論晨光文具的渠道營(yíng)銷之道

晨光文具的渠道營(yíng)銷之道他和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來(lái)闖世界，但他控制的渠道數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國(guó)美電經(jīng)銷商，他的目標(biāo)是做文具行業(yè)的7-ELEVEN。他叫陳昇明，晨光創(chuàng)始人。一個(gè)午后放學(xué)時(shí)間，上海市致遠(yuǎn)高中對(duì)面的晨光加盟店主韓葉忙活生意之際卻迎來(lái)一位神秘貴賓。“大人物”的到來(lái)令她又驚有喜，喜的是自己從未謀過(guò)一面的“大財(cái)神”突然降臨到自家店中;驚的是自己卻沒(méi)來(lái)得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韓葉文致遠(yuǎn)高中的師生跟韓葉聊天時(shí)言必稱“你們晨光”，這讓她感覺(jué)是一件非常自豪的事情。幼師出身的她回想起2009年初來(lái)上海一無(wú)所有，做小生意維持生計(jì)，兩月之內(nèi)店面招牌連續(xù)更換三次，由最初的水果店轉(zhuǎn)成簡(jiǎn)陋的文具店，再變更為現(xiàn)在的“晨光”連鎖店。商，只能通過(guò)我們加盟店簽單，這是晨光對(duì)我們加盟商的保護(hù)政策。”在加盟商眼中，陳昇明確實(shí)是一個(gè)“神秘大人物”。曾給晨光做過(guò)多年?duì)I銷顧問(wèn)的上海華與華營(yíng)銷咨詢有限公司董事長(zhǎng)華杉說(shuō)，他親眼見(jiàn)過(guò)一位加盟商像迎接“中央首長(zhǎng)”一樣畢恭畢敬地給陳昇明拎包?！八俏乙?jiàn)過(guò)的最厲害的渠道出身的老板，全國(guó)上萬(wàn)名經(jīng)銷商都不是靠他發(fā)工資的，但是又都百分之百替他干活兒!”華杉說(shuō)。幫忙;而與晨光結(jié)束合作之后，華氏兄弟又與深圳的展開(kāi)了合作，對(duì)方也是兄弟創(chuàng)業(yè)，同樣“不要往潮州人的基因上去聯(lián)想，在我看來(lái)沒(méi)半點(diǎn)關(guān)系，”華杉說(shuō)，“陳家兄弟是一所以晨光是中國(guó)少有的尚未被資本洗禮的隱形冠軍之一。陳昇明要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規(guī)軍”，讓西藏、青海、新疆等深居內(nèi)陸的學(xué)生都能意識(shí)到買支五毛錢的圓珠筆也得識(shí)品牌，他的目標(biāo)是打造文具行業(yè)的。眾所周知，潮州人的野心一向很大。羅馬不是一天建成的頭上這一個(gè)小小的球珠，科技含量很高，整個(gè)筆頭的制造過(guò)程有24道工序，車床設(shè)備比做溫家寶總理也是用這款筆的?！笔抢щy重重?！背抗馕┮荒茏龅木褪歉旅罢哔惻堋８鷮W(xué)生用品相比，晨光辦公用品的品牌知名度是晨光并未像萬(wàn)寶龍那樣把筆上升到的定位，晨光是靠賣產(chǎn)品而非靠品牌附加值賺錢。如華杉所說(shuō)，陳家這哥倆都很能聊，作為弟弟的陳昇明最早進(jìn)入文具行當(dāng)，那年他才17歲。之后，陳昇明從一名普通的推銷員逐漸成長(zhǎng)為韓國(guó)、臺(tái)灣等新潮文具的總代理商。游開(kāi)工廠還是向下游開(kāi)零售店?思考再三，陳昇明最終選擇了開(kāi)造筆工廠，對(duì)造筆一竅不通法就是建制筆廠?！弊罱K，陳昇明選擇制筆產(chǎn)業(yè)集中地上海作為自己的制造大本營(yíng)，因?yàn)檫@里的書(shū)寫(xiě)工具不管從款式、設(shè)計(jì)理念、包裝等各方面都比較先進(jìn)。1999年，晨光便正式落戶上海市奉賢區(qū)，陳昇明從文具代理商正式轉(zhuǎn)型為制造商。當(dāng)老牌制造商晨光發(fā)展近10年之后，陳昇明向前推進(jìn)一步：發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)，向終端消費(fèi)市場(chǎng)滲透。“晨光的渠道變革最大的特點(diǎn)是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對(duì)原有的分銷渠道進(jìn)行針對(duì)性的改造?！标悤N明說(shuō)。晨光開(kāi)始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光稱之為“樣板店”，這為晨光開(kāi)展加盟連鎖打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)在晨光的加盟政策中明文規(guī)定，樣板店有申請(qǐng)加盟店的優(yōu)先權(quán)。啟動(dòng)連鎖加盟前陳昇明選擇先在上海試水開(kāi)直營(yíng)店。他當(dāng)時(shí)有兩個(gè)考慮，“不可能理論上寫(xiě)幾本操作手冊(cè)就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出來(lái)?得出的結(jié)論是：直營(yíng)店跟加盟店的管理完全不一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開(kāi)店盈利;之后，陳昇明決定將直營(yíng)店全部轉(zhuǎn)讓給員工或加盟商，正式啟動(dòng)連鎖加盟戰(zhàn)略。必須有可控性的終端。隨著晨光品類不斷擴(kuò)大，晨光自己豐富的產(chǎn)品線已經(jīng)大致可以滿足開(kāi)市場(chǎng)開(kāi)始下延到零售市場(chǎng)，為的是對(duì)外樹(shù)立品牌形象，發(fā)展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。其中，晨光的一種店面形態(tài)為“品牌店”，這種店面招牌都是晨光的統(tǒng)一形象，店內(nèi)進(jìn)行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009年正式推進(jìn)連鎖加盟項(xiàng)目時(shí)，晨光在四五萬(wàn)家賣面中篩選出優(yōu)秀的店面進(jìn)行升級(jí)包裝，就變成晨光的連鎖店，屬于“老店新開(kāi)”。晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產(chǎn)品，還要輸出有一定性價(jià)比的其他品牌的產(chǎn)品。對(duì)于一部分加盟店，原則上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主調(diào)配?！俺抗鈱儆谧唔n式路線，做了很多設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，又做了一些卡通授權(quán)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)比較富?！绷趾舱J(rèn)為，晨光相對(duì)豐富的產(chǎn)品線對(duì)開(kāi)展連鎖加盟有很大優(yōu)勢(shì)。但陳昇明坦言，“這塊還是比較富有挑戰(zhàn)性。產(chǎn)品的豐富度要滿足總店的需求，現(xiàn)在一般大店商品品類能達(dá)到8000~10000種品類，但做連鎖時(shí)僅僅依靠晨光自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不可能滿足整個(gè)零售終端的需求，所以必須通過(guò)其他途徑采購(gòu)各種產(chǎn)品。加之不同的城市需要賣不同的產(chǎn)品，即使同一城市的不同商圈對(duì)商品結(jié)構(gòu)的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個(gè)地區(qū)的個(gè)性需求?！辈豢煞裾J(rèn)，開(kāi)展連鎖加盟需要品牌做支撐。盡管晨光的LOGO“M&G”已經(jīng)給消費(fèi)者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜愛(ài)。但陳昇明卻認(rèn)為：“我們品牌意識(shí)不算太強(qiáng)，廣告以地面為主，幾乎沒(méi)做過(guò)高空廣告，包括在雜志等媒體上也很少有宣傳。”之所以這樣做有兩個(gè)考慮：一、廣告宣傳如果沒(méi)有后續(xù)支撐會(huì)比較空洞;二、文具屬于低關(guān)注率漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的費(fèi)用大概有幾千萬(wàn)元。陳昇明認(rèn)為特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)發(fā)展之所以前五、六年達(dá)到頂峰，之后開(kāi)始走下坡路，就悠加盟商的加盟費(fèi)或產(chǎn)品進(jìn)貨費(fèi)進(jìn)行圈錢。當(dāng)被問(wèn)及晨光市場(chǎng)占有率時(shí)，陳昇明開(kāi)玩笑地回復(fù)：“這些數(shù)據(jù)你們要問(wèn)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，端檔，但就中高檔學(xué)生文具市場(chǎng)，我們應(yīng)該占到30%~40%左右，中高檔辦公文具大概在30%左右。這是我們自己的調(diào)研，至于準(zhǔn)確不準(zhǔn)確，我們也不知道?！钡婕凹用说甑臓I(yíng)業(yè)額提升數(shù)據(jù)時(shí)，陳昇明給出肯定回答：“加盟后營(yíng)業(yè)額平均增幅在30%~40%，高的能超過(guò)100%~200%”，他又解釋說(shuō)：“單店的營(yíng)收是能很快地統(tǒng)計(jì)、對(duì)比出來(lái)的?！泵孛堋伴_(kāi)店不難，難度最大的是對(duì)經(jīng)營(yíng)者思想的改造，”陳昇明說(shuō)，“其實(shí)個(gè)體經(jīng)營(yíng)者挺難把握，原來(lái)沒(méi)人管，老板愛(ài)怎么干怎么干?？赡芨傻没杼旌诘兀詈笳玫昀铩幌瘛蚋耠s貨鋪?！笨瓷先ニ坪跤绣X賺，但是卻發(fā)現(xiàn)有很多庫(kù)存?！爆F(xiàn)在晨光特意強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行定期的培訓(xùn)。他們會(huì)搜集全世界經(jīng)營(yíng)最好的店的資訊給加盟商做指導(dǎo)，包括商品陳列、結(jié)構(gòu)定位等方面?！耙恍┙?jīng)營(yíng)了十幾年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)外面優(yōu)秀的店面經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，如果對(duì)方理念比較好、容易溝通，商處理，是在傳統(tǒng)分銷基礎(chǔ)上進(jìn)行升級(jí)，而其他行業(yè)的不少企業(yè)均是從零做起。不斷開(kāi)拓新品類，豐富產(chǎn)品線，晨光文具的零售業(yè)地基越來(lái)越牢靠?！敖ㄔO(shè)排他的、單一的渠道已經(jīng)挺難，而建設(shè)思想高度一致的渠道那就難上加難?！背抗夂徒?jīng)銷商黏性很高、相互依存，陳昇明把晨光和經(jīng)銷商的關(guān)系理解成“魚(yú)水之情”，稱“他們離不開(kāi)晨光，晨光也離不開(kāi)他們”。為重頭戲來(lái)抓，當(dāng)時(shí)的渠道屬于完全開(kāi)放性的，代理商都是多品牌經(jīng)營(yíng)，甚至都有賣100時(shí)間，隨著行業(yè)變革，陳昇明對(duì)這種無(wú)序的戰(zhàn)爭(zhēng)頗有感悟，他將文具品牌間的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)比喻為一場(chǎng)無(wú)休止的行業(yè)后天我再派一個(gè)加強(qiáng)部隊(duì)上去把高地拿下，過(guò)一會(huì)兒敵軍力度大一點(diǎn)我的陣地又被敵軍占領(lǐng)。整個(gè)行業(yè)一直在拉鋸、在消耗?！笔菓?zhàn)略合作伙伴。2005年，陳昇明一邊擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一邊花大力氣規(guī)范和管理渠道。陳昇明坦言，當(dāng)最初規(guī)范渠道時(shí)，晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達(dá)晨光做專屬渠道的思想。起當(dāng)時(shí)也不一定選擇實(shí)力最強(qiáng)和最大的，而是選擇跟晨光思想、認(rèn)知度、價(jià)值觀一致，溝通效率高的來(lái)合作?！标悤N明認(rèn)為至于是否該選擇最強(qiáng)的經(jīng)銷商作為合作伙伴應(yīng)該是見(jiàn)仁見(jiàn)智。晨光在很多上萬(wàn)的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、營(yíng)收等方面一般都處于老大地位。華杉說(shuō)，文具行業(yè)的工業(yè)制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經(jīng)銷商成長(zhǎng)，讓分銷商變成區(qū)域零售網(wǎng)絡(luò)的共同持有者，這樣便對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生了很強(qiáng)得吸引力。名業(yè)務(wù)員，但晨光總部只需投入60人，陳昇明的秘訣就是：“層層投資、層層分享?！标悤N明將公司的培訓(xùn)形式稱之為“開(kāi)兩會(huì)”，“中央開(kāi)兩會(huì)對(duì)省長(zhǎng)，由省委書(shū)記來(lái)參加，開(kāi)完以后他再去地方貫徹，對(duì)下面的市長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)傳達(dá)上級(jí)精神?！背抗饷磕曛粚?duì)省級(jí)的9月份各一次，開(kāi)完會(huì)后，分公司去對(duì)下線的二、三級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行集中培訓(xùn)。針對(duì)晨光的渠道模式，林翰表示，晨光屬于總代理再發(fā)展二級(jí)代理商的渠道模式，渠相當(dāng)不錯(cuò);寶潔、娃哈哈等屬于扁平化渠道模式，這種模式的特點(diǎn)是上千人的管理團(tuán)隊(duì)均由總部直接管理終端，縮短了供應(yīng)鏈，降低了成本，但分銷能力差。億元的縣城大概有一五00~1600個(gè)，晨光能做到超過(guò)50%排他。在選擇開(kāi)拓城市之前，陳昇明會(huì)做一些調(diào)研，把城市容量、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等作為決策依據(jù)。根據(jù)林翰對(duì)渠道的了解，晨光的傳統(tǒng)渠道模式也在不斷改變，原來(lái)的終端市場(chǎng)主要是行品牌的展示。晨光的樣板店、品牌店還屬于掛牌授權(quán)店，而非標(biāo)準(zhǔn)的加盟店?！霸谥袊?guó)，晨光屬于渠道混合模式的典范，既有傳統(tǒng)渠道，又有新型渠道。有晨光直光的混合渠道模型。送鈔票不如送印鈔機(jī)做專屬渠道時(shí)，陳昇明開(kāi)始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經(jīng)銷商一法、利益的安排，到市場(chǎng)秩序的保護(hù)，這個(gè)是很完整的一個(gè)體系?！薄扒赖墓芾砗茈y很難。”提及此事，他不禁感嘆?！暗俏覀冞€算是比較幸運(yùn)的，中國(guó)市場(chǎng)龐大、分散，渠道管理最讓企業(yè)頭痛，尤其串貨對(duì)快消來(lái)講幾乎是癌癥。的牌、有實(shí)力、有人才，也不缺錢，但為什么還是管不好?與之相比，“晨光的省級(jí)分銷商沒(méi)有一例串貨案例，一例都不會(huì)有!”陳昇明對(duì)晨光的渠道操控能力很有信心?！胺咒N商、代理商為什么要串貨?答案很簡(jiǎn)單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的者以實(shí)際案例說(shuō)明”，讓他們意識(shí)到串貨其實(shí)對(duì)自己也是有危害的?！安灰f(shuō)企業(yè)制度，哪怕國(guó)家法律頒布出來(lái)馬上就有對(duì)策。所以要依靠法律制度的嚴(yán)晨光的經(jīng)銷商被稱為“伙伴或者叫戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，在陳昇明看來(lái)，廠商跟代理商是作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒(méi)錢賺，他付出以后可以暫時(shí)不要回報(bào)，但是你的客戶不可以?！背擞薪逃h(huán)節(jié)，必要時(shí)還得輔助一些“非常手段”，可能會(huì)砍掉一兩個(gè)代理商，殺商大會(huì)上自愿承認(rèn)錯(cuò)誤。林翰認(rèn)為，晨光之所