“不是第一就是第二”的通用電氣

“不是第一就是第二”的通用電氣通用電氣公司（GE）的前身是大發(fā)明家愛(ài)迪生1878年創(chuàng)辦的愛(ài)迪生通用電氣公司，1892年與湯休公司合并為通用電氣公司。1896年，道·瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)置，通用電氣成為上市公司，今天，它是世界上惟一一家至今還在道·瓊斯上市的公司。目前，通用電氣公司下屬有13大集團(tuán)，20多項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，在全球有30多萬(wàn)職員，在156個(gè)國(guó)家展開經(jīng)營(yíng)。通用電氣公司2002年銷售收入達(dá)到1317億美元，較上一年的1259億美元增長(zhǎng)5％；利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的151億美元，較上年的141億美元增長(zhǎng)10％。通用電氣連續(xù)第五年當(dāng)選《金融時(shí)報(bào)》世界“最受尊敬的公司”首位。《金融時(shí)報(bào)》在專題文章中分析了GE得以再次名列榜首的緣故。文章寫道：“參選的評(píng)委一致贊揚(yáng)GE公司穩(wěn)固的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、在多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功的能力和創(chuàng)新、創(chuàng)意、變化、進(jìn)取、靈活的策略”評(píng)委還專門頌揚(yáng)了GE公司基于信任與誠(chéng)信、以客戶為中心的思想方式以及GE對(duì)公司全然原則的承諾。通用電氣的百年基業(yè)是建立在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上的。它的成功與長(zhǎng)壽的理由，在于公司有著簡(jiǎn)潔而符合常理的文化，并得到公司上下一致的強(qiáng)烈的認(rèn)同。1980年12月，杰克·韋爾奇被任命為通用新董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，這是通用史無(wú)前例的一次任命。韋爾奇當(dāng)年45歲，是通用有史以來(lái)最年輕的董事長(zhǎng)，也是通用成立92年以來(lái)第八任首席執(zhí)行官。韋爾奇認(rèn)為，他的工作最重要的特點(diǎn)確實(shí)是看起來(lái)在宣讀福音書。他講：“我在那個(gè)職位上的二十多年中，要緊干了三方面的工作：我們改變了公司的硬件，改變了我們的行為方式，改變了我們的工作方式。在硬件方面，最重要的是決定我們期望在哪些行業(yè)中開展業(yè)務(wù)。在那個(gè)過(guò)程中，我們采取了‘第一或第二位的部門加以強(qiáng)化，其他的部門予以出售或者關(guān)閉’的指導(dǎo)思想。我們的行為方式是追求組織間的無(wú)界限、開放式的觀念共享，鼓舞組織中的每一個(gè)成員都主動(dòng)地參與。我們的最新舉措——六希格瑪規(guī)定了我們的工作方式。在任何組織內(nèi)部，都有時(shí)期性地鼓舞方案，來(lái)鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)。”以杰克·韋爾奇理念為代表的GE核心理念，是通用電氣公司連續(xù)輝煌地差不多動(dòng)力。那個(gè)核心理念，歸納起來(lái)要緊有以下幾條：1、相信有一個(gè)“不是第一確實(shí)是第二”的核心理念，比設(shè)定一個(gè)目標(biāo)更重要杰克·韋爾奇在通用電氣慢慢地進(jìn)展出一項(xiàng)游戲打算——一套商場(chǎng)策略，他稱呼這套策略為“不是第一確實(shí)是第二” 。在通用，人人對(duì)這句話耳熟能詳，以至于它聽(tīng)起來(lái)不像是由專門多字組成地，而是一個(gè)字——“贏”，并得到了絕大多數(shù) GE職員地認(rèn)同。杰克·韋爾奇認(rèn)為，提供平凡產(chǎn)品和服務(wù)的公司，在商場(chǎng)上將沒(méi)有生存的空間。他講，那些曾在 1945年至1970年的高成長(zhǎng)期，被《財(cái)星》列入世界500家大企業(yè)排行榜中的企業(yè)，已有將近一半不是破產(chǎn)確實(shí)是被購(gòu)并，或因?yàn)楹翢o(wú)成長(zhǎng)而被世人遺忘了。他認(rèn)為，我們相信“不是第一確實(shí)是第二”的核心理念，要比設(shè)定一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)或制定一項(xiàng)要求，更能讓我們獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷地走完那個(gè)世紀(jì)。杰克·韋爾奇的策略是與眾不同的，他相信投入什么行業(yè)就得主導(dǎo)什么行業(yè)，他想大型企業(yè)應(yīng)該要確定所有旗下的事業(yè)都能在該行業(yè)中稱王。簡(jiǎn)單地講，杰克·韋爾奇要表達(dá)的確實(shí)是“讓我們只投身在那些可能成為第一的事業(yè)中?！蓖ㄓ闷煜?lián)碛?2個(gè)事業(yè)部，在市場(chǎng)上的地位不是第一確實(shí)是第二。這種“不是第一確實(shí)是第二”的核心理念，充分講明了在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，你要想成功，就必須成為世界一流或第一。我們不能不成為世界一流和第一，因?yàn)槟莻€(gè)世界差不多全球化了。全球化是市場(chǎng)的、資源的、技術(shù)的、治理的、人才的全球化。它使一切都在全球展開競(jìng)爭(zhēng)，在全球一流或第一的水平上展開競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有給二流留下位置。2、確立通用電氣的七字使命：無(wú)界線、快速、遠(yuǎn)大通用電氣公司隊(duì)額企業(yè)使命只有七個(gè)字：無(wú)界線、快速、遠(yuǎn)大。杰克·韋爾奇在1993年對(duì)全公司講：“我們用三個(gè)經(jīng)營(yíng)原則來(lái)定義通用電氣的氣氛與行為：‘無(wú)界線’，指的是我們的行為不應(yīng)該自我設(shè)限；‘快速’，指的是我們所做的每一件事都要講求速度；‘遠(yuǎn)大’，指的是我們的每一個(gè)目標(biāo)都要有遠(yuǎn)見(jiàn)?！表f爾奇講明：“行為上的無(wú)界線，是今日通用電氣的精神所在。簡(jiǎn)言之，人們看起來(lái)老愛(ài)在自己與他人之間筑起一道道的墻，在我們這種大型機(jī)構(gòu)內(nèi)，此種本性發(fā)揮得更透徹。這些墻會(huì)限制大伙兒、壓抑制造力、白費(fèi)時(shí)刻、鉗制理想、扼殺妄圖，更糟的是，會(huì)減慢一切情況的進(jìn)度。我們的挑戰(zhàn)確實(shí)是要打掉。甚至推倒這些阻隔在我們彼此、以及我們與外界之間的障礙。到目前為止，‘無(wú)界線’的精神讓我們進(jìn)展出許許多多的新點(diǎn)子，將公司完全改進(jìn)?！薄翱焖佟笔侨箨P(guān)鍵哲學(xué)中的第二項(xiàng)，大規(guī)模的公司專門少有像通用電氣如此，還能做到速度上的要求。今日的通用電氣公司，不論是新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程重新設(shè)計(jì)，依舊減少工廠及設(shè)備投資以提升公司實(shí)力，都能達(dá)到速度的要求。韋爾奇舉例講：“通用電氣在過(guò)去三年加快腳步的結(jié)果，全公司清出了將近500萬(wàn)平方英尺制造面積。對(duì)塑料業(yè)而言，相當(dāng)于節(jié)約了近5億美元，這些鈔票能夠用來(lái)提升公司實(shí)力，等于免費(fèi)得到一個(gè)新工廠?！弊詈蟮囊豁?xiàng)概念“遠(yuǎn)大”，指的是按照妄圖來(lái)制定企業(yè)目標(biāo)。韋爾奇的講明是：“‘遠(yuǎn)大’讓公司把目標(biāo)推向更高更遠(yuǎn)，遠(yuǎn)到大伙兒都意想不到的地點(diǎn)。在那個(gè)無(wú)界線、講速度的公司里，公布、誠(chéng)懇及信任的作風(fēng)讓我們定出遠(yuǎn)大的妄圖，然后大伙兒一起努力實(shí)現(xiàn)。”以杰克·韋爾奇為代表的GE領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)今的世界競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)都設(shè)法應(yīng)對(duì)超大規(guī)模、極低成本、高速創(chuàng)新、超高質(zhì)量、至誠(chéng)服務(wù)、專門個(gè)性的挑戰(zhàn)。要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，他們必須使GE做到無(wú)界線、快速、遠(yuǎn)大的要求，持續(xù)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而無(wú)限地進(jìn)展壯大企業(yè)，實(shí)現(xiàn)他們遠(yuǎn)大地進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3、形成通用電氣專門地領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和風(fēng)格——“ 3E”杰克·韋爾奇認(rèn)為：“今天以及以后的無(wú)界限領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能夠用我們稱之為3‘E’來(lái)概括?！彼v的三個(gè)“E”的要緊內(nèi)容是：第一個(gè)“E”確實(shí)是活力。在各個(gè)層次上領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的人應(yīng)具備以下素養(yǎng)：精力充沛、樂(lè)于接收新主意、有全球視野、敢于面對(duì)動(dòng)蕩（因?yàn)樗鼛?lái)了機(jī)遇）。對(duì)這些人來(lái)講，“像通常一樣經(jīng)營(yíng)”毫無(wú)意義，“成熟的”和“穩(wěn)固的”也令人厭惡。第二個(gè)“E”是鼓舞。GE的領(lǐng)導(dǎo)人要善于激發(fā)不人的潛能，用一個(gè)主意、一個(gè)目標(biāo)調(diào)動(dòng)起他們的熱情，感染每一個(gè)人——使每個(gè)人在夜里有著同樣的夢(mèng)，并迫不及待地熬到早上、投入工作以使其妄圖成真。第三個(gè)“E”是敏捷。GE的領(lǐng)導(dǎo)人要具有意志上的韌性與用心，主動(dòng)參與能達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的每一件事，勇于去除那些與我們的價(jià)值觀格格不入的人，能夠并情愿激發(fā)和鼓舞那些年復(fù)一年還未失去熱情、緊張和敏捷的人。韋爾奇基于個(gè)人體會(huì)和體會(huì)，在形成通用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和風(fēng)格的咨詢題上，向領(lǐng)導(dǎo)者們提供建議：“身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你不能成為一個(gè)中庸的、保守的、思慮周密的政策發(fā)音器，你必須具有些許的狂人形象?！?E的理念，充分講明了美國(guó)通用電氣公司形成了自己專門的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和治理風(fēng)格。那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和治理風(fēng)格既是GE文化體系的重要組成部分，也是制造一個(gè)使GE快速、連續(xù)進(jìn)展的文化環(huán)境：那個(gè)環(huán)境中包括領(lǐng)導(dǎo)的典范作用，充滿朝氣的活力；為倡導(dǎo)GE文化，設(shè)定了使職員能夠充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)起最大的主動(dòng)性的鼓舞方法；以及能夠持續(xù)地及時(shí)地發(fā)揮持有與GE文化相抵觸的價(jià)值觀的人，發(fā)覺(jué)情愿為GE進(jìn)展而獻(xiàn)身的勇于拼搏的職員。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和治理風(fēng)格，構(gòu)成了GE公司成為世界第一的重要組成部分。4、杰克·韋爾奇在通用掀起一場(chǎng)文化革命，改造人們的行為方式和工作方式，推行他的理念杰克·韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)重要的因素在于人。他講： “我們決定在擁有二十多萬(wàn)名職員的通用，建立一種文化，讓每個(gè)在此工作的人每天都帶著追求更好的態(tài)度來(lái)工作。因?yàn)槲覀兠靼撞呗浴⒓夹g(shù)、市場(chǎng)開發(fā)、購(gòu)并與處分以及其他方面都專門重要，而要讓這些方面結(jié)合在一起，靠的確實(shí)是人。通用是成功或是失敗，關(guān)鍵也在于人。”關(guān)于人，杰克·韋爾奇講過(guò)，改變?nèi)藗兊男袨榉绞胶凸ぷ鞣绞绞撬囊o工作之一。韋爾奇是一個(gè)具有“治理與操縱”風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，蛻衍成為更具互動(dòng)模式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人。他講：“我不是在經(jīng)營(yíng)通用電器，而是在領(lǐng)導(dǎo)通用電器。 ”杰克·韋爾奇盡管絕對(duì)是一個(gè)大男子主義、陽(yáng)剛氣十足、傳統(tǒng)、保守、強(qiáng)調(diào)規(guī)則又十分強(qiáng)悍的，但卻在通用電氣提出了“軟性價(jià)值”一講。他講：“我期望通用電氣的表現(xiàn)能夠超越國(guó)民生產(chǎn)總值的成長(zhǎng)，然而我卻不期望設(shè)定出一個(gè)數(shù)字化的目標(biāo)，而是透過(guò)類似品質(zhì)、個(gè)人才能、委身實(shí)踐，以及一種具有制造性基調(diào)的軟性價(jià)值來(lái)達(dá)到我們的目標(biāo)。所有的因素都將完全地融合在一起，進(jìn)而讓公司能夠提供出有價(jià)值地商品與服務(wù)”受雇于通用電氣進(jìn)行“軟件”改造的顧咨詢?nèi)R恩·施萊辛格講：“這是自中國(guó)‘文化大革命’以來(lái)，意圖改造人們行為的最偉大的打算。”這是一場(chǎng)文化的革命。為了實(shí)現(xiàn)他提出的軟性價(jià)值，他要在通用電氣掀起一場(chǎng)文化革命。杰克·韋爾奇充分發(fā)揮通用設(shè)在紐約克頓維爾市的學(xué)習(xí)中心。他投下4500萬(wàn)美元巨資用于那個(gè)學(xué)習(xí)中心的建設(shè)與改造。韋爾奇明白，只建立一個(gè)企業(yè)哲學(xué)是不夠的，重要的是，要將他的理念傳達(dá)至每一個(gè)通用職員，或講至少絕大多數(shù)的通用人，都盡快地搭上這艘理念之船。他講：“我真想用克頓維爾以及‘克頓維爾式的學(xué)習(xí)過(guò)程’，在那個(gè)公司掀起一場(chǎng)文化革命。”為了不讓自己變成一個(gè)最后的知情人，韋爾奇充分利用克頓維爾那個(gè)法寶，每個(gè)月至少一次，到克頓維爾發(fā)表演講與回答咨詢題，他有最好的機(jī)會(huì)讓職員同意他的看法，同時(shí)也讓他明白職員間存在的咨詢題。他十分喜愛(ài)充滿在克頓維爾的“斗爭(zhēng)氣氛”之中，專門是在“洼坑”。杰克·韋爾奇的“軟性價(jià)值”是使通用運(yùn)轉(zhuǎn)得比小型企業(yè)更順暢得武器?！败浶詢r(jià)值”理論包括三個(gè)要素：認(rèn)清事實(shí)、優(yōu)良品質(zhì)及人為因素。何謂認(rèn)清事實(shí)？韋爾奇認(rèn)為：“通用職員必須看清世界的真實(shí)面貌，而不是憑他們期望或想象的模樣?！倍鴥?yōu)良品質(zhì)則意味著：“延伸我們的極限，在某些情形下，超越我們認(rèn)為的能力界限?！比说囊蛩貏t意味著：“人們敢去嘗試新的事物。”依循這一價(jià)值理論之后，韋爾奇講：“通用將變得更百折不撓、更具彈性、同時(shí)更為靈敏?！边@一價(jià)值理論正是他用來(lái)令通用運(yùn)轉(zhuǎn)得比小型企業(yè)更順暢的武器。這種價(jià)值差不多成為美國(guó)通用電氣的精神與自豪。杰克·韋爾奇在談及通用值得自豪的社會(huì)認(rèn)同時(shí)講：“1998年在我們制造了1000億美元的收入以外，我們還制造了另一項(xiàng)大數(shù)字。我們打破了通用電氣理想者每年向青年提供100萬(wàn)小時(shí)服務(wù)的紀(jì)錄。通用電氣在全國(guó)范疇內(nèi)的理想服務(wù)行動(dòng)無(wú)疑給公司帶來(lái)了龐大的榮譽(yù)——1999年我們連續(xù)第二年被《財(cái)寶》雜志評(píng)為全美最受人欽佩的公司，并被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球最受人尊敬的公司。最重要的事實(shí)是，我們是一家專門遵規(guī)守紀(jì)的公司，我們的價(jià)值觀的核心和精髓確實(shí)是百分之百的遵守法律的條文和精神——不折不扣，不鉆空子，信守正直的信條。在通用電氣的近40年中，我從未曾見(jiàn)過(guò)哪一個(gè)全公司范疇的運(yùn)動(dòng)在向一個(gè)宏偉目標(biāo)努力時(shí)會(huì)行動(dòng)如此自愿與迅速。我也談到了公司社會(huì)責(zé)任的重要性和嚴(yán)肅性，如公司理想者在其社區(qū)做的好事，公司對(duì)法律條文和精神的嚴(yán)格遵守等。我期望，我向你們描述了一家盡量做更多的好事和永久努力做好事的公司?！庇幸粋€(gè)核心的理念，比有一個(gè)核心的決策更為重要。媒體曾戲稱，當(dāng)杰克·韋爾奇訴講他的理念時(shí)，整個(gè)企業(yè)界都不禁豎起耳朵用心地傾聽(tīng)。居第一位的理念是：“力圖改變，否則就太遲了?！彼嬷v：“如果他們不要改變，我保證，不處有人會(huì)搶著來(lái)做?！表f爾奇為美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了全新觀念，確切的講是如何不要治理的觀念，他認(rèn)為：“越少的治理確實(shí)是越好的治理”。20世紀(jì)80年代初，韋爾奇剛當(dāng)通用總裁時(shí)，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差不多發(fā)生改變，他專門敏銳地嗅到全球商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)的火藥味越來(lái)越濃：一支以世界觀武裝起來(lái)的裝甲隊(duì)伍，正持續(xù)地從世界各地崛起，通用內(nèi)部需要一番革新，以迎接經(jīng)濟(jì)上的暴風(fēng)雨與充滿競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)：“認(rèn)真為你的公司把脈，盡早決定什么需要改革，什么需要澆灌培養(yǎng)，還有什么需要揚(yáng)棄的！”貫穿杰克·韋爾奇思想的，還有四個(gè)字：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。他如此講：“不記得借口，以及讓失敗而讓不人成功的101個(gè)理由。不記得去爭(zhēng)辯生命是何等的不公平，停止妄圖他人是如何共謀要讓你下臺(tái)?！敝匾氖菓?yīng)對(duì)眼前的形勢(shì)，杰克·韋爾奇講：“事實(shí)上治理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)專門簡(jiǎn)單，確實(shí)是面對(duì)并看清現(xiàn)實(shí)——關(guān)于人、形勢(shì)、產(chǎn)品的事實(shí)，然后按照事實(shí)快速果斷地行動(dòng)。”“想想看我們有多少次因循茍且，心中巴望著情況自己會(huì)好轉(zhuǎn)。你最常犯下的錯(cuò)誤，確實(shí)是無(wú)法面對(duì)現(xiàn)實(shí)、不能趕忙行動(dòng)?！彼v“認(rèn)清事實(shí)，有所行動(dòng)”，這確實(shí)是治理的精髓。杰克·韋爾奇認(rèn)為，“事實(shí)上，是否有核心的決策并不重要，重要的是有一個(gè)核心的觀念，帶領(lǐng)通用走過(guò)80年代，并統(tǒng)領(lǐng)我們多元化的進(jìn)展策略?！笔裁词呛诵哪芰Γ吭缭?0世紀(jì)80年代初期，杰克·韋爾奇就敏捷地認(rèn)識(shí)到，在世界范疇內(nèi)，在持續(xù)猛烈競(jìng)爭(zhēng)地商戰(zhàn)中，一支以世界觀武裝起來(lái)地裝甲隊(duì)伍，正在持續(xù)地從世界各地興起。他差不多看到，這種火藥味不是來(lái)自資源（資本）、治理、科技和信息的競(jìng)爭(zhēng)，而來(lái)自價(jià)值觀，即來(lái)自文化的競(jìng)爭(zhēng)。文化是第一競(jìng)爭(zhēng)力，以文化武裝起來(lái)的裝甲隊(duì)伍將席卷全球。因此，杰克·韋爾奇在通用掀起一場(chǎng)文化革命，去建立一支“以價(jià)值觀武裝起來(lái)的裝甲隊(duì)伍”。這正是杰克·韋爾奇的過(guò)人之處，正是GE的過(guò)人之處。5、用共享的價(jià)值觀培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，使 GE長(zhǎng)盛不衰GE成功進(jìn)展的近百年歷史表明，只有極其重視培養(yǎng)公司的合格領(lǐng)導(dǎo)人，才能使GE連續(xù)進(jìn)展，長(zhǎng)盛不衰。杰克·韋爾奇講：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)能力最終的考查確實(shí)是能否獲得持久的成功，而這就需要持續(xù)地培養(yǎng)以后地接班人?！蓖ㄓ秒姎夤臼紫逃佟E進(jìn)展治理學(xué)院院長(zhǎng)鮑勃·科卡倫講，GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是：要專門聰慧，要有強(qiáng)烈進(jìn)取心。如果無(wú)法找到太多專門聰慧并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，就找那些不是專門聰慧但有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人對(duì)公司專門重要。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的差不多方法：第一是招募杰出人才，要緊從大學(xué)中聘請(qǐng)，然后自己培養(yǎng)；第二，要?jiǎng)?chuàng)建強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果；第三，強(qiáng)調(diào)共享的價(jià)值觀，教育人們，期望他們心領(lǐng)神會(huì)；第四，為人才提供優(yōu)異表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，富有挑戰(zhàn)性的崗位，確立責(zé)任制度，讓他們有機(jī)會(huì)接觸GE的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人；第五，有一套育人制度，進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和升遷前景評(píng)估，優(yōu)勝劣汰。GE領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)都毫無(wú)例外地經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期： 第一時(shí)期是進(jìn)入某一領(lǐng)域地頭5年。他們都在自己的技術(shù)（經(jīng)營(yíng)）領(lǐng)域取得了成功，使他們專門深入地了解那個(gè)行業(yè)，并在有關(guān)的工作中獲得了成功。在此期間他們同意具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，培養(yǎng)了能力，增強(qiáng)了信心。有了早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，同意了初級(jí)培訓(xùn)，包括“財(cái)務(wù)治理培訓(xùn)” 、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”、“六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等培訓(xùn)；第二時(shí)期是進(jìn)入本行業(yè)5至15年?，F(xiàn)在他們已擁有了對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的治理責(zé)任，同時(shí)對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與，同時(shí)有機(jī)會(huì)接觸重要人物和他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”，并進(jìn)行面對(duì)面的交流。這一時(shí)期公司的培訓(xùn)課目，包括“新經(jīng)理進(jìn)展課程”、“中級(jí)經(jīng)理課程”，所做的確實(shí)是讓他們能夠成為真正的經(jīng)理；第三時(shí)期他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者?，F(xiàn)在他們對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味著如果有什么事沒(méi)有完成，他們不能指責(zé)不人，因?yàn)槟鞘亲约旱呢?zé)任。這時(shí)他們已具有廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之，他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力同時(shí)擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。在現(xiàn)在期，我們?cè)O(shè)置了“高級(jí)經(jīng)理進(jìn)展課程（MDC）”、“商務(wù)治理課程（BMC）”、“高層治理人員進(jìn)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高治理人員的必讀課程。每門課都為時(shí)三周半，在紐約的克頓維爾學(xué)習(xí)中心舉行。在杰克·韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課（只有一次例外，那確實(shí)是他在醫(yī)院剛做完心臟搭橋手術(shù)）。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。GE的頂級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目，專門關(guān)注的是整個(gè)公司的綜合治理，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和進(jìn)展，關(guān)注文化變革以及在機(jī)構(gòu)中推進(jìn)變革，從中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)GE價(jià)值觀的認(rèn)同。一百多年往常，通用公司成立之后的頭七個(gè)月內(nèi)就賺了300萬(wàn)美元。在此之后便一直小心慎重地經(jīng)營(yíng)。每代領(lǐng)導(dǎo)人之間交替都專門順暢。在GE的110年歷史中，總共只有9位董事長(zhǎng)。這關(guān)于一家產(chǎn)業(yè)公司來(lái)講是個(gè)驕人的紀(jì)錄。在20世紀(jì)二三十年代成為GE第二位董事長(zhǎng)的歐文·揚(yáng)，確實(shí)是個(gè)專門成功的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)時(shí)專門多政治家想扇動(dòng)他競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)，然而他拒絕了?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人杰夫·伊梅爾特和他的前任杰克·韋爾奇，差不多上從GE開始了他們的職業(yè)生涯，GE給了他們機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)和培訓(xùn)等等。GE確實(shí)是如此造就了一代又一代的杰出領(lǐng)導(dǎo)人。專門是杰克·韋爾奇，被譽(yù)為本世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。許多媒體和專家評(píng)論講，能夠在一個(gè)世紀(jì)的時(shí)刻內(nèi)，一直擁有由公司自己培養(yǎng)的“韋爾奇級(jí)”的首席執(zhí)行官，而且歷任首席執(zhí)行官的表現(xiàn)一直都專門好，這確實(shí)是什么緣故通用電氣是一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司的要緊緣故。GE的第九任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特上任一年多來(lái)，差不多保持了這種向上的進(jìn)展勢(shì)頭。他講：“盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為艱巨，GE依舊取得了驕人的業(yè)績(jī)。GE的動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、全國(guó)廣播公司（NBC）、商務(wù)融資集團(tuán)、消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)以及醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)的業(yè)績(jī)都創(chuàng)下了新的紀(jì)錄。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)以及飛機(jī)租賃公司在航空業(yè)不景氣的情形下仍舊表現(xiàn)突出。我們各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)在2002年進(jìn)一步加大了它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域的領(lǐng)先地位，真正贏得了客戶，并連續(xù)持續(xù)地投資于技術(shù)和服務(wù)，為以后的增長(zhǎng)與成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”伊梅爾特還指出，在2002年，GE實(shí)現(xiàn)了一系列戰(zhàn)略目標(biāo)，為2003年以及以后長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：保持了3A級(jí)等級(jí)；使GE成為公司治理與增強(qiáng)治理透亮度的先驅(qū)；開發(fā)了世界一流的新產(chǎn)品，同時(shí)獲得了價(jià)值850億美元的多年服務(wù)定單。也是在2年，GE進(jìn)入了水處理、醫(yī)療保健信息技術(shù)、風(fēng)能以及西班牙語(yǔ)媒體等領(lǐng)域。伊梅爾特講：“一個(gè)集技術(shù)、服務(wù)與金融服務(wù)為一體的多元化GE公司，將連續(xù)持續(xù)地在各個(gè)經(jīng)濟(jì)周期制造優(yōu)異的業(yè)績(jī)?！蹦甏酰澜缃?jīng)濟(jì)嚴(yán)峻衰退，美、英、法、德。日等發(fā)達(dá)國(guó)家無(wú)一幸免。許多企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級(jí)大公司也在災(zāi)難逃，顯現(xiàn)巨額虧損。如福特汽車公司、通用汽車公司、王安電腦、施樂(lè)公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價(jià)爆跌，其董事長(zhǎng)不得不引咎辭職。在這艱巨的年代，美國(guó)通用電氣一枝獨(dú)秀，銷售收入和稅后利潤(rùn)連年增長(zhǎng)：年份1988年1989年1990年1991年1992年銷售收入 $446億$491億$526億$546億$571億稅后凈利 34億39億43億44億47億該公司規(guī)模之大，匹敵者寥寥。按照《商業(yè)周刊》公布的數(shù)據(jù)，通用電氣在1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國(guó)居第五位，而稅后凈利在全美國(guó)居第三位，全公司有 13個(gè)事業(yè)部，產(chǎn)品多種多樣，從照亮千家萬(wàn)戶的一般電燈泡到原子能發(fā)電站，從地面的機(jī)車到大空中的衛(wèi)星，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到家用電器。它經(jīng)營(yíng)的信用卡達(dá)六千多萬(wàn)張，它擁有的商用飛機(jī)比美國(guó)航空公司還多。美國(guó)人購(gòu)買的食品， 36％儲(chǔ)藏在該公司生產(chǎn)的冰箱里；晚飯后，每五人中就有一個(gè)收看屬于通用電氣的全國(guó)廣播公司（NBC）的電視節(jié)目。通用電氣的成功，在專門大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。韋爾奇是80年代初就任公司總裁的，他一上臺(tái)就以其強(qiáng)硬的作風(fēng)令世人矚目。在極短時(shí)刻里，他使那個(gè)歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。在 12年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了三番。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為 1992年度的“最佳總裁”。1993年四月至五月，筆者有幸隨國(guó)家經(jīng)貿(mào)委組織的“中國(guó)高級(jí)治理人員培訓(xùn)考察團(tuán)”赴美對(duì)通用電氣作了較全面的了解。該公司產(chǎn)品、技術(shù)和給我們留下了深刻印象，專門是韋爾奇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要緊由兩部分構(gòu)成：一是致力于改革企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制提升工作效率的組織戰(zhàn)略；一是力求在全球性競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位的市場(chǎng)戰(zhàn)略。（一）組織戰(zhàn)略韋爾奇接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了許多美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)峻、反應(yīng)遲鈍。在日本、德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)面前，束手元策、節(jié)節(jié)敗退。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)子公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，完全排除官僚主義，并采取了以下具體措施：1．精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。當(dāng)時(shí)，全公司有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá) 25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有 130個(gè)。治理層次有 12個(gè)，工資級(jí)不竟多達(dá) 29級(jí)。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，將公司職工裁減為27萬(wàn)。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他象中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。只是，那個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑本身也要加以摧殘和改造。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮治理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地點(diǎn)從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。如此，原先高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅 4個(gè)層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個(gè)家電銷售代表。再以通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例，全廠有2000多職工，年銷售收入達(dá)20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)