MIS案例作業(yè)聯(lián)想ERP案例

組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)案例分析目錄組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)基本關(guān)系案例背景介紹戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)組織戰(zhàn)略和信息技術(shù)目錄組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)基本關(guān)系案例背景介紹戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)組織戰(zhàn)略和信息技術(shù)信息技術(shù)、戰(zhàn)略、組織三者關(guān)系信息化戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關(guān)系是雙向的，具有業(yè)務(wù)運營、技術(shù)變革、競爭優(yōu)勢和服務(wù)四種視角，組織戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略是一種動態(tài)的平衡。由組織戰(zhàn)略驅(qū)動的信息化戰(zhàn)略還沒有達成與組織戰(zhàn)略高度整合，不利于信息化戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。需要那些IT支持ISIS如何支持目標組織如何達到目標理解關(guān)鍵的組織目標信息化建設(shè)與具體目標的實施

IT戰(zhàn)略規(guī)劃（ITSP）

IS戰(zhàn)略規(guī)劃（ISSP）組織戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP）信息技術(shù)與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系組織規(guī)劃價值CIO戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃優(yōu)先的投資

信息系統(tǒng)副總裁戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)術(shù)支持必要的投資MIS主任操作規(guī)劃必要的開支經(jīng)理預(yù)算開支控制高低戰(zhàn)略價值隨著現(xiàn)代管理理論和實踐的發(fā)展，人們對信息技術(shù)的認識更加深刻，從技術(shù)層面上升到戰(zhàn)術(shù)層面。信息技術(shù)與信息系統(tǒng)自身在組織中已經(jīng)占據(jù)了重要的戰(zhàn)略性地位，對信息技術(shù)、信息系統(tǒng)和信息資源的有效開發(fā)、應(yīng)用與管理已成為組織的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。從這種意義上來說，可以認為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略已經(jīng)滲透到組織戰(zhàn)略之中。信息技術(shù)戰(zhàn)略價值的演變信息技術(shù)與組織的關(guān)系組織信息技術(shù)外部環(huán)境企業(yè)文化企業(yè)架構(gòu)影響因素組織與信息技術(shù)的雙向影響企業(yè)流程政治環(huán)境戰(zhàn)略決策目錄組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)基本關(guān)系案例背景介紹戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)組織戰(zhàn)略和信息技術(shù)

聯(lián)想集團：一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。公司成立于1984年。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商。聯(lián)想ERP案例聯(lián)想發(fā)展歷史1984年1996年2004年1998年聯(lián)想公司正式成立國內(nèi)PC市場份額第一上馬ERP項目并購IBM個人電腦事業(yè)部成為全球第三大PC廠家2008年進入世界500強2013年全球第一大PC廠商聯(lián)想1998年的困惑

內(nèi)部管理壓力業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外。多語言問題、多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析?！獙嵤┤珖?、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行外部競爭壓力IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是贏得最終勝利的必然選擇目錄組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)基本關(guān)系案例背景介紹戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)組織戰(zhàn)略和信息技術(shù)自行開發(fā)MIS系統(tǒng)主要以財務(wù)為核心、根據(jù)企業(yè)的運營需求而定制的一個管理系統(tǒng)MRP-II系統(tǒng)仍然停留在定制的系統(tǒng)范圍內(nèi)，老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求不斷添加新的模塊。ERP由SAP提供ERP軟件，并由德勤和SAP同時提供咨詢顧問，共同參與聯(lián)想集團ERP項目實施199219961998聯(lián)想MIS發(fā)展歷程聯(lián)想的非凡在于自省：意識到問題的存在是變革自身的第一步，經(jīng)過深思熟慮。聯(lián)想決心借助SAP的解決方案作為全面的企業(yè)內(nèi)部資源管理解決方案，以引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，提升聯(lián)想集團的企業(yè)管理水平，塑造一個新聯(lián)想。ERP系統(tǒng)介紹

ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）的概念，是美國GartnerGroup公司于1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ（企業(yè)制造資源計劃）下一代的制造業(yè)系統(tǒng)和資源計劃軟件。除了MRPⅡ已有的生產(chǎn)資源計劃，制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理，實驗室管理，業(yè)務(wù)流程管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統(tǒng)。實施ERP符合聯(lián)想的戰(zhàn)略需求聯(lián)想戰(zhàn)略目標

ERP核心思想清理、統(tǒng)一規(guī)范、集成聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程（77個）建立一個符合公司長遠發(fā)展的信息化平臺提高公司的核心競爭力，為公司全面開展電子商務(wù)奠定了基礎(chǔ)2000年完成30億美元銷售額，2010年完成100億美元銷售額進軍世界500強幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新"以人為本"的競爭機制把組織看做是一個社會系統(tǒng)以“供應(yīng)鏈管理"為核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ以"客戶關(guān)系管理"為前臺重要支撐實現(xiàn)電子商務(wù)，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源ERP目標上升到聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃層面躋身世界500強業(yè)務(wù)流程重組實施集成的信息系統(tǒng)第一層ERP目標加強庫存管理存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓、客戶滿意度減低、管理成本的提高加強成本控制由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，沖減利潤，差點造成虧損。杜絕財務(wù)造假生產(chǎn)市場化沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，形成惡性循環(huán)。第二層目標第三層目錄組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)基本關(guān)系案例背景介紹戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)組織戰(zhàn)略和信息技術(shù)1998年國內(nèi)上ERP項目的難題無成功案例借鑒人員素質(zhì)和意識開發(fā)費用國內(nèi)對ERP概念以及作用仍存在爭議，成功率低對員工素質(zhì)要求高，推翻了原有的管理理念開發(fā)難度大、費用高昂聯(lián)想之道：自上而下改革不上ERP是等死，上ERP是找死！我們還是選擇了挑戰(zhàn)。因為聯(lián)想有一個宏偉的發(fā)展目標—進入世界500強。要實現(xiàn)這樣一個目標，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內(nèi)企業(yè)相比已經(jīng)很好是不夠的，必須與國際企業(yè)去比，參與國際競爭樹立宏偉發(fā)展目標：進入世界500強實行“一把手工程”強化培訓(xùn)形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法誓師動員大會：所有的職工參加大會，由柳傳志做動員報告郭為：原聯(lián)想集團高級副總裁、原聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁柳傳志：聯(lián)想集團董事長伙伴選擇-提高成功幾率實際情況解決辦法公司正面臨強大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)購買成熟的ERP產(chǎn)品由軟件供應(yīng)廠商（SAP）、咨詢顧問公司（德勤）共同完成系統(tǒng)實施服務(wù)實施ERP的方式困難成熟產(chǎn)品合作伙伴聯(lián)想之道：和高富帥做朋友世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，在財務(wù)管理和庫存管理方面的優(yōu)勢是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論聯(lián)想之道：戰(zhàn)略目標目標1實施集成的信息系統(tǒng)目標2業(yè)務(wù)流程重組目標3引進國外先進的經(jīng)營理念和方法，培養(yǎng)國際化公司，躋身世界500強ERP項目組定下的三大目標

對聯(lián)想而言，BPR的動作太大，自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標。聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。初遇失敗98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效；99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之。SAP強項在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)部分作出優(yōu)化和調(diào)整，但是無力從集團整體上把握。內(nèi)部原因外部原因聯(lián)想之道-流程在造經(jīng)過認真反省，99年4月，聯(lián)想毅然重啟ERP項目。

重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)（直接對柳傳志負責(zé)），并由集團業(yè)務(wù)發(fā)展部參與。增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長，確定ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進行懲罰

業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”。聯(lián)想之道：與成熟的SAP系統(tǒng)融合集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。聯(lián)想公司有一套很成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點（4）保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務(wù)模塊。先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化：（1）二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；（2）業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財務(wù)部門；（3）全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入

到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；聯(lián)想之道：ERP組成部分業(yè)務(wù)集成策略技術(shù)流程人員人員項目指導(dǎo)委員會項目實施小組項目聯(lián)絡(luò)與溝通知識與技術(shù)培訓(xùn)流程項目實施步驟項目質(zhì)量控制制度業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化技術(shù)建立應(yīng)用系統(tǒng)環(huán)境配置與安裝ERP系統(tǒng)個性化修改與開發(fā)系統(tǒng)優(yōu)化與故障排除策略管理層的承諾業(yè)務(wù)管理模型EPR系統(tǒng)SAP的實施方法聯(lián)想之道：ERP流程現(xiàn)金流實物流固定資產(chǎn)商業(yè)智能BI（企業(yè)決策支持）財務(wù)分析應(yīng)付賬款總賬采購材料生產(chǎn)成品銷售成本核算電子商務(wù)平臺人力資源應(yīng)收賬款聯(lián)想之道：改造效果使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心。信息化做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務(wù)績效體現(xiàn)；財務(wù)信息化實現(xiàn)了集成、共享、實時、精準。財務(wù)信息化推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度。通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，客戶的每次購買行為也被記錄下來，隨時可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。.提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化。通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強員工凝聚力。提升風(fēng)險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力。信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力?？蛻魸M意度上升溝通有效率減低決策風(fēng)險聯(lián)想之道：ERP項目成功開展2000年8月15日的新聞發(fā)布會上，聯(lián)想宣布：ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。19981998聯(lián)想ERP項目案例的啟示管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，實現(xiàn)信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率使企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。聯(lián)想ERP項目案例的啟示企業(yè)團隊實現(xiàn)管理信息現(xiàn)代化的重要條件ERP并不是簡單的MIS，而是通過工作流程、規(guī)范體現(xiàn)的一種管理理念，最終由信息技術(shù)手段予以實現(xiàn)。正因如此,ERP的成敗取決于各級業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)人主動參與的程度。管理層的認識與推動—ERP項目是一把手工程ERP項目班子和隊伍建設(shè)是成功的關(guān)鍵要素之一企業(yè)文化是ERP成功的重要保障管理信息系統(tǒng)要服務(wù)于戰(zhàn)略目標，腳踏實地的進行改造衡量ERP成功實施的標準：把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。謝謝觀賞演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除ERP軟件系統(tǒng)的實現(xiàn)4.1自行開發(fā)還是購買商品軟件4.2商品軟件的選擇4.3控制對軟件的修改4.1自行開發(fā)還是購買商品軟件自行開發(fā)軟件的缺點購買商品軟件的比例日益增加購買商品軟件存在的問題自行開發(fā)軟件的缺點

耗時過長未必成功起點較低購買商品軟件的比例日益增加據(jù)國外統(tǒng)計，購買商品軟件的比例，在1970年代還不到50％，進入1980年代則超過80％。近年來，幾乎所有實現(xiàn)ERP的企業(yè)都是購買商品軟件。購買商品軟件存在的問題由于商品軟件的通用性，系統(tǒng)可能過于復(fù)雜可能需要二次開發(fā)可能難于連接已有的程序可能存在故障隱患4.2商品軟件的選擇選擇商品軟件的原則選擇商品軟件的方法簽訂合同選擇商品軟件的原則選擇一個實用的和適用的軟件選擇有成功用戶先例的軟件不要操之過急—首先接受關(guān)于ERP的先行教育不要拖延太久選擇商品軟件的原則確定要對軟件作那些修改或擴充，以及如何實現(xiàn)WhatCostSchedule要保留原有系統(tǒng)中好的部分選擇商品軟件的原則根據(jù)性能價格比來評價軟件系統(tǒng)

軟件初始成本＝軟件價格＋軟件修改成本＋接口成本＋推遲實施的機會成本選擇商品軟件的原則軟件選擇隊伍的組織要包括可以作決策的人軟件選擇隊伍和實施隊伍的統(tǒng)一IT部門應(yīng)參與軟件選擇與評價要有預(yù)算并得到批準選擇商品軟件的方法考察軟件的功能功能需求問題單參照MRPII/ERP標準考察軟件技術(shù)GartnerGroup的評價選擇商品軟件的方法考察軟件文檔考察供應(yīng)商實力財政技術(shù)支持和服務(wù)考察供應(yīng)商的用戶簽訂合同