任正非在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話

welcome非在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話一、公司未來的價值創(chuàng)造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯(lián)的優(yōu)勢領域(ICT基礎設施和智能終端)，匯聚內(nèi)、外優(yōu)秀價值鏈資源，成為智能社會的使能者和推動者。么都做。萬物互聯(lián)我們要敢于領先，持續(xù)擴大優(yōu)勢。萬物感知我們只聚焦做一部分，萬物感知的特性是傳感器，不是我們的業(yè)務特長范疇，我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算、分布計算，持續(xù)構建和鞏固優(yōu)勢。終端有感知部分，但，更是一個端、管、云的綜合體，不僅僅只是一個網(wǎng)絡顯示器。萬物智能是行業(yè)知識和信息技術相結(jié)合的結(jié)果，這是各行各業(yè)的業(yè)務領域，而且數(shù)據(jù)涉及隱一個持久的、充滿挑戰(zhàn)的歷史過程，因此也是我們的長期機會。但我們堅持“不做應用、不碰數(shù)據(jù)、不做股權投資”，我們聚焦云計算和大數(shù)據(jù)人工智能平臺，讓各行各業(yè)實現(xiàn)自身的智能時更簡單、更容易。同時也用于我們自己內(nèi)部管理的智能化，使我們自己的內(nèi)部管理更加簡單、高效。也用于現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的智能化，比如GTS、消費者云服務，使用智能新技術為現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有網(wǎng)絡創(chuàng)造新價值。我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數(shù)據(jù)涉及隱私保護，我們要處理好這個問題，要使客戶放心、讓伙伴放心。我們只要處理好散，ICT基礎設施和智能終端已經(jīng)是很大很復雜的業(yè)務領域。welcome未來的價值創(chuàng)造來源“以客戶需求和技術創(chuàng)新雙輪驅(qū)動”，我是同意的。商業(yè)模式創(chuàng)新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產(chǎn)生不出價值來的，組織也難以充滿活力。方向正確是領袖要組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦方讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續(xù)維持大致正確的方向。華為將來的價值循環(huán)平臺還是全產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造與分享，包含對外價值鏈和對內(nèi)的價值鏈。發(fā)組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創(chuàng)造中的機會及輸出；對外價值鏈，是捆綁組合一切優(yōu)秀的資源能力，形成優(yōu)質(zhì)資源的集合，提高我們的整體競爭能力。二、公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業(yè)務/區(qū)域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統(tǒng)一思想，但也要耐心改良。首先我們要認真總結(jié)，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發(fā)，如何的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業(yè)務系統(tǒng)。共同的價值觀，是共同發(fā)展的基礎；有了共同發(fā)展的基本認知，才可能針對業(yè)務特點展開差welcome和“地”是守護共同價值的統(tǒng)治，中間業(yè)務的差異化是促進業(yè)務有效增長的分治。第一，我們公司的理想，還是要在這個世界上有一定地位，所以要聚焦一個窄窄的航道，跑焦在主航道上。我們總體的業(yè)務方向和承載的技術要具有相當?shù)囊恢滦浴９餐枷牖A。為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現(xiàn)這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗，物質(zhì)激勵要導向多產(chǎn)糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續(xù)貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。雖不參與一線的具體作業(yè)決策，但對整體作業(yè)質(zhì)量要起到監(jiān)督責任。授權不是分權，授出去中央平臺同時要擔當全球戰(zhàn)略性決策的職能，負責戰(zhàn)略洞察、整體戰(zhàn)略制定及支持關鍵重大建。差異化平臺所承載的功能，由服務對象牽引平臺功能的構建?？梢栽趦?nèi)外合規(guī)的條件下，作戰(zhàn)方式更加靈活機動。welcome，數(shù)據(jù)要透明。權力是由中央授予的，是分治權力，中央平臺要對授予的權力展開有效監(jiān)督。第四，在西伯利亞、亞馬遜長的是森林，在內(nèi)蒙和哈薩克斯坦長的是草，還有沙漠。我們有100多個代表處，100多個作戰(zhàn)平臺，消費者業(yè)務和網(wǎng)絡業(yè)務的運作方式也相差很大……，異化、考核的差異化，運作方式的差異化，但經(jīng)營數(shù)據(jù)的規(guī)則不能差異化。目標的差異化、考核的差異化、運作的差異化，就其他管理權力，是在中央平臺向下授予的各項經(jīng)營活動權力，由基層主官、職員承擔責任。擁有監(jiān)督權的組織及個人，承擔起監(jiān)督責任，要敢于與業(yè)務部門一同作戰(zhàn)，也要敢于舉手向上反映問題。擁有決策權的基層作會吹毛求疵，世界上沒有完美的人，任何一個人都會犯錯，功過自然分明的。我們要有統(tǒng)一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰(zhàn)略洞welcome主管對確定性事情承擔責任，可以實行首長負責制，提高運作效率。我們現(xiàn)在的機關平臺是收斂、匯總、再轉(zhuǎn)發(fā)，今后改變這個權力分配，轉(zhuǎn)向服務與支持，平短期達到目決定力，要富有戰(zhàn)役的管控能力，要崇尚戰(zhàn)斗的意志和自我犧牲精神。間里其實能增強很多見解。比如三星電子的CEO，一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通，通過戰(zhàn)略的洞察，確定三星的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰(zhàn)略布局還不夠。例立能力中心，為什么不用當?shù)貒胰?？我認為，我們不要求基層干部做戰(zhàn)略布局這些事情，但我們的高級干部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。我們還強調(diào)干部要有犧牲精神，否則如何團結(jié)到人？選拔制永遠要堅持，這是真理性的，我welcome們要制定各級干部的實踐經(jīng)驗要求，沒有這個經(jīng)驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。在白皮書里面一定要體現(xiàn)出來排他條件。機關干部要循環(huán)下去，再上來。我們還有新人要提拔，不要過于擔心一個人辭職，就遷就落后。我們還要大膽拉開差距，明年重點在15、16級中，顯著拉開優(yōu)秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優(yōu)秀人干部可以分兩層管理，使用者擁有提議權，上層管理者具有批準權，不一定要層次太多去審作戰(zhàn)指揮中心如果沒有權力挑選干部，怎么去組織這個作戰(zhàn)單元？如果形成幫派、小集團，脫離平臺管理，我們可以干預，不要老是怕形成小集團。工作動機相結(jié)合，在規(guī)則制度基礎上信任員工，激發(fā)員工持續(xù)奮斗的內(nèi)在動力。給“雷鋒”的責任貢獻結(jié)果合理的物質(zhì)回報。激勵不僅僅是物質(zhì)上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現(xiàn)在社會反映非常好。以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限一生的努力。儀式與勛章創(chuàng)造榮耀感，榮耀感可以激發(fā)出更大的責任感與使命感，所以在發(fā)獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。welcome眾籌。我們追求的是精神的調(diào)一致使他們更嚴格的外在與此，我們不要過多追求服飾的統(tǒng)一，多姿多彩更富有創(chuàng)造力。得的回報是上述努力的結(jié)果。未不不同角度，對同一事件有不同專家要垂直循環(huán)，不斷吸收實踐的東西；主官要跨領域橫向循環(huán)，螺旋式上升。PPTKPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創(chuàng)業(yè)就是基于相互信任，每個人都很有干勁，互相幫助?，F(xiàn)在公司的規(guī)則、制度等都已經(jīng)建立起來了，這個時候談信任是有管理的，應該可以簡化考核。五、以責任結(jié)果導向簡化KPI考核。welcome行為?？己说氖钱斬熀彤斬煹慕Y(jié)果，當瞄準結(jié)果考核的時候，我們要簡化KPI，而不是復雜第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍(光它一個營擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范)?，F(xiàn)在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，以，我們要管住邊界，簡化考核，結(jié)果導向，重塑這種精神。華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價值的。也是可以報銷的。也歡迎他們?；貋硗嫱妗Ａ?、運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，加強人員流動。項目審結(jié)。我們抓一抓這個試點，再進一步擴大一線權利，通過試點，探索經(jīng)驗，逐步推廣。責任前移，從循環(huán)實踐中選拔，逐步產(chǎn)生前方司令官。welcome合同在一線審結(jié)，機關就是服務與支持的平臺，制造、供應“炮彈”?，F(xiàn)在一線對機關怨聲載道，說我們都精簡了，為什么機關不精簡？作戰(zhàn)指揮權前移后，然后看需要哪些機關，一線來投票。對于大家都不投票的機關，就要精簡、合并，減少管理層級，保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要，自然機關的人就會逐步減少。比如平臺發(fā)個郵件要求代表處統(tǒng)計報表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數(shù)多了，機關這戰(zhàn)部門，那你就不能發(fā)命令，直接去產(chǎn)糧食。匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執(zhí)行。綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗”不向的評價原則。有這些基礎，業(yè)務是可以差異化管理的。要采用開放眾籌、快閃方式錄