓國市場的調(diào)查中，批發(fā)和零售價均高出中方公司現(xiàn)報價的30%-40%。市場價雖呈下降趨勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的。為什么韓國人員還這么說？中方人員分析，對手以為中方人員既然來了首爾，就肯定急于拿合同回國。可以借此機(jī)會再壓中方一手。那么韓方會不會為了不急于訂貨而找理由呢？中方人員分析，韓方若不急于訂貨，為什么邀請中方人員來首爾？再說韓方人員過去與中方人員打過交道，有過合同，且執(zhí)行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員嗎？從態(tài)度上來看不像，他們來機(jī)場迎接中方人員且晚上一起用餐，保持了良好的氣氛。從上述分析中，中方人員一致認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據(jù)這個分析，中方人員決定在價格條件上做文章?？傊?，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬（因為在來之前對方已表示同意中方報價），不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平（即1200美元/噸左右）。再者，不必用幾天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。在一天半以后的中午之前，中方人員打電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束，得到的結(jié)論是：我方來首爾前的報價低了，應(yīng)漲回到去年成交的價格，但為了老朋友的交情可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結(jié)果請通知我們，若我們不在飯店，則請留言?！表n方人員接到電話一個小時后，回電話約中方人員到其公司會談。韓方認(rèn)為，中方不應(yīng)把過去的價格再往上調(diào)。中方認(rèn)為，這是韓方給的權(quán)力。我們按韓方要求進(jìn)行了市場調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認(rèn)為原報價已降到最低。經(jīng)過幾回合的討論，雙方同意按中方來首爾前的報價成交。這樣，中方成功地使韓方放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。中日汽車索賠討價還價談判中日關(guān)于進(jìn)口三菱汽車索賠案的談判，就是遞減價格讓步策略的典型表現(xiàn)。1985年9月，中國就日方提供的5800輛三菱載重汽車存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，向日方三菱汽車公司提出索賠。日方在無可辯駁的事實面前，同意賠償，提出賠償金額為30億日元。中方在指出日方報價失實后，提出中方要求賠償?shù)慕痤~為70億日元，此言一出，驚得日方談判代表目瞪口呆。兩方要求差額巨大，在中方曉以利害關(guān)系的前提下，日方不愿失去中國廣闊的市場，同意將賠償金額提高到40億日元。中方又提出最低賠償額為60億日元，談判又出現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)機(jī)。經(jīng)過雙方多次的抬價壓價，最終以日方賠償中方50億日元，并承擔(dān)另外幾項責(zé)任而了結(jié)了此案。[案例分析]：兩則案例突出地表現(xiàn)了討價還價和價格讓步策略的成功運(yùn)用。有誠意的報價和抬價壓價戰(zhàn)術(shù)在案例1中，中方出口丁苯橡膠公司首先根據(jù)國際市場行情的變化提出降低出口產(chǎn)品的價格，這充分表明了中方的合作誠意。然而當(dāng)中方的談判人員到達(dá)首爾后卻面對韓方進(jìn)一步降價的要求。韓方之所以敢提如此要求主要是認(rèn)為中方的談判人員已身在韓國，可能對韓國的市場行情并不了解。同時告訴中方可以調(diào)查韓國的市場，這實際上是將問題的解決拋給中方。這里面暗含了給中方的談判代表施加壓力的成分，因為談判人員只有兩個，又身在異國他鄉(xiāng)，在給定的兩天中進(jìn)行市場調(diào)研談何容易？中方談判人員面對壓力表現(xiàn)出充足的耐心，沉著應(yīng)戰(zhàn)，在調(diào)研韓國市場的基礎(chǔ)上分析韓方提出繼續(xù)降價的真正原因。在此基礎(chǔ)上中方采取反抬價的策略提前進(jìn)行回?fù)?，打了韓方一個措手不及。最終，雙方相互讓步，按照最初中方提出的降價方案達(dá)成了協(xié)議。遞減價格讓步策略在案例2中，中方對日方三菱汽車的索賠采取的是典型的遞減價格讓步策略。中方首先提出索賠的金額為70億日元并觀察日方的反映，同時據(jù)理力爭，在談判未果的情況下降價10億日元，再次曉以利害關(guān)系，又無果的情況下再次降價并嚴(yán)守陣地，終于達(dá)成了協(xié)議。在討價還價中，雙方都不能確定對方能走多遠(yuǎn)，能夠承受的底線是什么，以及己方最終能得到什么。因此，時間越久，局勢就會越有利于有信心、有耐力的一方。同時在可能持久的討價還價中，靈活地運(yùn)用本主題中提到的技能點，并察言觀色，沉著應(yīng)戰(zhàn)對于最大化地爭取己方的利益至關(guān)重要。[案例思考]：1、在案例1中，中方首先報價。在銷售報價策略中存在報價的先后問題，你認(rèn)為先報價有利還是后報價有利？為什么？2、在案例1中，中方談判人員恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用了抬價壓價戰(zhàn)術(shù)，你認(rèn)為在此戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用中，中方談判人員表現(xiàn)了哪些談判人員應(yīng)該具備的心理素質(zhì)？3、在案例2中，中方成功地運(yùn)用了遞減價格讓步策略。在實際的討價還價中，遞減的數(shù)額如何確定？最后的底線如何確定？案例5：談判障礙分析案例四則[案情]：美越戰(zhàn)爭結(jié)束談判持續(xù)數(shù)十年的美越之戰(zhàn)，使越南人耗盡了一切，資源設(shè)備均遭受嚴(yán)重破壞，民不聊生，越南人想盡快結(jié)束戰(zhàn)爭。但在怎樣結(jié)束的問題上，他們卻使實力雄厚的美國人著實吃了一驚。越南政府放出消息：“我們要把這場戰(zhàn)爭打627年，如果我們再打128年的話，那有什么要緊的呢？打32年戰(zhàn)爭對我們來說只是一場快速戰(zhàn)?！痹侥先酥赃@樣做，就是利用美國國內(nèi)大選，競選人急于想結(jié)束曠日持久的戰(zhàn)爭，以換取美國民眾擁護(hù)的心理。越南人這種無所謂，不在意的態(tài)度，越發(fā)使美國人著急，本來主動權(quán)在美國，但卻變得十分被動，費(fèi)了九牛二虎之力才使越南人坐到談判桌上來。在巴黎和談時，以黎德壽為首的越南代表團(tuán)，沒有住旅館，而是租用了一棟別墅，租期是兩年半。而以哈里曼為首的美國代表團(tuán)則是按天交付旅館的房費(fèi)。結(jié)果怎樣呢？越南在最不利的條件下，取得了最理想的談判結(jié)果，這就是耐心的力量。在實際談判中，無數(shù)事例證明，如果你感到你的優(yōu)勢不明顯，或局勢對你不利的話，千萬別忘記了運(yùn)用耐心。林肯的冷靜、清醒和幽默保持冷靜、清醒的頭腦，以謹(jǐn)慎平和的態(tài)度回答對方的反對意見，是十分必要的。如果你帶著憤怒的口吻回答對方的問題，對方會認(rèn)為你討論他的意見，對他有看法。這樣，要想說服他也就更困難了，甚至還會造成對方更強(qiáng)烈的反對。所以，態(tài)度平和、友好，措辭得當(dāng)是十分必要的。有時，運(yùn)用幽默再加上冷靜清醒地頭腦會有更好的效果。美國前總統(tǒng)林肯在1843年與卡特萊特共同競選伊利諾州議員。兩個人因此成了冤家。一次，他們碰巧一同到當(dāng)?shù)亟烫米龆Y拜，卡特萊特是一名牧師，他一上臺，就利用布道的機(jī)會轉(zhuǎn)彎抹角地攻擊林肯，最后他說：“女士們，先生們，凡愿意去天堂的人，請你們站起來?！比珗龆颊玖似饋恚挥辛挚先宰?。牧師一位奚落林肯的機(jī)會來了，他大聲問：“林肯先生，那么你打算去哪呢？”林肯不慌不忙地說：“卡特萊特先生，我打算去國會?！比珗龅娜硕夹α耍翈煼幢痪阶×恕Ｖ芸偫韯?chuàng)造和諧的談判開局創(chuàng)造和諧、融洽的談判氣氛，在開掘階段是非常重要的，這就是雙方都重視“開場白”的原因。美國前總統(tǒng)尼克松在他的回憶錄中，對1972年訪問中國時，與周恩來總理的初次會面有深刻的描述，并把他和周總理的會面與他和江青的會面做了比較。周總理與他見面時的第一句話是：“您從大洋彼岸伸出手來和我握手。我們已經(jīng)25年沒有聯(lián)系了。”而江青見到尼克松的第一句話就是：“你為什么從前不來中國？”同樣是短暫的見面語，周恩來的機(jī)智、高雅、誠摯、友好與江青的愚蠢、盛氣凌人和缺乏幽默感形成了鮮明的對照，給人留下的印象也就不同了。幽默對緊張談判氣氛的緩和美國前總統(tǒng)里根到加拿大訪問時，雙方的會談市場受到屋外反美抗議示威的干擾。加拿大總理特魯多感到十分尷尬和不安。此時，里根卻幽默地說：“這種情況在美國時有發(fā)生，我想這些人一定是特意從美國來到貴國的，他們想使我有一種賓至如歸的感覺?！睅拙湓捠沟迷趫龅娜硕驾p松下來。幽默對緩和談判雙方的僵局是十分有效的。在卡普爾任美國電話電報公司負(fù)責(zé)人的初期，在一次董事會議上，眾人對他的領(lǐng)導(dǎo)方式提出許多批評和責(zé)問，會議充滿了緊張的氣氛，人們似乎都無法控制自己的激動情緒。這位女董事質(zhì)問：“在過去的一年中，公司用于福利方面的錢有多少？”他認(rèn)為應(yīng)該多花些。當(dāng)她聽說只有幾百萬美元時，說：“我真要暈倒了。”卡普爾詼諧地回答到：“我看那樣倒好。”會場上爆發(fā)出一陣難得的笑聲，氣氛也隨之緩和了下來。[案例分析]：只有對談判中的障礙進(jìn)行預(yù)見性的分析，做到有備而來，才能靈活駕馭談判中的障礙。上述四則案例體現(xiàn)的是一些值得銷售人員學(xué)習(xí)的對談判障礙的分析和應(yīng)對的策略。逆轉(zhuǎn)談判劣勢在案例1的美越戰(zhàn)爭談判中，從戰(zhàn)爭上來說美國完全占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，但是越南人并不甘于在戰(zhàn)爭的談判桌上也處于劣勢。越南人通過分析美國人想急于結(jié)束戰(zhàn)爭，參選的美國競選人想借助談判來盡快結(jié)束戰(zhàn)爭的心理抓住了對方的弱點并保持足夠的耐心來最大化地爭取己方的談判利益。越南人首先宣揚(yáng)不害怕持久的戰(zhàn)爭，且在巴黎和談時做好了準(zhǔn)備持續(xù)談判的各項準(zhǔn)備，結(jié)果想急于結(jié)束談判的美國人沒有將軍是上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成談判桌前的優(yōu)勢，自身的急躁面對對方的耐心就難免失掉更多的談判利益了。由此可見保持耐心，揚(yáng)長避短是一種行之有效的逆轉(zhuǎn)談判劣勢的做法。恰當(dāng)處理交往中的反對意見在案例2中，林肯保持冷靜清醒的頭腦和使用幽默是一種應(yīng)對處理反對意見的有效方法。林肯面對對方拐彎抹角式的攻擊首先保持頭腦上的冷靜和清醒，如果此時針鋒相對反而會適得其反。當(dāng)面對對方直接的詰問時，利用詼諧幽默的語言可直指對方的要害，有效地逆轉(zhuǎn)自身的不利形勢。塑造融洽的開局氣氛第一印象在人們的相互交往中十分重要，如果對方在與你初次交往中，對你的言行舉止、風(fēng)度、氣質(zhì)反應(yīng)良好，就會對你產(chǎn)生好感、信任，并愿意繼續(xù)保持交往；反之，就會疏遠(yuǎn)你，而且這種印象一旦形成，就很難改變。因此，要創(chuàng)造相互信任的談判氣氛就要爭取給對方留下良好的第一印象。在案例3中，周總理使用溫馨的、恰到好處的用語首先創(chuàng)造了和諧融洽的開局氛圍，一下子拉近了彼此之間的距離，從而給尼克松總統(tǒng)留下了深刻的印象，而江青盛氣凌人的用語卻給尼克松總統(tǒng)留下糟糕的印象，第一印象不好顯然會影響相互之間進(jìn)一步的交往和談判。緩解談判中的緊張氛圍案例4中的故事凸現(xiàn)了幽默在緊張交往、談判氛圍中緩和氣氛的重要作用，因此在實際的銷售談判中銷售人員應(yīng)培養(yǎng)善于運(yùn)用幽默的話語來緩解緊張談判氛圍的技巧。對于談判障礙分析的根本目的就在于有效地應(yīng)對和處理談判中的障礙。要想加強(qiáng)自身對于談判障礙處理的能力，能夠正確地分析談判中的障礙是首要的前提條件。明確談判中一般會出現(xiàn)哪些障礙，明確障礙出現(xiàn)的原因和條件，再通過自身對案例的分析和理解來積累經(jīng)驗，才能在實際的談判中面對障礙時有心理準(zhǔn)備，做到不慌不亂，靈活應(yīng)對，最大化地維護(hù)己方的利益。[案例思考]：1、越南人抓住了美國人的哪些談判劣勢？同時又是如何將對方的劣勢轉(zhuǎn)化為己方的優(yōu)勢的？2、保持冷靜和清醒時面對反對意見時的首要心理素質(zhì)，你認(rèn)為自身有這方面的心理素質(zhì)嗎？該如何在日常的工作、生活和學(xué)習(xí)中培養(yǎng)這種素質(zhì)呢？3、第一印象不論是在平時的人際交往中還是具體的談判交往中都很重要，你認(rèn)為自己給別人的第一印象怎樣？你對自己給別人的第一印象滿意嗎？案例6：奧康與GEOX公司的成功合作[案情]：浙江奧康集團(tuán)是國內(nèi)知名鞋業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，GEOX公司是世界鞋業(yè)巨頭之一。2003年2月14日，兩家企業(yè)達(dá)成協(xié)議：奧康負(fù)責(zé)GEOX在中國的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售，GEOX借奧康之力布網(wǎng)中國，而奧康也借GEOX的全球網(wǎng)絡(luò)走向世界。在中國入世之初，GEOX把目光對準(zhǔn)了中國，意圖在中國建立一個亞洲最大的生產(chǎn)基地。2002年初，GEOX總裁波萊加托先生開始到亞洲的市場中調(diào)研。經(jīng)過一段時間的實地考察，他將目標(biāo)對準(zhǔn)了中國奧康集團(tuán)。但奧康能否接住GEOX拋過來的“紅繡球”，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的國際化戰(zhàn)略，最終起決定作用的是商務(wù)談判制勝原則的精彩運(yùn)用。進(jìn)行談判前的準(zhǔn)備“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，進(jìn)行商務(wù)談判，前期準(zhǔn)備工作非常重要。只有事先做好充足準(zhǔn)備，談判者才會充滿自信，從容應(yīng)對談判中出現(xiàn)的突發(fā)事件、矛盾沖突，才能取得事半功倍的談判結(jié)果。更進(jìn)一步說，即便只有1%成功的希望，也要做好100%的準(zhǔn)備，不管自己在談判中處于優(yōu)勢還是劣勢。GEOX曾用兩年時間對中國市場進(jìn)行調(diào)研，先后考察了8家中國著名的鞋業(yè)公司，為最終坐到談判桌前進(jìn)行了周密的準(zhǔn)備。談判中，波萊加托能把幾十頁的談判框架、協(xié)議條款熟練背出，令在場的人大吃一驚。波萊加托的中國之行排得滿滿的，去奧康考察只有20%的可能，談判成功預(yù)期很低，合作機(jī)會也很小，波萊加托竟做了如此周密的準(zhǔn)備，是值得國內(nèi)企業(yè)家們學(xué)習(xí)和借鑒的。盡管奧康對與GEOX合作成功的心理預(yù)期也是極其低的，但他們的宗旨是：即便是只有0.1%的成功機(jī)會也絕不放過。奧康為迎接波萊加托一行進(jìn)行了周密的準(zhǔn)備和策劃。首先，他們通過一份香港翻譯全面了解對手公司的情況，包括對手的資信情況、經(jīng)營狀況、市場地位、此行目的以及談判對手個人的一些情況。其次，為了使談判對手有賓至如歸的感覺，奧康公司專門成立了以總裁為首的接待班子，擬定了周密的接待方案。從禮儀小姐獻(xiàn)給剛下飛機(jī)的談判方波萊加托一行的鮮花，到談判地點的選擇、談判時間的安排、客人入住的酒店預(yù)訂，整個流程都是奧康公司精心策劃，可以安排的，結(jié)果使得談判對手“一直很滿意”，為談判最終獲得成功奠定了基礎(chǔ)。談判情感注入王振滔（奧康集團(tuán)總裁）努力尋找奧康與GEOX公司的共同點，并把此次談判的成功歸結(jié)為“除了緣分，更重要的是奧康與GEOX公司有太多相似的地方”。的確，GEOX以營銷起家，短短10多年時間，年產(chǎn)值就達(dá)15億歐元，產(chǎn)品遍及全球55個國家和地區(qū)，增長速度超過50%以上，由一家釀酒企業(yè)跨入世界一流制鞋企業(yè)行列。而奧康是從3萬元起家，以營銷制勝于中國市場，15年的發(fā)展，產(chǎn)值超過10億元。年輕、富有遠(yuǎn)見和同樣的跳躍性增長軌跡，奧康與GEOX在很多方面是如此驚人的相似，難怪兩位總裁惺惺相惜。為了營造氛圍消除利益對抗，奧康在上海黃埔江包下豪華油輪宴請談判對手，借游船賞月品茗的美好氛圍消除利益沖突引發(fā)的對抗，平衡談判雙方實力，此舉可以稱之為談判領(lǐng)域的經(jīng)典案例。在2003年2月14日，也就是西方傳統(tǒng)情人節(jié)，GEOX與中國皮鞋業(yè)巨頭奧康集團(tuán)簽訂了合作協(xié)議。在中秋月圓之夜，王振滔與波萊加托舉杯對飲，共謀發(fā)展大計。追求浪漫是現(xiàn)代人共同的價值取向，選擇中西方傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)、情人節(jié)為此次合作增添了濃郁的文化氛圍和浪漫氣息，使奧康營造和諧氛圍，智取此次談判，并為今后長遠(yuǎn)合作的勞心之作。結(jié)果正如王振滔所愿，波萊加托對王振滔親自策劃的這些活動非常滿意，也對奧康集團(tuán)的策劃能力有了更深的認(rèn)識。談判畢竟不是為交友而來，談判者花在聯(lián)絡(luò)感情上的時間總是有限的，如果找一種方法，能夠用較少的成本贏得對手的友誼和好感，那就非贈送禮物以表情達(dá)意莫屬了。王振滔選擇寓含奧康和GEOX完美無缺之意的“花好月圓”青田玉雕，送給波萊加托先生。禮物雖輕，但表達(dá)了贈送人的情真意切。談判雙方建立起真誠的友誼和好感，對日后的履約和合作具有重要的意義。以讓步對障礙進(jìn)行回避GEOX公司有備而來，擬訂了長達(dá)幾十頁的協(xié)議文書，每一條都相當(dāng)苛刻，為了達(dá)成合作，雙方都做了讓步。但在兩件事上出現(xiàn)了重大分歧，一是對擔(dān)保銀行的確認(rèn)上，奧康一方提出以中國銀行為擔(dān)保銀行，對方不同意，經(jīng)過權(quán)衡，雙方本著利益均衡的原則，最后以香港某銀行為擔(dān)保銀行達(dá)成妥協(xié)。另一件事是雙方關(guān)于以哪國法律解決日后爭端的問題產(chǎn)生了分歧，此問題使談判一度陷入破裂邊緣。波萊加托提出必須以意大利法律為準(zhǔn)繩，但王振滔對意大利法律一無所知，而予以堅決抵制。王振滔提議用中國法律，也因波萊加托對中國法律一竅不通而遭到了堅決反對。眼看所做的努力將前功盡棄，最后還是雙方各讓了一步，以第三國法律（英國）為解決爭端法律依據(jù)而達(dá)成妥協(xié)。奧康和GEOX的合作無疑是一項互利的合作。王振滔認(rèn)為，GEOX看中的不僅僅是奧康德“硬件”，更多的還是其“軟件”，是一種積極向上、充滿活力的企業(yè)精神，還有奧康人一直倡導(dǎo)的“誠信”。而奧康看中的則是GEOX這艘大船，它要借船出海，走一條國際化路線的捷徑。從表面上看談判雙方既得利益并不是均衡的，奧康所得（借船）遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于GEOX所得（奧康德硬件和軟件），因此，引來諸多專業(yè)人士或擔(dān)憂或譴責(zé)，王振滔平和的背后并不缺少商人的精明，“許多人預(yù)言說我們‘引狼入室’，而我們是‘與狼共舞’，‘?dāng)y狼共舞’?！盵案例分析]：從奧康與GEOX成功合作的談判中，我們可以看出很多障礙回避策略的成功運(yùn)用并取得明顯成效的影子，這些策略的運(yùn)用突出表現(xiàn)在以下兩點：沖突回避策略本案例重點描述了情感注入在處理談判障礙方面的重要作用。在談判之前的情感注入或雙方和諧氛圍的營造對于談判中障礙的回避是非常有效的，提前的情感注入對于障礙回避的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于在談判雙方出現(xiàn)談判障礙后再采用情感注入的方式，案例中提到為了營造氛圍消除利益對抗，奧康在上海黃浦江包下豪華油輪宴請談判對手，借游船賞月品茗之美好氛圍有效回避利益沖突引發(fā)的對抗，這的確可稱之為情感注入的經(jīng)典。讓步回避策略在談判中，GEOX公司有備而來，擬訂了長達(dá)幾十頁的協(xié)議文本，每一條都相當(dāng)苛刻，為了避免由于條件的苛刻而導(dǎo)致激烈沖突甚至談判僵局等談判障礙的出現(xiàn)，雙方都在不斷的相互作出讓步，通過讓步來有效回避談判障礙。特別是面對雙方關(guān)于以哪國法律解決日后爭端問題的沖突對立，雙方更是以恰當(dāng)讓步來回避和處理了才能導(dǎo)致整個談判破裂的障礙。本案例的最突出特點就是感情注入策略的成功運(yùn)用。人是有感情的，豐富的情感影響著每一個人的行為。談判是否成功盡管在很大程度上取決于雙方利益的互惠，但有時情感的一致和交融確是談判的制勝法寶。在談判中，認(rèn)可和考慮人的情感是十分重要的。一個好的談判者，應(yīng)該善于了解對手的需要、希望，努力尋找與之建立和維持長久友誼的契合點，為談判障礙的回避并使整個談判向成功方向發(fā)展奠定心理基礎(chǔ)。奧康集團(tuán)情感注入策略的成功運(yùn)用很值得其他國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)和銷售人員借鑒。[案例思考]：1、在此案例中，奧康集團(tuán)采取了哪些情感注入方式？你認(rèn)為這些方式起到了哪些作用？2、在談判中面對苛刻的交易條件，雙方是怎樣作出讓步的？他們把握了讓步的哪些方式或原則？這對于回避談判障礙發(fā)揮了怎樣的作用？3、本案例還提到雙方為進(jìn)行談判所作的一些精心準(zhǔn)備，你認(rèn)為這些精心準(zhǔn)備對于談判障礙的回避是否能發(fā)揮一定作用？可能發(fā)揮哪些作用？案例7：金盾大廈設(shè)計方案談判[案情]：1995年7月下旬，中外合資重慶某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理張先生獲悉澳大利亞著名設(shè)計師尼克·博謝先生將在上海作短暫停留。張總經(jīng)理認(rèn)為，澳大利亞的建筑匯聚了世界建筑的經(jīng)典，何況尼克·博謝先生是當(dāng)代著名的建筑設(shè)計師，為了把正在建設(shè)中的金盾大廈建設(shè)成豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計科學(xué)、合理，不落后于時代新潮。具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的張總經(jīng)理委派高級工程師丁靜副總經(jīng)理作為全權(quán)代表飛赴上海與尼克·博謝洽談，請他幫助設(shè)計金盾大廈的方案。丁靜一行肩負(fù)重?fù)?dān)，風(fēng)塵仆仆地趕到上海。一下飛機(jī)，就馬上與尼克·博謝先生的秘書聯(lián)系，確定當(dāng)天晚上在銀星假日飯店的會議室見面會談。下午5點，雙方代表按時赴約，并在賓館門口巧遇。雙方互致問候，一同進(jìn)入21樓的會議室。根據(jù)張總經(jīng)理的交代，丁靜介紹了金盾大廈的現(xiàn)狀，她說：“金盾大廈的建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計的，其外形、外觀、立面等方面都有些不合時宜。我們慕名而來，懇請貴方支持合作?！倍§o一邊介紹，一邊將實現(xiàn)準(zhǔn)備的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的照片、圖紙、國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計方案、修正資料等提供給尼克·博謝一方的代表。尼克·博謝在中國注冊了“博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司”，該公司是多次獲得大獎的國際甲級建筑設(shè)計公司。在上海注冊后，尼克·博謝很快在上海建筑市場站穩(wěn)腳跟。但是，除上海外大部分內(nèi)地市場還沒有深入發(fā)展。由于有這樣一個良好機(jī)會，尼克·博謝對這一項目很感興趣。他們統(tǒng)一接受委托，設(shè)計金盾大廈8樓以上的方案?？梢哉f，雙方都愿意合作。然而，根據(jù)重慶某公司的委托要求，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司的報價是40萬元，這一報價使重慶某公司難以接受。博謝公司的理由是：本公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當(dāng)然的。但是，鑒于重慶地區(qū)的工程造價，以及中國內(nèi)地的實際情況，這一價格已經(jīng)是最優(yōu)惠的價格了。據(jù)重慶方面的談判代表丁靜了解，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司在上海設(shè)計價格為每平方米6.5美元。若按此價格計算，重慶金盾大廈25000平方米的設(shè)計費(fèi)應(yīng)為16.26萬美元，根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價，折算成人民幣為136.95萬元。的確，40萬元是最優(yōu)惠的報價。“40萬元是充分考慮了中國內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計費(fèi)為人民幣16元計算的?！蹦峥恕げ┲x說道。但是，考慮到公司的利益，丁靜還價：“20萬元?！睂Ψ礁械匠泽@。順勢，丁靜解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬元左右的簽約權(quán)限。我們出價20萬元，已經(jīng)超過了我們的權(quán)利范圍。如果再增加，必須請示正在重慶的總經(jīng)理?！彪p方僵持不下，尼克·博謝提議暫時休會。第二天晚上，即7月26日晚上7點，雙方又重新坐到談判桌前談判對建筑方案的設(shè)想和構(gòu)思，之后接著又談到價格。這次博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司主動降價，由40萬元降到35萬元，并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價格了。重慶方面的代表堅持說：“太高了，我們無法接受，經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了。請貴公司再考慮考慮?！睂Ψ酱磬止玖藥拙洌f：“鑒于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降價5萬元，即30萬元。低于這個價格，我們就推出?！敝貞c方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次與本公司的合作機(jī)會，對方可能還會降價。所以，重慶方面仍堅持出價20萬元。過了一會兒，博謝公司的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場。眼看談判再次陷入僵局，這時，重慶方面的蔣工程師急忙說：“請貴公司與我們的總經(jīng)理通話，待總經(jīng)理決定并給我們指示后再談如何？”由于這樣的提議，緊張的氣氛才緩和下來。7月27日，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司的代小姐與張經(jīng)理取得了聯(lián)系。其實在此之前，丁靜已經(jīng)與張總經(jīng)理通過電話，詳細(xì)匯報了談判的情況及對談判的分析與看法。張總經(jīng)理要求丁靜：“不卑不亢，心理平衡?！彼援?dāng)代小姐與張總經(jīng)理通話后，張總經(jīng)理作出了具體的指示。在雙方報價與還價的基礎(chǔ)上，重慶方面再次出價25萬元，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司對此基本同意，但提出9月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，雙方在當(dāng)晚草簽了協(xié)議。7月28日，簽訂了正式協(xié)議。[案例分析]：在此案例中，根據(jù)雙方背景的介紹分析可以看出相互之間是一場有誠意的談判。在這樣的談判中，正確認(rèn)是談判中的僵局對于整個談判的成功至關(guān)重要，如果讓僵局影響了雙方合作關(guān)系的達(dá)成是不明智的。休會策略和利用調(diào)解人整個金盾大廈設(shè)計方案談判圍繞談判價格曾兩次陷入僵局。第一次是40萬元與20萬元之爭，當(dāng)雙方相持不下陷入僵局時，尼克·博謝提議暫時休會，通過休會來緩解激動緊張的氣氛。第二次是35萬元與20萬元之爭，雙方僵持不下整個談判即陷入僵局時，蔣總工程師提議對方與己方的總經(jīng)理通話，在這里實際上是一種典型的利用中間調(diào)解人來避免僵局的做法，這里借助的調(diào)解人是公司內(nèi)部的人員。從談判中可以看出，調(diào)解人的調(diào)解有效地緩和了緊張的氣氛，使整個談判起死回生。避重就輕，轉(zhuǎn)移視線從此談判中還可以看出，在第二次重開談判之時，雙方坐在談判桌前首先探討的是建筑方案的設(shè)想和構(gòu)思，然后再將議題轉(zhuǎn)移到敏感的價格上來，這實際上是避重就輕，暫時轉(zhuǎn)移視線的做法。在這些方面容易達(dá)成共識從而也有利于在價格方面繼續(xù)談判。在現(xiàn)實中很多銷售談判人員經(jīng)常把僵局視為失敗的概念，企圖竭力避免它，在這種思想指導(dǎo)下，不是采取積極的措施加以緩和，而是消極躲避。在談判開始之前，就祈禱能順利地與對方達(dá)成協(xié)議，完成交易，別處意外。這樣一來，為避免出現(xiàn)僵局，就事事遷就對方，一旦陷入僵局，會很快地失去信心和耐心，甚至懷疑自己的判斷力，對預(yù)先制定的計劃也產(chǎn)生了動搖，這就阻礙了談判人員更好地運(yùn)用談判策略，遷就的結(jié)果就是達(dá)成一個對己方不利的協(xié)議。由此可見，正確認(rèn)是和對待談判中出現(xiàn)的僵局是非常重要的，道理很簡單可，只有勇于面對問題才能夠有效地解決問題。[案例思考]：1、在此案例中第一次陷入談判僵局時，對方首先提出休會從而緩解僵局，但是首先提出休會方是否能夠顯示出其想達(dá)成協(xié)議的某種迫切性或渴望？為什么？2、在第二次談判面臨陷入僵局之時，蔣工程師提出讓對方與己方的總經(jīng)理通話，這給對方的談判代表提供了哪些有利于打破僵局的信息？案例8：中日農(nóng)機(jī)設(shè)備談判的成交信號正確地把握自己，全面認(rèn)識對方，再加上談判策略和技巧的巧妙運(yùn)用，談判才會抵達(dá)成功的彼岸。日本在戰(zhàn)后短短幾十年中，經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展，躋身世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國之列。由于日本人獨(dú)有的民族特性和長期在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程忠的實踐，使日本成長為精于談判的少數(shù)國家之一。特別是日本商人，勇于實踐，富有經(jīng)驗，深諳談判之真諦。他們手法高超，謀略多變，善于運(yùn)用談判的各種戰(zhàn)術(shù)，為自己贏得利益，因而日本人素有“圓桌武士”之稱。中國某公司正是面對這樣一些“圓桌武士”，在上海著名的國際大廈，圍繞進(jìn)口農(nóng)業(yè)機(jī)械加工設(shè)備，進(jìn)行了一場別開生面的競爭與合作。中方在這一談判中也謀略不凡，身手高超，使這場談判成為一個成功的范例。在談判的準(zhǔn)備階段，雙方都組織了精干的談判小組。特別是作為買方的中方，在談判之前，已做好了充分的國際市場行情預(yù)測，摸清了這種農(nóng)業(yè)機(jī)械加工設(shè)備的國際行情的變化情況及趨勢，同時制定了己方的談判方案，從而為贏得談判的成功奠定了基礎(chǔ)。首回合的相互試探第一輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態(tài)度，同時也了解了中方主談人的談判能力和風(fēng)格。從中方角度說，在談判的開局就成功地掏出了對方的“筑高臺”手段，使對方的高目標(biāo)要求受挫。同時也向?qū)Ψ秸故玖思悍降膶嵙?，掌握了談判中的主動?quán)。雙方在這輪談判中，互通了信息，加深了了解，增加了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說，都是成功的。第二回合的拉鋸戰(zhàn)第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調(diào)節(jié)了情緒，融洽了感情，創(chuàng)造了有利于談判的良好氣氛，之后，日方再次報價：“我們請示了總經(jīng)理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元”。同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認(rèn)為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大的距離，馬上“還盤”還有困難。因為“還盤”就是向?qū)Ψ奖砻骷悍娇梢越邮艿膬r格。在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”究竟相差多大時就輕易“還盤”，容易造成被動，高了己方吃虧，低了只能刺激對方。究竟“還盤”多少才是適當(dāng)?shù)?，中方一時還不能確定。為了慎重起見，中方一再電話聯(lián)系，再次核實該產(chǎn)品國際市場的最新價格，一面對日方的兩次報價進(jìn)行分析。根據(jù)分析，這個價格日方雖表明是總經(jīng)理批準(zhǔn)的，但根據(jù)情況看，此次降價是談判者自行決定的。最后成交階段中方成交信號分析策略的成功運(yùn)用日方報價中所含水分仍然不少，彈性很大。基于此點，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認(rèn)為這個價格不能成交，中方堅持認(rèn)為討價還價的高潮已經(jīng)過去，因此，中方認(rèn)為最后成交的時機(jī)已經(jīng)到了，該是展示自己實力，運(yùn)用談判技巧的時候了。于是，中方主談人使出具有決定意義的一招，鄭重向?qū)Ψ街赋觯骸斑@次引進(jìn)，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說夢我們成交的誠意，該價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運(yùn)往上?？诎兜倪\(yùn)費(fèi)比運(yùn)往C國的運(yùn)費(fèi)低，所以利潤并沒有減少。加上一點，諸位也知道我國有關(guān)部門的外匯政策規(guī)定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那只好等下去改日再談。”這是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向?qū)Ψ奖硎炯悍綄υ撜勁幸咽ヅd趣，以迫使其作出讓步。但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向一個與“第三者”競爭的境地。中方主談人接著明確地說：“A國、C國還等著我們的邀請?！闭f到這里，中方主談人把一只捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向?qū)Ψ叫孤肚閳螅阎袊鈪R使用批文和A國、C國的電傳遞給日方主談人。日方見后大為驚訝，他們堅持繼續(xù)討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境：要么壓價握手成交，要么談判就此告吹，日方一再舉棋不定，握手成交，利潤不大，有失所望；告吹回國，跋山涉水，興師動眾，自身花費(fèi)了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交待。另一方面，中方主談人運(yùn)用心理學(xué)知識，根據(jù)“自我防衛(wèi)機(jī)制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強(qiáng)干，已付出了很大的努力，但限于中方的政策，不能再有伸縮的余地。如日方放棄這個機(jī)會，中方只能選擇A國、C國的產(chǎn)品了。日方再三考慮，還是認(rèn)為成交可以獲利，“告吹”只能賠本。這正如本杰明·福蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好的結(jié)局，是盡自己的交易地位所能許可得來做成最好的交易。最壞的結(jié)局，則是由于過于貪婪而未能成交，結(jié)果本來雙方都有利的交易卻沒能成交。”[案例分析]：從中日農(nóng)機(jī)設(shè)備談判，特別是在第二輪的成交談判中可以明顯看出雙方對談判中成交信號分析的一些技能點的運(yùn)用，從而促成雙方最后協(xié)議的達(dá)成。這些技能點集中體現(xiàn)在以下幾點。暗示提示成交意圖表達(dá)在第二輪談判中，中方談判人員欲擒故縱以及類似“競賣會”策略的使用實際上是對成交意圖表達(dá)策略中間接表達(dá)策略的使用，通過提示某些事實，暗示己方的成交意圖和提醒雙方如果現(xiàn)在不簽約將錯失良機(jī)從而造成損失。傳遞成交信號可以想象中方談判人員在運(yùn)用意圖表達(dá)策略時立場堅定，話語簡潔，不卑不亢，沉著冷靜，中方的這些態(tài)度和表情實際上是在給對方傳遞成交信號，日方談判代表的驚訝體現(xiàn)出成交信號接收但是己方獲利很少的焦慮，卻又無可奈何的心理。機(jī)會成交法促成交易在中方成交信號發(fā)出和對方成交信號接收并處于兩難境地時，中方談判人員首先稱贊對方的精明強(qiáng)干，然后闡明給出的報價是限于政策限制，這實際上是在給日方尋找妥協(xié)的臺階。可以說中方成功地把握住了成交促成的恰當(dāng)時機(jī)，并采用成交促成中的利益促成策略從而迫使對方有些無可奈何地達(dá)成交易，結(jié)果是中方公司為己方爭取到了更多的利益。在銷售談判中通常會有這樣的情況，一場談判曠日持久，但卻進(jìn)展甚微，然而由于某種特殊原因，很多原本很艱難的問題卻一下子得到迅速解決。這主要得益于銷售談判者發(fā)出談判結(jié)束的信號，發(fā)出該信號的一方主要是試圖表明己方對談判進(jìn)度的態(tài)度，推動對方不要在少數(shù)問題上拘泥短見，糾纏不休，并設(shè)法使對方行動起來，達(dá)成一個妥協(xié)。因此，談判收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術(shù)，是需要銷售談判人員熟練掌握的一門藝術(shù)。[案例思考]：1、在本案例中，中方主談人說A國和C國還等著我們邀請，這給對方傳遞了什么信息？對方的反應(yīng)如何？2、中方主談人運(yùn)用了什么心理學(xué)知識？抓住了對方哪些心理上的弱點？成效如何？3、你如何看待本杰明·福蘭克林的觀點？案例9：科恩在墨西哥[案情]：科恩是美國一位著名的談判大師，他的談判生涯富有傳奇色彩，為世人提供了無數(shù)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。有一次，他同妻子去墨西哥市，一天，他們正在馬路上觀光，妻子突然碰了一下科恩的胳膊說：“科恩看到那邊有什么東西在閃光?！笨贫髡f：“唉，不，我們不去那兒。那是一個坑騙旅游者的商業(yè)區(qū)，他們來游玩并不是要到它那兒去。他們來這里是為了領(lǐng)略一種不同的文化風(fēng)俗，參觀一些未見過的東西，接觸一些尚未被污染的人性，親身體會一下真實，遛遛人如潮涌的街道。如果你想去那個商業(yè)區(qū)的話，你去吧，我在旅館里等你。”科恩的妻子一貫是不聽勸說、獨(dú)立自主的人，于是揮手再見，一人去了?？贫鞔┻^人潮起伏的馬路，在相距很遠(yuǎn)的地方看見一個真正的當(dāng)?shù)赝林?。?dāng)科恩走近以后，看到他在大熱的天氣里仍披著一件披肩毛毯，實際上他披了好幾件，并呼叫道：“1200比索?！薄八谙蛘l講話呢?”科恩問自己，“絕對不是向我講，首先，他怎能知道我是個旅游者呢?其次，他不會知道我在暗中注意他，甚至在潛意識里想要一件披肩毛毯?！笨贫骷涌炷_步，盡量裝出沒有看見他的樣子，甚至用他的語言說：“朋友，我確實敬佩你的主動、勤奮和堅持不懈的精神。但是我不想買披肩毛毯，請你到別處賣吧，你聽懂我的話嗎?”“是。”他答道。這說明他完全聽懂了?？贫骼^續(xù)往前走，只聽科恩背后有他的腳步聲。他一直跟著科恩，好像他們系在一條鏈子上了。他一次又一次說道：“800比索!”科恩有點生氣開始小跑。但他緊跟著一步不落，這時他已降到600比索了。到了十字路口，因車輛橫斷了馬路，科恩不得不停住了腳，他仍唱他的獨(dú)角戲?！?00比索……500比索……好吧，400比索，怎么樣?”當(dāng)車輛走過之后，科恩迅速穿過馬路，希望把他甩在路那邊。但是科恩還沒來得及轉(zhuǎn)過身，就聽到他笨重的腳步聲和說話聲了，“先生400比索!這時候，科恩又熱又累，身上一直冒汗，他緊跟著科恩使科恩很生氣?？贫鳉夂艉舻貨_著他，從牙縫里擠出一句話：“媽的，我告訴你我不買，別跟著我了!”他從科恩的態(tài)度和聲調(diào)上懂了科恩的話?！昂冒?，你勝利了?！彼鸬溃骸爸粚δ悖?00比索?！薄澳阏f什么?”科恩叫道?？贫鲗λ约旱脑挸粤艘惑@?！?00，比索。”他重復(fù)道?！敖o我一件，讓我看看?！笨贫鳛槭裁匆磁缑耗?科恩需要嗎?科恩想要嗎?或科恩喜歡嗎?不，科恩認(rèn)為都不是。但是，也許是科恩改變了主意。別忘記，這個賣披肩毯的土著人最初可是要1200比索，而現(xiàn)在他只要200比索了。當(dāng)科恩開始舉行正式談判時，科恩從這位小販處得知，在墨西哥市的歷史上以最低價格買到一件披肩毛毯的人是一個來自加拿大溫尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜達(dá)拉賈拉。而科恩買的這件花170比索，使科恩在墨西哥歷史上創(chuàng)造了買披肩毛毯的新記錄?？贫鲗Щ丶胰⒓用绹?00周年紀(jì)念。那天天氣很熱，科恩一直在冒汗。盡管如此，科恩還是把披肩毛毯披到了身上，感到很洋氣。把它擺弄得當(dāng)后，這樣就突出了科恩的身體輪廓，甚為優(yōu)雅。在溜達(dá)著回旅館的路上，科恩一直欣賞著從商店櫥窗里反映出來的身影。當(dāng)科恩回到旅館房間，妻子正躺在床上讀雜志?？贫鞅傅卣f道：“嗨!看我弄到什么了?！薄澳闩绞裁戳?一件漂亮的披肩毛毯?你花了多少錢?”妻子順口問?！笆沁@么回事，”科恩充滿信心地說：“一個土著談判家要1200比索，而一個國際談判家，170比索就買到了?！逼拮佑樞Φ溃骸疤腥ち?。我買了同樣一件，花了150比索，在壁櫥里?！笨贫鞒料履榿?，細(xì)細(xì)查看了壁櫥，然后脫下科恩的披肩，坐下來細(xì)想著剛才發(fā)生的事。[案例分析]：科恩在談判中輸給了墨西哥的小販，說明談判既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，談判大師未必就會在生活中場場贏得談判。成功的談判結(jié)果是靠前期的調(diào)研、談判中的策略以及談判中的心理等諸多因素共同作用的。[案例思考]：1、土著人為什么能發(fā)現(xiàn)科恩?并認(rèn)定他為自己的買主?2、為什么科恩被勾起了購買欲望?什么手段使科恩沒有與土著人之間斷了聯(lián)系?或者說究竟有哪些明著和暗著的理由，使科恩買下了披肩毯?3、請對土著人、科恩及其妻子的談判技術(shù)進(jìn)行比較分析。案例10：[案情]：每日牛奶公司擁有幾處奶牛場，以瓶裝牛奶向送上門公司供貨。該公司在布里斯托爾東區(qū)擁有眾多訂戶。每日牛奶公司的另一客戶為“送上門”公司的競爭對手瓦爾克兄弟公司。鮮奶農(nóng)場也想把產(chǎn)品打入布里斯托爾市場，并已與送上門公司接觸，其所報奶價每瓶比每日牛奶公司現(xiàn)行供貨價便宜3便士。該農(nóng)場目前在該市東郊若干村莊已有少數(shù)零散訂戶。送上門公司一方面覺得農(nóng)場的奶價比較便宜，另一方面又怕農(nóng)場以直接向用戶供奶的方式與自己競爭，所以正在考慮是否與之簽約。鮮奶農(nóng)場的弱點是，場址距市區(qū)較遠(yuǎn)，位于該市北邊二十一英里處。如不在市區(qū)附近新建冷藏裝瓶廠則直接向用戶供奶一時還難以做到。每日牛奶公司與送上門公司所訂獨(dú)家供奶合同一個月后即將到期，正打算另訂三年新約，但奶價有待商定。每日牛奶公司在該市有幾所轉(zhuǎn)運(yùn)站，送上門公司可就近從轉(zhuǎn)運(yùn)站提貨。轉(zhuǎn)運(yùn)站都是凌晨4時開門，能保證送上門公司在上午七時以前將鮮奶送到訂戶門口。要是零星買奶的人多，公司的汽車即使再拉上一趟也不會誤事。這是向鮮奶農(nóng)場訂貨所做不到的。因為距離畢竟有二十一英里之遙。但鮮奶農(nóng)場較低的奶價可使送上門公司每月增加收入3000鎊。[案例分析]：談判中存在弱點是在商業(yè)上求生存的潛在威脅。每個企業(yè)總是會遇到競爭壓力的，作為談判者必須在決定談判方針之前找出己方的弱點所在，要使所定方針避開該弱點，或不使弱點變得對己方更為不利。送上門公司已經(jīng)意識到如不與鮮奶農(nóng)場簽約，將面臨農(nóng)場向訂戶直接供奶的競爭。但他應(yīng)考慮，如果與鮮奶農(nóng)場簽約，則自己的競爭對手瓦爾克兄弟公司有可能也按相同條件與每日牛奶公司達(dá)成協(xié)議。這樣一來，自己從農(nóng)場低價牛奶中能得到的好處將化為烏有。因為瓦爾克兄弟公司要想挖走自己的訂戶具有相當(dāng)優(yōu)越的條件，像每日牛奶在市內(nèi)的三處轉(zhuǎn)運(yùn)站就是自己需驅(qū)車二十一英里到農(nóng)場去提貨所比不了的。還有另一種可能。每日牛奶公司如不愿坐視自己的市場份額被人搶走(比方送上門公司甚至連瓦爾克兄弟公司都棄之而去改由鮮奶農(nóng)場供貨)，也有可能利用市內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)站的優(yōu)勢投入向訂戶直接供奶的行列。而鮮奶農(nóng)場一旦把每日牛奶公司從送上門公司身邊擠走，他就有可能精確掌握布里斯托爾市每日對鮮奶的需求量，從而決定在市內(nèi)投資興建冷藏裝瓶廠直接打入這個市場。要是農(nóng)場與瓦爾克兄弟公司也簽訂了供奶合同，則上述可能性將變得更大。鮮奶農(nóng)場的奶價每升已比每日牛奶公司低了三便士，如果他想擠垮其他供奶商，則再次降低奶價也并非沒有可能。所以，送上門公司在更換供應(yīng)商問題上的弱點是：摸不清鮮奶農(nóng)場的意圖。（其中也包括把每日牛奶擠出市場后，他會不會把奶價再抬起來?)由于情況變化而產(chǎn)生的多種可能性使送上門公司陷入了進(jìn)退兩難的境地。然而，有了弱點也用不著驚慌。只要第一步能找準(zhǔn)弱點所在，接下來就好想應(yīng)付之策了。何況，送上門公司固然有弱點，但這不等于說每日牛奶、鮮奶農(nóng)場和瓦爾克兄弟等公司就沒有弱點了。送上門公司將如何決策，他們也同樣摸不清。[案例思考]：1、送上門公司如想更換供應(yīng)商，其弱點何在?2、該公司與每日牛奶公司進(jìn)行談判時應(yīng)采取何種態(tài)度?3、該公司與鮮奶農(nóng)場進(jìn)行談判時應(yīng)采取何種態(tài)度?4、每日牛奶公司在與送上門公司談判新供應(yīng)合同時應(yīng)如何維護(hù)本身利益?5、每日牛奶公司如打算像鮮奶農(nóng)場一樣降價，該如何向送上門公司解釋己方以前所要的較高價格?案例11：[案情]：1984年9月底，天津市為了拓展對外技術(shù)合作市場，派出一個代表團(tuán)赴德國考察。該團(tuán)在德國考察期間，計劃安排一項天津自行車工業(yè)公司提出的關(guān)于引進(jìn)摩托車生產(chǎn)技術(shù)的重點項目。偶然問他們得知：慕尼黑市有家生產(chǎn)名牌純達(dá)普摩托車的工廠，現(xiàn)在債臺高筑，突然宣告破產(chǎn)，正急于出賣整個工廠！這一消息使中國代表團(tuán)為之一振，并立即奔赴慕尼黑市。10月17日，他們抵達(dá)慕尼黑市，實地考察了純達(dá)普摩托車廠的情況。得悉：該摩托車廠歷史悠久、產(chǎn)品過硬。該廠以先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的信譽(yù)，使產(chǎn)品暢銷歐洲，后來由于崛起的日本摩托車工業(yè)躋身歐洲，使該廠受到嚴(yán)重的威脅。因為“然而，談判桌上信息萬千，變幻莫測，時間的先后往往決定著談判的成敗。與此同時，印度、伊朗等幾個國家的商人也都紛紛探問。顯而易見，純達(dá)普廠對發(fā)展中國家具有一種強(qiáng)大的吸引力，誰得到它，誰就會在摩托車工業(yè)上有一個長足的發(fā)展。鹿死誰手？尚需看誰捷足先登。天津代表團(tuán)感到時間的緊迫，立即啟程回國。10月10月17日，天津市政府領(lǐng)導(dǎo)決定：以最快的速度組建一個由15人組成的專家團(tuán)，赴德國進(jìn)行全面技術(shù)考察，商談購買事宜。組團(tuán)出國的各種手續(xù)和準(zhǔn)備工作壓縮在1510月10月20日21日晚，我方得到更為確切的消息：24日下午3時前，伊朗方面若付款未到，所簽合同即告失效。情勢緊迫，天津市政府冷靜地分析了從德國傳來的每一個信息，研究國際貿(mào)易競爭中的每一個偶然的因素……于是，10月22日上午10點作出了關(guān)鍵性的決定：“迅速通知已確定的1510月23日晨，波音74710月24日按照預(yù)定計劃，談判組的人員立即出動，跳上汽車，向純達(dá)普廠方向急馳飛奔?！爸袊送蝗坏絹?，要求商談購買純達(dá)普廠設(shè)備！”消息傳開，德方人員甚感吃驚：這些中國人躲在哪里？竟如此準(zhǔn)時地冒了出來！他們做夢也沒有想到中方如此神速?！澳銈円徺I純達(dá)普廠嗎？很好！非常歡迎?！蹦侥岷谑袀鶛?quán)委員會主管倒閉企業(yè)事務(wù)的米勒先生驚嘆之余，與中方代表一一握手。中德之間圍繞純達(dá)普廠展開了一場實質(zhì)性的談判。中方經(jīng)過進(jìn)一步的技術(shù)考察之后，與德方反復(fù)磋商，完成了這場買賣談判。中方以1.6億馬克（合5000多萬美元）的價格買下了純達(dá)普廠2229臺設(shè)備和全套技術(shù)軟件。事后得知，這個價格比伊朗商人支付的低200萬馬克，比另一個競爭對手準(zhǔn)備支付的低500萬馬克。中國人成功了！如此一個重大項目的談判，竟這樣迅速、經(jīng)濟(jì)地獲得了成功，無怪乎德國報界不惜重墨予以報道。[案例分析]：該項談判反映了天津市政府的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、效率意識及勇于負(fù)責(zé)的膽識，同時也反映了談判人員選擇時機(jī)、用兵神速的談判藝術(shù)。如果不是談判人員兩次恰到好處地來到該廠，果斷抉擇，哪有純達(dá)普遠(yuǎn)嫁中國之舉？[案例思考]：1、天津代表團(tuán)如何運(yùn)用談判中的時間因素的？2、天津代表團(tuán)在如何進(jìn)行談判調(diào)研的？案例12：[案情]：在西方某國監(jiān)獄的單間牢房里，犯人通過門上那個了望小孔，看到走廊上警衛(wèi)正在那兒吞云吐霧。憑著他那敏銳的嗅覺、犯人立即斷定那是他最愛抽的萬寶路牌香煙。他想吸煙想瘋了，于是用右手指輕輕地敲了一下門。警衛(wèi)慢悠悠地踱過來，鄙夷地粗聲哼道：“干嘛？”犯人答道：“請給我抽一支煙吧??就是你抽的那種，萬寶路牌的?！本l(wèi)沒有理會犯人的請求，轉(zhuǎn)身要走。犯人又用右手指關(guān)節(jié)敲門，這一次他是命令式的?！澳阆敫墒裁?？”警衛(wèi)從嘴里噴出一口濃煙，沒好氣地轉(zhuǎn)過頭來喊。犯人答道：“勞駕你給我一支香煙，我只等30秒鐘，如果得不到，我就在水泥墻上撞腦袋，直到流血昏倒為止。當(dāng)監(jiān)獄的官員把我拉起來蘇醒后，我就發(fā)誓說是你干的?！薄爱?dāng)然，他們決不會相信我。但請你想一想吧，你得出席聽證會，在聽證會前，你得填寫一式三份的報告，你要卷入一大堆審訊事務(wù)。你想一想吧，所有這一切就是為了不給我一支不名幾文的萬寶路香煙？只要一支，保證以后再不打攪你了?！苯Y(jié)果不言而喻，警衛(wèi)自然會從了望小孔里塞給他一支香煙。[案例分析]：只要講究策略方法，即使在談判中處于不利的地位，也能化險為夷，取得談判的成功。[案例思考]：當(dāng)處于談判不利地位時，你能夠想出哪些方法扭轉(zhuǎn)不利。案例13：[案情]：多年前，北京服裝檢測中心的同志曾經(jīng)公開說過，北京市場上的服裝，往往高出進(jìn)價的三倍到十倍。如果一套衣服進(jìn)價100元，標(biāo)價900元。請問，購買者還價會還到多少呢？一般還到800、700，就不得了了；還到600的，算是很有勇氣了；買主很少敢還到500、400，他們怕被賣主罵，怕被人瞧不起，所以，寧可不還價而轉(zhuǎn)身一走了事，免得招惹是非。而賣主往往在500、400的價位上就愿意成交了；何況買主愿意出600、700，甚至800呢？所以說，賣主只要一天中有一個人愿意在900的價格上與他討價還價，他就大大地成功了。[案例分析]：上述案例說明了先報價的利處，即對談判影響較大，而且為談判劃定了一個框框，即使是報出來的價很高或很低，只要對方能坐下來談判，結(jié)果往往對先報價者有利。[案例思考]：請分析先后報價的利弊。案例14：[案情]：我國某地機(jī)械進(jìn)出口分公司準(zhǔn)備購買一臺先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，在收到了眾多的報價單后，看中了西方某國的公司，因為他們的設(shè)備和技術(shù)都比較先進(jìn)，所以，決定邀請他們來我國進(jìn)一步談判。談判的焦點集中在價格問題上，外商的報價單和談判中的報價一樣，都是20萬美元；而中方的還價是10萬美元。雙方都已估計有可能在14萬到15萬美元的價格范圍內(nèi)成交，但以往的經(jīng)驗告訴他們，還要有好幾個回合的討價還價，雙方才能在價格問題上達(dá)成一致意見。面對讓步的節(jié)奏和幅度問題，中方代表團(tuán)內(nèi)部意見分歧，主要分成三派：第一種意見認(rèn)為要速戰(zhàn)速決，既然對方開價20萬美元，我方還價10萬美元，雙方應(yīng)該互諒互讓，本著兼顧雙方利益、消除差距、達(dá)成一致的原則，所以，在第二回合中，還價14萬美元為好。第二種意見否定了第一種意見，認(rèn)為這種讓步節(jié)奏太快，幅度太大，別說還價14萬美元，就是還價11萬美元，也嫌幅度太大，在第二個回合中，我方讓步不能超過5千美元，即增加到10萬5千美元。第三種意見又否定了第一、第二種意見，認(rèn)為第一種意見讓步的節(jié)奏太快、幅度太大，而第二種意見的讓步節(jié)奏太慢、幅度太小，認(rèn)為我方的讓步應(yīng)分為幾步：第一步，增加到11萬5千美元（增加了1萬5千美元），第二步，增加到12萬7千美元（增加了1萬2千美元），第三步，增加到13萬5千美元（增加了8千美元）。這樣幾個回合討價還價下來，最后再增加5千美元，這樣就有可能在14萬美元的價格上成交。這些意見孰是孰非呢？[案例分析]：