ERP核心管理-打造先進的企業(yè)物控管理體系

ERP核心管理---

打造先進的QRM物控管理體系企業(yè)管理神器-QRM物控管理七大手法聯(lián)系人：周生QQ:122616016北京富榮科技有限公司制造不準(zhǔn)時我們制造的零部件中超過50％的都得延期完工。這樣必然會延誤最后交貨期。為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。延長提前期增加庫存量存貨周轉(zhuǎn)慢企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會計師發(fā)現(xiàn)他們的流動資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000萬元。組裝不齊套大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因為都缺少一二個小部件，所以還未完工。某大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程時，提出存在的問題：我們身邊的故事不得不延長計劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)計劃和進行生產(chǎn)準(zhǔn)備?？傃b車間經(jīng)常等待，無人知道何時能完工交貨?？蛻舻鹊貌荒蜔?，開始取消定單。為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。存貨成本、生產(chǎn)成本急劇增，造成流動資金劇增生產(chǎn)不準(zhǔn)時提前—個多月加班生產(chǎn)出來的零部件，由于生產(chǎn)中暫時不需要，只得再存入生產(chǎn)庫中。缺料不明確延誤生產(chǎn)交期之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因為它們在缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等到他們知道急需的是什么的時候，已經(jīng)對最后交貨期產(chǎn)生了影響。我們身邊的故事生產(chǎn)部門沒有在需要的時間制造出需要的產(chǎn)品生產(chǎn)效率低因為長期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過了維修期而無法安排計劃維修。帶病運轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增加，維修工人必須增加。管理誤判企業(yè)的經(jīng)理得到報告他們的生產(chǎn)能力不夠．需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客戶取消了定貨計劃。我們身邊的故事我們身邊的故事中國企業(yè)經(jīng)過15年的ERP推行，從MIS/MRP1/MRP2/ERP系統(tǒng)的推行，基本完成了進銷存、財務(wù)、成本、生產(chǎn)領(lǐng)料的管理應(yīng)用，從電算化的角度已很大層度地提高企業(yè)的核算能力、工作效率。企業(yè)ERP應(yīng)用歷程物控管理APS+MES+WMS生產(chǎn)領(lǐng)料、成本完成業(yè)務(wù)財務(wù)一體化完成財務(wù)核算快捷化始終是企業(yè)經(jīng)營者的痛財務(wù)、進銷存完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時化為了支持ERP生產(chǎn)制造系統(tǒng)的運行，讓各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速進入ERP系統(tǒng)，推行APS+MES+WMS系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)計劃人員的決策能力。目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75制造業(yè)面臨的管理難題多品種少數(shù)量的生產(chǎn)混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變原定計劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹生產(chǎn)部門成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊高交貨期高庫存高成本制造業(yè)產(chǎn)生七大浪費的重要原因物控管理精細化程度不夠物控人員所面臨的挑戰(zhàn)物控管理的應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大訂單變更數(shù)量變更交期變更計劃變更數(shù)量變更交期變更設(shè)計變更結(jié)構(gòu)變更作業(yè)異常超量消耗不良報廢其他領(lǐng)用客訴補貨生產(chǎn)方式邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)分段式采購先訂半成品后交付成品客戶Forecast不太準(zhǔn)確一天一變……目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性物控管理手法單一：MRP再生法MRP凈變法齊套分析安全存量法傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性物控管理技術(shù)局限性：

采用靜態(tài)數(shù)據(jù)管理模式，對MRP數(shù)據(jù)、營業(yè)、采購、生產(chǎn)、庫存信息不能動態(tài)管理。

MRP核算速度緩慢，不具備高速應(yīng)變能力，缺乏彈性

MRP取數(shù)邏輯單一，同一種單據(jù)在不同場景下是否為需求不能區(qū)分絕大多數(shù)企業(yè)依然使用EXECL編制備料計劃，MRP2計算出的結(jié)果無人敢用傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性面對企業(yè)業(yè)務(wù)變更管理束手無策：

庫存成本越來越高的主要原因訂單變更如何應(yīng)變？計劃變更如何應(yīng)變？產(chǎn)品設(shè)計變更如何應(yīng)變？客戶滾動式備料計劃變更如何應(yīng)變？邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)如何應(yīng)變？

目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75高效物控作業(yè)體現(xiàn)早上業(yè)務(wù)在客戶公司談業(yè)務(wù)，下午已經(jīng)把樣品送交客戶？如果產(chǎn)品果真復(fù)雜的話,至少能比同業(yè)提早幾天達成樣品交貨目標(biāo)。從業(yè)務(wù)獲得客戶對產(chǎn)品的規(guī)格需求，到發(fā)出采購訂單，僅僅需要短短的幾分鐘，用速度獲取更多的商機，戰(zhàn)勝競爭對手。客戶詢問：【如果下訂單過來，何時能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司．在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進行備料需求和生產(chǎn)計劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運作。客戶訂單屬于專案項目，需要一邊研發(fā)設(shè)計，一邊備料，一邊投產(chǎn)，進行滾動式MRP2,進行動態(tài)的需求分析?？蛻粢訮/OBank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？高效物控作業(yè)體現(xiàn)客戶提出訂單發(fā)生變更，需能快速產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案?？蛻粲唵蜶unMRP備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯誤,能快速重展MRP，產(chǎn)生備料需求差異。銷售計劃發(fā)生變更，重快速RunMRP備料需求產(chǎn)生備料需求差異?？蛻裘恐芴峁┲?長期備料需求計劃表，再提供30～45天短期備料需求計劃表和5～10天即期備料需求計劃表，如何執(zhí)行滾動式MRP2備料需求核算作業(yè)？客戶下了P/O訂單過來，每周再提供中/長期備料需求計劃表，再提供30～45天短期備料需求計劃表和5～10天即期備料需求計劃表，如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)才不會重復(fù)排產(chǎn)及重復(fù)備料？MRP2備料需求核算完畢后，經(jīng)過幾天的其它部門領(lǐng)料或超耗/報廢/盤盈盤虧/質(zhì)量變異……等異常狀況，如何應(yīng)變？物控管理資材類料品的供給和需求之間達到時間和數(shù)量上的平衡關(guān)系，避免停工待料，避免積壓存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免發(fā)生報廢損失，提高資金周轉(zhuǎn)能力。目的：是為了達到如期／如質(zhì)／如數(shù)將貨品交付給客戶。依據(jù)客戶的交貨需求及生管的排產(chǎn)日程數(shù)據(jù)，有效控管所有資材類料品能如期備料，讓制造部門（包括委外加工廠商）能夠按照生管排程計劃如期投料生產(chǎn)。物控管理范圍并非僅僅局限于原材料的備料需求管理，而是包括所有資材類別的物流控管。包括：制成品／半成品／原材料／商品／客供品／間接物料等等。20世紀(jì)70年代MRPI物料需求計劃管理技術(shù)MaterialRequirementPlanningMRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)ManufacturingResourcesPlanningJIT零庫存和SCM供銷鏈管理技術(shù)JustInTime&SupplyChainManagement物控管理技術(shù)發(fā)展20世紀(jì)90年代21世紀(jì)物控管理技術(shù)發(fā)展一．MRPI物料需求計劃管理技術(shù)：MaterialRequirementPlanning中長期備料計劃：是針對三或六個月以內(nèi)的備料需求。短期備料計劃：是針對30或45天以內(nèi)的備料需求。即期備料計劃：是針對未來3或7天以內(nèi)的備料需求．針對原材料的需求規(guī)劃其備料需求計劃，包括中長期備料計劃、短期備料計劃、即期備料計劃．物控管理技術(shù)發(fā)展二．MRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)：ManufacturingResourcesPlanning針對整體制造資源的需求進行規(guī)劃，包括原材料／半成品／制成品／商品／間接物料的備料需求，以及對于機器設(shè)備／模具工裝／人力資源／外協(xié)廠商……等等內(nèi)部和外部資源都依據(jù)客戶訂單或其滾動式備料計劃的交期需求進行合理的規(guī)劃運用．MRPII和MRPI的差異在于其包括的范圍領(lǐng)域較全面，但是理論基礎(chǔ)是一樣的物控管理技術(shù)發(fā)展三．JIT零庫存和SCM供銷鏈管理技術(shù)：JustInTime&SupplyChainManagement針對笨重、貴重、體積較龐大的料品，采用J.I.T零庫存的物控管理模式，對于具備前述特性以外的料品采用SCM供銷鏈的VMI物控管理模式，讓公司庫存品的數(shù)量幾乎接近于零，大幅度降低存貨積壓的可能性，同時又能讓生管排程計劃能如期生產(chǎn)，如期交貨．J.I.T零庫存和SCM供銷鏈管理的差異在于前者必須有BlankP/O，后者則可以沒P/O．物控管理技術(shù)發(fā)展J.I.T零庫存／SCM供銷鏈管理和MRPI的差異在于：J.I.T零庫存管理僅僅把庫存積壓在供料廠商的倉庫，減少公司本身搬運的人力和存置成本，對世界資源節(jié)約并沒有任何特殊意義．供料廠商則必然將其所增加的成本負荷轉(zhuǎn)嫁到購買方公司．尤其在中心工廠生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確時，問題更顯得嚴(yán)重．

S.C.M供銷鏈管理則是將動態(tài)式的備料需求計劃提供廠商，廠商依據(jù)需求交期把存貨交運到公司或第三方倉庫，庫存帳則記在供料廠商頭上，再按實際領(lǐng)用數(shù)據(jù)進行結(jié)算．第三方倉庫的存置成本一樣歸供料廠商負擔(dān)．J.I.T和SCM要真正發(fā)揮效益，最關(guān)鍵在于準(zhǔn)確的生產(chǎn)排程計劃，否則將造成嚴(yán)重困擾．四、物控管理需要DynamicMRP2：在生產(chǎn)制造能力越高速的時代，物控管理之應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大，每延誤一小時／一分鐘／一秒鐘都可能會造成無發(fā)避免的損失．所以，DynamicMRP2是制造產(chǎn)業(yè)必備的物控管理技術(shù)．營業(yè)信息隨時變動研發(fā)信息隨時變動生管信息隨時變動委外信息隨時變動采購信息隨時變動制造信息隨時變動……………物流信息隨時變動品質(zhì)信息隨時變動售服信息隨時變動物控管理技術(shù)發(fā)展目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75打造高效的物控管理體系一、ＭＲＰ２之供給／需求如何達到平衡：二、需求來源的分析三、QRM物控七大手法管理技術(shù)四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用解說：五、標(biāo)準(zhǔn)品和非標(biāo)品的物料需求管制技術(shù)：六、代用料的需求管制技術(shù)：一、MRP2的供給／需求如何達到平衡以及各種生產(chǎn)異常之超耗需求都包括在內(nèi)．物控部門除了負責(zé)滿足生產(chǎn)計劃所需料品的備料需求之外，還必須滿足其它部門的備料需求，例如：研發(fā)部門、售服部門、品質(zhì)試驗部門、其它部門之存貨領(lǐng)用需求,生管計劃部門依據(jù)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的結(jié)果排定M.P.S主生產(chǎn)計劃的交期優(yōu)先順序，并開立制造指令和委外工令，同時依據(jù)各生產(chǎn)線之產(chǎn)能負荷排定生產(chǎn)計劃，確定了大部份制造料品的供給數(shù)量和供給時間，以及采購料品之需求數(shù)量和需求時間．制造產(chǎn)業(yè)各部門的運作目標(biāo)都是配合營銷部門全力達成如期交貨，如期收款的目的：一、MRP2的供給／需求如何達到平衡供給數(shù)量需求數(shù)量0日期

周別供給數(shù)量需求數(shù)量0日期

周別一、MRP2的供給／需求如何達到平衡MRPII／JIT/SCM的理論中，供給和需求的數(shù)量觀念是沒有任何差異的，唯一的差異在于時間上的寬裕問題．如果把MRPI和MRPII的寬裕時間縮短為0天，其實就等于是JIT零庫存的管理思想．因此，零庫存本身和MRP的管理理論并無特殊差異．為了避免發(fā)生停工待料問題，MRPI和MRPII會讓供給日期提早于需求日期2至3天備料寬裕時間，這可以防止萬一廠商未如期貨時，導(dǎo)致停工待料的嚴(yán)重損失．一、MRP2的供給／需求如何達到平衡一、MRP2的供給／需求如何達到平衡一、MRP2的供給／需求如何達到平衡售服部門售服記錄單屬于供給或需求？售服部門售服申請單屬于供給或需求？業(yè)務(wù)部門退貨單屬于供給或?qū)儆谛枨螅繕I(yè)務(wù)部門出貨單屬于供給或?qū)儆谛枨?？業(yè)務(wù)部門出貨申請單屬于供給或需求？客戶D/N交貨通知單屬于供給或需求？客戶滾動式備料計劃屬于供給或需求？客戶來料加工訂單屬于供給或是需求？不同類型銷售計劃屬于供給或是需求？不同類型客戶訂單屬于供給或是需求？一、MRP2的供給／需求如何達到平衡部門請購作業(yè)屬于供給或是屬于需求？P/OBank采購單屬于供給或是需求？采購?fù)素泦问菍儆诠┙o或?qū)儆谛枨螅坎少忩炇杖霂靻螌儆诠┙o或?qū)儆谛枨?？IQC采購檢驗單屬于供給或是需求？IQC采購暫收單是屬于供給或需求？物控D/N交貨通知單屬于供給或需求？物控SCM備料計劃表屬供給或需求？采購訂單屬于供給或?qū)儆谛枨螅吭谏暾堉兄堎弳螌儆诠┙o或需求？一、MRP2的供給／需求如何達到平衡途程委外通知單屬于供給或是需求？委外退貨單是屬于供給或?qū)儆谛枨?？委外驗收入庫單屬于供給或?qū)儆谛枨?？IQC委外檢驗單屬于供給或是需求？IQC委外暫收單是屬于供給或需求？委外發(fā)料單屬于供給或是屬于需求？委外發(fā)包通知單屬于供給或需求？委外超耗申請單屬于供給或需求？委外領(lǐng)料申請單屬于供給或需求？委外工令單屬于供給或是屬于需求？一、MRP2的供給／需求如何達到平衡車間生產(chǎn)日報表屬于供給或是需求？余料退庫單是屬于供給或?qū)儆谛枨?？制令移轉(zhuǎn)入庫單屬于供給或需求？FQC制成品檢驗單屬于供給或需求？PQC半成品檢驗單屬于供給或需求？工令超耗申請單屬于供給或需求？生管制造通知單屬于供給或需求？工令發(fā)料單屬于供給或是屬于需求？W/O制造指令屬于供給或?qū)儆谛枨?？MPS主生產(chǎn)計劃屬于供給或需求？一、MRP2的供給／需求如何達到平衡其它各種單據(jù)屬于供給或是屬于需求？………………屬于供給或是屬于需求？VMI寄庫存貨屬于供給或是屬于需求？來料加工客供品屬于供給或?qū)儆谛枨?？庫存不良品屬于供給或?qū)儆谛枨螅抗ち顔未U余料屬于供給或?qū)儆谛枨?？工令單併產(chǎn)料號屬于供給或?qū)儆谛枨?？各料品的彈性耗屬于供給或是需求？各料品備用數(shù)量屬于供給或?qū)儆谛枨?？各部門領(lǐng)料申請單屬于供給或需求？一、MRP2的供給／需求如何達到平衡同一筆單據(jù)既是供給，又是需求，既可以在一天內(nèi)投產(chǎn)完成，也可能需投產(chǎn)數(shù)周或數(shù)個月份才完成，物控管理如何應(yīng)付這些供需數(shù)量和時間問題？一張制造指令屬于連續(xù)型生產(chǎn)之型態(tài)，從第一道工序(制程)投產(chǎn)到第32道工序投產(chǎn)，跨越一周到數(shù)周期間，物控管理如何應(yīng)付這些供需的時間問題？一張制令產(chǎn)出多項部件，如何核算供需關(guān)系？生產(chǎn)管制規(guī)劃做不好，物控任務(wù)就不可能達成！

企業(yè)經(jīng)營的活水源頭都是來自于營業(yè)的收入，而QRM物控管理思想也是為了達到如期／如質(zhì)／如數(shù)將貨品交付給客戶而產(chǎn)生的高度專業(yè)的管理思想理論．企業(yè)的營運型態(tài)有非常多樣化的不同類型，如何確保一套QRM動態(tài)式物控管理技術(shù)能夠應(yīng)付所有不同產(chǎn)業(yè)類別的差異需求？不同產(chǎn)業(yè)類型對于物控管理技術(shù)的需求可以從兩個角度就能獲得全面而完整的物控管理需求判斷.二、QRM物控管理之需求源頭解析：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型工程承包型態(tài)：(專案項目合同)售后服務(wù)型態(tài)：(產(chǎn)品維修服務(wù))來料加工型態(tài)：(客戶供料代工)銷售計劃型態(tài)：(自有品牌／ODM)接單銷貨型態(tài)：(OEM／ODM)二、QRM物控管理之需求源頭解析：其它營業(yè)型態(tài)：(附帶回收貨品)分段下單型態(tài)：(客戶P/OBank)產(chǎn)品租任型態(tài)：(產(chǎn)品重復(fù)租任)滾動計劃型態(tài)：(J.I.T／S.C.M)第二個分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型同樣規(guī)格的產(chǎn)品很少重覆接到客戶訂單者，個性化非標(biāo)產(chǎn)品占大部份者．非標(biāo)產(chǎn)品：(NonStandardProduct)經(jīng)常會重覆有客戶訂單的產(chǎn)品，其規(guī)格需求都完全一模一樣者．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品：(StandardProduct)二、QRM物控管理之需求源頭解析：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型JIT／SCM配套之客戶訂單無交期的客戶訂單：(BlankP/O)三個月以上到幾年內(nèi)交貨的客戶訂單．長交期的客戶訂單：當(dāng)天交貨到三個月內(nèi)交貨的客戶訂單．短交期的客戶訂單：接單銷貨型態(tài)：(OEM／ODM)２．銷售計劃型態(tài)：(自有品牌／ODM)PhantomorHeadPhantomForecast虛擬式銷售計劃：銷售部門三個月以上的銷售計劃：長天期的銷售計劃：銷售部門三個月以內(nèi)的銷售計劃：短天期的銷售計劃：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型３．來料加工型態(tài)：(客戶供料代工)部份包工部份包料的加工訂單：全數(shù)客戶供料的來料加工訂單：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型４．售后服務(wù)型態(tài)：(產(chǎn)品維修服務(wù))在哪個時點核算備料需求：售服維修用料如何備料：(備用數(shù)量)委托廠外售后服務(wù)維修：廠內(nèi)或公司服務(wù)站維修：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型５．工程承包型態(tài)：(專案項目合同)工程承包專案項目主要是針對金額較龐大，工程周期較長，并且按照分期驗收收款的交易類型的合同項目．工程耗料或設(shè)備部份廠內(nèi)自制型態(tài)：工程耗料或設(shè)備全數(shù)采購備料型態(tài)：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型６．滾動計劃型態(tài)：(J.I.T／S.C.M)客戶不先給BlankP/O，只給各類型滾動式備料計劃表者：(出貨算銷貨或?qū)賄MI)客戶采用SCM供應(yīng)鏈滾動計劃：客戶先給BlankP/O，并給各類型滾動式備料計劃表者：(出貨算銷貨或?qū)賄MI)客戶采用J.I.T零庫存滾動計劃：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型７．產(chǎn)品租任型態(tài)：(產(chǎn)品重覆租任)產(chǎn)品租任給客戶使用，到期移交客戶：產(chǎn)品租任給客戶使用，到期收回公司：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型８．分段下單型態(tài)：(客戶P/OBank)客戶第二段下單的產(chǎn)品可以為相同型號但產(chǎn)品編號可以不同，并且可以分多批按客戶需要的不同產(chǎn)品編號進行沖抵．客戶第二段下單訂購制成品，可以交貨：客戶第一段下單訂購半成品，不得交貨：第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型９．其它營業(yè)型態(tài)：(附帶回收貨品)交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，回收數(shù)量不確定，不需額外計價：交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，全數(shù)均需回收，并額外計價：交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，全數(shù)均需回收，不額外計價：客戶訂單附帶要求破壞性試驗之結(jié)果．第一個分析角度：依據(jù)營業(yè)型態(tài)分析需求模型１．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的需求如何控管？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不需要特別標(biāo)記哪一個供給批號對應(yīng)哪一個需求批號，只要產(chǎn)品編碼正確，供給和需求日期對應(yīng)無誤，就能滿足供需平衡的MRP2理論和實務(wù)．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的需求采用Allocate已分配量的模型核算MRP2的需求數(shù)據(jù)：第二個分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型２．非標(biāo)產(chǎn)品：(NonStandardProduct)非標(biāo)產(chǎn)品需要特別標(biāo)記每一個供給批號必須對應(yīng)哪一個需求批號，不僅僅要產(chǎn)品編碼正確，供給批號和需求批號的產(chǎn)品都必需吻合無誤，才能滿足供MRP2需平衡的理論和實務(wù)．包括：Option選配件／C.R.L客戶差異需求／VariableProperty變動屬性……等等的非標(biāo)屬性都全吻合．非標(biāo)產(chǎn)品的需求采用Assign指定用量的模型管控MRP2的需求數(shù)據(jù)：第二個分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型三、QRM物控七大手法管理技術(shù)TurnOver復(fù)倉式備料物控技術(shù)DynamicSCM動態(tài)式供應(yīng)鏈物控技術(shù)P/OBank分段式備料物控技術(shù)JustInTime零庫存物控技術(shù)Re-orderPoint安全存量物控技術(shù)Forecast計劃性備料需求物控技術(shù)MRP2備料需求計劃物控技術(shù)一、MRP2備料需求計劃物控技術(shù)：有客戶訂單或有生產(chǎn)計劃或有客戶滾動式備料需求計劃的時候，才需要進行備料作業(yè)的物料控制技術(shù)．必須有明確的需求才能進行備料或備貨的料品，避免沒有需求的前題下備料，導(dǎo)致積壓存貨之外，還極有可能變成報廢料品者，都屬于MRP2備料需求模式的物控技術(shù)．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、QRM物控七大手法管理技術(shù)二、Forecast計劃性備料需求物控技術(shù)：Forecast計劃性備料的最大難度在于銷售計劃和生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性．料品的備料周期較長，大約在45天到60天或者更長的周期者．當(dāng)客戶的訂單或客戶交貨需求信息到達時才進行采購備料作業(yè)，會無法達成客戶交貨期要求者，采用Forecast計劃性備料物控技術(shù)．即，客戶訂單沒接到之前，也得事先備料者．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、ReorderPoint安全存量物控技術(shù)：萬一安全存量備料方式可能在客戶訂單突然放大時備料不及者，可以配合MRP2備料方式同步交叉運用．對于通用性料品，每個月份都有一定的耗用數(shù)量，可以推算出其每日的平均用量者，為了避免采購過程中的作業(yè)成本，同時可以透過數(shù)量合併采購上的優(yōu)勢取得較好的采購價格者，則采用安全存量物控技術(shù)．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、ReorderPoint安全存量物控技術(shù)：安全存量計算公式如下：安全存量經(jīng)濟批量安全系數(shù)前置時間每日平均耗用量*(前置時間＋安全系數(shù))經(jīng)濟訂購量為：廠商提供的最經(jīng)濟／最符合公司效益的單次訂購數(shù)量三、QRM物控七大手法管理技術(shù)四、JustInTime零庫存物控技術(shù)：發(fā)出日期別交貨通知單：可一天交多次提供即期備料需求計劃表：5至10天內(nèi)提供短期備料需求計劃表：30至45天內(nèi)提供中長期備料需求計劃表：三月以上下一個BlankP/O交期未確定的采購單：三、QRM物控七大手法管理技術(shù)五、P/OBank分段式備料物控技術(shù)：等客戶訂單確定時，下第二段采購單通知廠商將原先采購的半成品改為制成品項目，可按訂單數(shù)量分批進行沖抵．第二段采購單訂購制成品：產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，接到客戶訂單后再采購會來不及備料，需先訂購半成品．第一段采購單訂購半成品：三、QRM物控七大手法管理技術(shù)六、DynamicSCM動態(tài)式供應(yīng)鏈物控技術(shù)：4.發(fā)出采購單或交貨通知單通知廠商交貨：

可以一天交貨多次(多次Call料)．提供即期備料需求計劃表：5至10天內(nèi)提供短期備料需求計劃表：30至45天內(nèi)提供中長期備料需求計劃表：三月以上三、QRM物控七大手法管理技術(shù)七、TurnOver復(fù)倉式備料物控技術(shù)：依據(jù)歷史經(jīng)驗，低價間接物料每周有平均耗用數(shù)量，物控主管訂定一個最低存貨數(shù)量，車間現(xiàn)場不斷領(lǐng)用，達到警戒最低數(shù)量時，即可對外直接采購．對于價格低廉之間接物料或低值易耗品，隨時可以在附近五金店或雜貨店采購獲得，不需要執(zhí)行復(fù)雜的請購／采購／收料／檢驗流程，采復(fù)倉式控管技術(shù)．四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用SimulationMRP2備料模擬需求技術(shù)：MicroMRP2短期備料需求技術(shù)：MacroMRP2中長期備料需求技術(shù)：DynamicMRP2動態(tài)式備料需求技術(shù)：DynamicSCM/JIT供銷鏈物控管理技術(shù)：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用PhantomData虛擬數(shù)據(jù)備料模擬技術(shù)：S/ORevise訂單變更備料差異模擬技術(shù)：ECN產(chǎn)品設(shè)計變更備料差異調(diào)整技術(shù)：FCSTRevise計劃變更備料差異模擬技術(shù)：十．RollingMRP2滾動式備料需求技術(shù)：十一．各項數(shù)據(jù)發(fā)生異常變動如何調(diào)整備料需求：（一）、DynamicMRP2動態(tài)式備料需求技術(shù)：客戶訂單銷售計劃滾動計劃加工訂單工程合同分批生產(chǎn)併批生產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn)MPSDynamicMRP2制造指令委外工令備料需求生管排程委外排程需求日期自動結(jié)轉(zhuǎn)采購單請購單MPS主計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.O.MMRP2存貨現(xiàn)況料品主檔四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（二）、MacroMRP2中長期備料需求技術(shù)營業(yè)資料采購資料生管資料存貨資料委外資料MacroMRP2料品編號庫存現(xiàn)況未來1周未來2周未來3周-24周P/NA180,000供/需/余供/需/余供/需/余…........P/NA2125,000P/NA3218,569P/NA452,375P/NA532,892P/NB1286,510P/NB21,250P/NB3162,902P/NC131,560P/NC2600P/NC3658,351四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用營業(yè)資料采購資料生管資料存貨資料委外資料MacroMRP2料品編號庫存現(xiàn)況未來1天未來2天未來3天…...P/NA180,000供/需/余供/需/余供/需/余…....P/NA2125,000P/NA3218,569P/NA452,375P/NA532,892P/NB1286,510P/NB21,250P/NB3162,902P/NC131,560P/NC2600P/NC3658,351（三）、MicroMRP2短期備料需求技術(shù)四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用哪些貨品適合RunJIT？哪些貨品適合RunSCM？（四）、DynamicSCM供銷鏈／JIT零庫存物控技術(shù)中長期備料需求短天期備料需求即期備料需求S.C.M采購單交貨通知單orMacroMRP2MicroMRP2J.I.T采購單結(jié)轉(zhuǎn)SCM備料需求結(jié)轉(zhuǎn)J.I.T備料需求采購驗收單VMI寄庫or四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用(核對庫存)（五）、SimulationMRP2備料模擬需求技術(shù)：單據(jù)編號料品編號單據(jù)類別排程日期需求數(shù)量/不足數(shù)量A001378P/NA1制造指令……………………A002895P/NA2委外工令……………………A002022P/NA3客戶訂單……………………A001456P/NA4加工訂單……………………3000251P/NA5出貨通知……………………3000252P/NB1廠別調(diào)撥……………………3000235P/NB2領(lǐng)料申請……………………3000248P/NB3B2B需求……………………3000260P/NC1………………………………N002101P/NC2………………………………N002322P/NC3………………………………營業(yè)資料采購資料生管資料存貨資料委外資料SimulationMRP2四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（六）、ECN產(chǎn)品設(shè)計變更備料差異調(diào)整技術(shù)：ECR提出請購明細采購明細制令明細委外明細存貨明細訂單明細修改P/R采購變更制令變更委外變更存貨返工訂單變更ECN確認大小RunningChange為何歐美ERP無法Run準(zhǔn)確的MRP2備料需求？四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（七）、S/ORevise訂單變更備料差異模擬技術(shù)：客戶訂單變更通知請購差異采購差異制令差異委外差異備料需求出貨申請P/R修改采購變更制令變更委外變更備料修改S/N變更訂單變更確認備料差異模擬MRP變更產(chǎn)品／價格／數(shù)量／交貨期四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（八）、FCSTRevise計劃變更備料差異模擬技術(shù)：計劃變更請購差異采購差異制令差異委外差異備料需求P/R修改采購變更制令變更委外變更備料修改計劃變更確認備料差異模擬MRP變更產(chǎn)品／版本／數(shù)量／交貨期四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（九）、PhantomData虛擬數(shù)據(jù)備料模擬技術(shù)：虛擬客戶訂單：2.虛擬銷售計劃：(Phantom/HeadPhantom)虛擬備料需求：虛擬擬生管排程：虛擬資料確認或還原：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（十）、RollingMRP2滾動式備料需求技術(shù)：PDM研發(fā)階段1PDM研發(fā)階段2PDM研發(fā)階段3PDM研發(fā)階段4項目合同PDM研發(fā)階段5MPS主計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.O.MMRP2存貨現(xiàn)況料品主檔結(jié)轉(zhuǎn)MPSRollingMRP2制造指令委外工令備料需求生管排程委外排程需求日期自動結(jié)轉(zhuǎn)采購單請購單制令變更委外變更采購變更四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（十一）、異常數(shù)據(jù)發(fā)生變動，備料需求調(diào)整：執(zhí)行MRP2定期整理展算作業(yè)，自動補產(chǎn)／補料售服領(lǐng)用：客訴補貨：盤盈盤虧：品質(zhì)異常：其它領(lǐng)用：不良報廢：委外超耗：自制超耗：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用五、標(biāo)準(zhǔn)品和非標(biāo)品的物料需求管制技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)品之MRP2物料需求管制技術(shù)：非標(biāo)品之MRP2物料需求管制技術(shù)：Variable變動屬性物料需求管制技術(shù)：CKD/SKD件的物料需求管制技術(shù)：ModelBOM的物料需求管制技術(shù)：C.R.L客制件的物料需求管制技術(shù)：Option選配件的物料需求管制技術(shù)：在限制條件下才能相互替代的料品，可以透過AssignLot技術(shù)解決MRP2平衡．專屬代用料的物控管制技術(shù)：在任何條件下都能相互替代的料品，可以透過代用歸屬的技術(shù)解決MRP2平衡．共通代用料的物控管制技術(shù)：六、代用料的物控管制技術(shù)：一、共通代用料的物控管制技術(shù)：MAT-A和MAT-X及MAT-Y在任何產(chǎn)品項下都具備相互替代關(guān)系,其MRP2的核算邏輯關(guān)系如下：PT-01PT-02PT-03SUB-ASUB-CSUB-BMAT-A代用料：MAT-XMAT-YMAT-BMAT-CSUB-ASUB-ESUB-DMAT-X代用料：MAT-AMAT-YMAT-CMAT-ESUB-ASUB-FSUB-DMAT-Y代用料：MAT-AMAT-XMAT-CMAT-F一、共通代用料的物控管制技術(shù)：料品編號庫存數(shù)量供給數(shù)量準(zhǔn)供給量需求數(shù)量理論存量準(zhǔn)可用量MAT-A3,00016,0005,00015,0004,0009,000MAT-X8,00012,0003,00017,0003,0006,000MAT-Y5,0006,0008,00018,000-7,0001,000合計數(shù)量16,00034,00016,00050,000

016,000二、專屬代用料的物控管制技術(shù)：MAT-A和MAT-X及MAT-Y在特殊產(chǎn)品項下才具備相互替代關(guān)系,其MRP2的核算邏輯關(guān)系如下：PT-01APT-02BPT-03CSUB-ASUB-CSUB-LMAT-A代用料：MAT-XMAT-BMAT-CSUB-ASUB-KSUB-DMAT-X代用料：MAT-YMAT-CMAT-ESUB-ASUB-GSUB-DMAT-Y代用料：不得代用MAT-CMAT-F二、專屬代用料的物控管制技術(shù)：料品編號庫存數(shù)量供給數(shù)量準(zhǔn)供給量需求數(shù)量指定用量理論存量未指定量準(zhǔn)可用量MAT-A3,00016,0005,00015,00013,0004,0006,0009,000MAT-X8,00012,0003,00017,00014,0003,0005,0006,000MAT-Y5,0006,0008,00018,00018,000-7,000-7,0001,000合計數(shù)量16,00034,00016,00050,00040,000

010,00016,000目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75物控七大手法實機演練場景先手工安排好MPS后再RunMRP2，或?qū)⑺蓄愋偷臉I(yè)務(wù)需求全數(shù)交由電腦系統(tǒng)自動安排MPS及同步運算備料需求？MRP2備料需求之運算，僅僅考慮MPS主生產(chǎn)計劃的備料需求范圍是否能解決制造產(chǎn)業(yè)復(fù)雜的備料需求所有問題及所有需求？物控七大手法實機演練場景從接獲客戶訂單到結(jié)轉(zhuǎn)MPS同步再RunMRP2備料需求需要多長時間？(分產(chǎn)／併產(chǎn))從業(yè)務(wù)銷售計劃確認到結(jié)轉(zhuǎn)MPS同步再RunMRP2備料需求需要多長時間？業(yè)務(wù)人員在訪客期間直接洽談客戶新產(chǎn)品訂單，到研發(fā)部門建立新料號／新BOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再RunMRP2備料需求，需要多長時間？物控七大手法實機演練場景客戶訂單RunMRP2備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯了，重展需要多長時間？客戶訂單發(fā)生變更情況，重RunMRP2備料需求一遍，產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案，需要多長時間？銷售計劃發(fā)生變更情況，重RunMRP2備料需求一遍產(chǎn)生差異，需要多長時間？物控七大手法實機演練場景十．客戶訂單屬于專案項目，需要一邊研發(fā)設(shè)計，一邊備料，一邊投產(chǎn)，如何Run滾動式MRP2，能夠解決一邊研發(fā)設(shè)計，一邊備料，一邊投產(chǎn)的動態(tài)需求？產(chǎn)品發(fā)生ECN設(shè)計變更情況，重RunMRP2備料需求一遍產(chǎn)生備料差異，需要多長時間？物控七大手法實機演練場景十二．客戶以P/OBank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？十一．客戶每周提供中／長期備料需求計劃表，再提供30至45天短期備料需求計劃表和5-10天即期備料需求計劃表，如何執(zhí)行滾動式MRP2備料需求核算作業(yè)．物控七大手法實機演練場景十三．客戶下了P/O訂單過來，每周再提供中／長期備料需求計劃表，再提供30至45天短期備料需求計劃表和5-10天即期備料需求計劃表，如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)才不會重復(fù)排產(chǎn)及重復(fù)備料．十四．客戶提供的Forecast備料計劃不太準(zhǔn)確，而且歐規(guī)／美規(guī)／日規(guī)／中規(guī)……等等，語文／顏色／包裝……需求也不一樣，MRP2該如何核算備料需求作業(yè)？能自動相互沖抵，避免積壓大量存貨．物控七大手法實機演練場景十六．MRP2備料需求核算完畢后，經(jīng)過幾天的其它部門領(lǐng)料或超耗/報廢／盤盈虧／質(zhì)量變異……等等異常狀況，如何應(yīng)變？十五．客戶詢問：【如果下訂單過來，何時能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司．在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進行備料需求和生產(chǎn)計劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運作．謝謝！演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略與實施

?基本概念CADComputerAddedDesignCAPPComputerAddedProcessPlanningPDMProductDataManagementMRMManufacturingResourcesManagementMRPMaterialRequirementPlanningMRPIIManufacturingResourcesManagementERPEnterpriseResourcesManagement?CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略與實施波音公司實施DCAC/MRM簡介沈飛公司企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展歷程沈飛汽車公司CIMS總體方案介紹實施經(jīng)驗與教訓(xùn)?波音公司實施DCAC/MRM簡介

DCAC/MRM的基本概念與目標(biāo)實施的四個關(guān)鍵要素實施的原則DCAC/MRM運作示意圖五個宏過程簡介信息系統(tǒng)招標(biāo)過程科學(xué)的實施方法學(xué)?DCAC/MRM的基本概念與目標(biāo)DCAC定義與控制飛機構(gòu)型MRM制造資源管理重新構(gòu)