薪酬及福利管理

-.z案例1背景描述：長江電力公司是一家經(jīng)營十分成功的模*公司。然而，過去兩年內，長江電力公司的管理階層開場擔憂公司一直不斷上漲的人事本錢。公司過去的成功主要是因為本錢控制及「精簡」構造，管理者希望研究人事本錢高漲的問題，并研擬修正措施。羅華是長江電力公司的薪酬管理師，他被指派負責研究長江電力公司的薪酬實務，以便開展任何必要的改善措施。羅華先由人力資源信息系統(tǒng)中，整理出過去五年的薪酬資料。五年的資料可以讓他看出一點端倪，而且信息系統(tǒng)可以依照他的要求，將資料按部門、效勞年限、性別、豁免或非豁免員工等條件分類。羅華發(fā)現(xiàn)，*些非豁免員工享受超過他們根本薪資率還高的薪酬。這些員工因為擁有*些特殊專業(yè)技能，超時工作，所以收入非常高。公司加班費的計算方式是，48小時以內1.5倍，48小時以上2倍。除了加班費之外，加班的員工還可以領取誤餐費及交通津貼。這些員工的根本薪水是每年25,000人民幣，加上加班費等，他們每年可以領得35,000人民幣至39,000人民幣。這種情形的員工如果只有少數(shù)人，事態(tài)可能尚不嚴重，可是長江電力公司卻有數(shù)百名如此的員工，便引起管理階層的重視，并重新檢討公司的加班政策。有的員工比他們的上司賺得更多。以基層主管為例，根本薪酬大約比高級作業(yè)工人高18%，換言之，主管的根本薪水大約每年為28,750人民幣，少數(shù)主管還可以獲得績效加薪。另外，主管不能領取加班費及沒有誤餐津貼。羅華心想，還好長江電力公司的主管們并沒有發(fā)現(xiàn)給付不公平的現(xiàn)象。除了員工比上司的收入更高的問題外，長江電力公司還有其它的問題。研究公司內部勞力市場發(fā)現(xiàn)，所有基層主管都是對外招募而得，公司內優(yōu)秀的員工都不愿意“升為主管〞，因為他們不想升官后遭到收入減少的后果。長期而言這個影響將非常嚴重。羅華也由資料中發(fā)現(xiàn)，女性員工的平均根本薪水是23,500人民幣，男性是25,900人民幣，而且因為加班而增高收入者當中，沒有女性員工。羅華非常關心長江電力公司男、女員工的薪資差異，主要是因為長江電力公司非常自傲自己在公平雇用積極行動方面的美譽。男、女員工的工作根本上是一樣的。羅華看完所有資料及分析結果后，感到十分困惑。他知道要根據(jù)發(fā)現(xiàn)，寫一份有關薪酬問題的報告，將是不容易的事；而且還要提改善建議，就更困難了。分析要求：1.你認為長江電力公司的員工應該比主管的薪資高嗎.2.羅華所面對的是否為薪資給付公平的問題.3.羅華應該向長江電力公司提那些建議.案例1參考答案與評分標準：分析要求1：就薪酬設計原則，薪酬應與職位的工作評價相結合。一般而言，愈復雜的工作、需具備專業(yè)技能程度愈高、及所承當?shù)呢熑斡?，則工作評價的等級愈高，薪酬應給付較高的額度，此乃無庸置疑,始符合公平報酬原則，且所謂「給付較高的薪酬」應系指根本薪酬構造而言，并不包括加班所得。加班系為員工超出正常工作時間額外付出更多的時間與心力，故國家在勞動法令對于超時工作行為，均明訂應按平常每小時薪酬之一定倍數(shù)發(fā)給加班費之強制規(guī)定。(3分)故就本案例，以員工根本薪酬加計其加班所得(含誤餐費、交通費)，來與主管之根本薪酬作比擬，則并不合宜。亦即,，僅單就根本薪酬總金額比擬，員工假設較主管為高，則有不合理之現(xiàn)象，但假設將員工加班費并入作比擬，在比擬基準已有偏差的情況下，并無法作比擬。(3分〕分析要求2：由于本案例，主管與員工的薪酬比擬根底有所偏差，故應與給付公平無關。至于女工的根本薪酬(未含加班費〉，為何較男工根本薪酬低，則屬給付公平之問題。(2分)按薪酬公平原則，從事同樣的工作給付同樣的薪酬，假設女工所從事的工作與男工皆同，然而薪酬卻有差異，則顯然對女工不甚公平。但女工合計加班費所領之金額，較男工為少，與前述主管與員工之比擬一樣，因比擬基準有所偏差，不能以此作為標準來比擬。(2分〕其次，女工為何少加班，是女工本身有無意愿加班，或是公司限制女性加班，這均與給付公平之議題無關。(2分)分析要求3：建議改善之措施：(l)嚴格控制加班，加班必須由主管視實際需要指派，不得任由員工任意加班。(2分〕(2)取消主管不能領取加班費及沒有誤餐津貼的規(guī)定，或于年終給予獎金補償。(2分)(3)提升女性加班的意愿，但其目的不是為了要到達薪酬公平，而是為了防止男工過度加班而影響其身心安康。(2分〕(4)調整女工與男工根本薪酬和加班費上的差異，秉持同工同酬之原則，做漸進的調整。(2分)案例2背景描述：T公司上個月訂單突然增加，工廠生產(chǎn)量無法配合，總經(jīng)理特別指派企劃室*經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設備以利準時出貨。經(jīng)過一番調查后，*經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有薪資制度是采用計時制，不管員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，實在無法鼓勵工作增加產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每天工作8小時，每小時工資12元，在標準情況下，工作每日可得工資96元。*經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每夭平均只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本無法如期供給客戶的需要。但如增加工人，又受機械的限制，所以*經(jīng)理認為只有采取獎工制度，鼓勵員工充分利時機械設備增加生產(chǎn)。*經(jīng)理建議采用計件工資制度，他所訂標準如下：1.標準工作時間為8小時。2.每小時工資為l0元。3.標準產(chǎn)量為每小時10件，每夭80件。4.計算方式工資=實際工時*時資率例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不一樣,其工資計算如下:1.甲每日產(chǎn)量72件，依計件工資制度可領工資72元(照原有工資可得96元)2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標準，可得工資96元(和原有工資制度所得相等)3.丙每日產(chǎn)量l20件，高于標準，可得工資l20元(較原有工資制度所得多24元)新的計件工資制度一經(jīng)發(fā)布，工人聽說公司將每小時工資減兩塊錢，使得每個月的工資少336元，感到非常氣憤，于是一些工人怠工并準備辭職另謀他就。分析要求：l.你認為T公司現(xiàn)在采用的計時制工資制度，不管員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，是否合理.請說明之。2.你認為新的工資制度是否合理.請說明之。3.假設你是T公司人力資源部經(jīng)理，公司訂單時多時少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時人員不夠，訂單少時人員又閑太多，公司請你研擬該項新的工資制度，為了讓員工配合該制度的執(zhí)行以到達公司訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何處理?案例2參考答案與評分標準：分析要求1：T公司現(xiàn)在采用的計時制工資制度有不合理之處?！?分〕以現(xiàn)有制度，每天工作八小時，每小時工資12元，在標準狀況下工人每日可得工資96元，為計時制工資制度，工人只要做滿8小時，不管員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，使懶惰的人所得工資和勤快者一樣，其結果使勤快者覺得生產(chǎn)再多也沒好處，使認真做事的工人陸續(xù)離職。(4分)分忻要求2：新的計件工資制度較為合理?！?分〕這一制度使努力工作的工人能獲得較多報酬，亦能使偷懶員工能有所警覺，配合公司到達根本要求產(chǎn)量，提升生產(chǎn)效率?！?分〕分忻要求3：新的計件工資制度在推行時需要事前做充分溝通，尤其是基層管理者的說明?！?分〕因此有必要舉辦公司內部溝通會議，就員工問題與公司目標向主管人員說明清楚，并解答有關疑問，再請生產(chǎn)單位主管召開部門溝通會議，而人力資源部主管亦應列席以澄清員工質疑點?！?分〕另外如公司內部有工會組織或工人團體如勞資協(xié)調會亦應前加以說明，取得工會干部或工人領袖之認同后再公布實施?！?分〕案例3背景描述：丸紅株式會社在總經(jīng)理**嚴的率領下開場著手改革人事管理方法。長期以來，管理崗位難以衡量工作績效，因而管理者工作平平也不會影響他的收入和職位。丸紅提出的管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到三倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作鼓勵的誘導能量。1994年丸紅開發(fā)的新的人事評價體系充分表達了這一目的和原則。新的人事評價系統(tǒng)首先把過去七級評價標準改為五級評價標準，從而將評價結果的差距拉大。丸紅以前采用七級評價標準，即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照這一評價標準，有一半以上的管理人員的評價結果分布在中間，因而很難表達工作差距。最好的Al、A2占50%，最差的Cl、C2占3%，B1占15%、B3占7%。而表達一般標準的B2卻高達70%。在新的人事評價系統(tǒng)中，將七級減少到五級，依次是Gl、G2、G3、G4、G5。按照新的標準分級，評價結果的差距進一步表達出來了，Gl占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分級標準中，雖然G3仍然可以看成是一般標準，但集中度明顯減少。新的人事評價系統(tǒng)擴大了員工的收入差距。在傳統(tǒng)的評價體系中，由于表達不出評價差距，因而在收入上也很難拉開。采用新體系后，根據(jù)評價結果的不同，在收入上充分表達工作成績。由于各年度的評價結果實行累積，因而時間越長收入差距越大，例如員工從新入廠到提升到科長的14年間，收入差距不大，但提升為科長后，收入差距加速拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來說，不考慮根本工資的提高，在新的標準下到50歲其收入將超過G5員工1100萬日元，在舊體系下二者的年收入差距只有700萬日元。新標準對評價結果不佳的員工，采取減薪的方法，特別在來年提薪時，其收入會有明顯下降。因此，丸紅管理人員收入差距到達三倍并非僅僅是理論設想。新的人事評價系統(tǒng)改變過去把人事評價僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看成是包括“評價〞、“展示〞、“對話〞和“現(xiàn)狀革新〞在內的整個系統(tǒng)和過程。擴大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革的一個方面，如果僅僅停留在評價工作上，那些常年獲得不理想評價結果的員工，將失去鼓勵因子。因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改良工作的活動程序。按照評價、展示、對話和現(xiàn)狀革新的工作程序，每年5月評價者與被評價者進展面談，將上年度的評價結果告訴給被評價者，相互協(xié)商制定新年度的工作目標和革新的課題。來年的1月，被評價者提出一份自我議定書。2月，評價者對被評價者進展綜合能力評定和業(yè)務評定。5月再次進展面談。這樣，評價、展示，對話、革新一直循環(huán)下去。九紅株式會社在總經(jīng)理**嚴的率領下，開場著手改革人事管理方法。新的人事評價系統(tǒng)擴大了員工的收入差距。新的人員評價系統(tǒng)改變過去把人事評價僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評價看成是包括“評價·展示·對話〞和“現(xiàn)狀革新〞在內的整個系統(tǒng)和過程，因此丸紅在新的人事評價系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改良工作的活動程序。分析要求:1.你認為這種“薪差陡增〞的改革方法是否有助于企業(yè)的開展?2.員工會不會失去“鼓勵因子"?案例3參考答案與評分標準：分析要求1解答：〔10％〕薪資除內部公平、外部公平外，尚需與個人的績效相結合，至于結合的方式關鍵在于是否能對員工有效產(chǎn)生鼓勵性。〔2分〕“薪差陡增〞的改革方法是否有助于企業(yè)的開展.這需視薪資陡增的內容及與考評配合的程度而定?！?分〕以考評的結果作為根本薪酬調薪的標準時，可以將績效佳者與差者之間的調幅差距拉大，藉以鼓勵表現(xiàn)佳的人。但假設調薪之后的薪酬遠遠超過市場的行情，或超過該職位等級的最高上限時，則會破壞工作評價制度的完整性?！?分〕實務上，對于績效表現(xiàn)卓越者，其薪酬假設已達該職位等級的最高上限時，應以一次性獎金方式發(fā)放，如此才不致于影響公司整體的薪酬構造及未來薪酬的支付能力。〔2分〕分析要求2：工資是對員工價值的評價。對大多數(shù)員工來說，工資不僅是維持一定生活標準的根底，也是其得到社會成認與地位的標志。薪資要具有鼓勵作用，應能符合公平理論及期望理論明原則?！?分〕公平理論：這里的公平可以定義為通過一定投資所得到的收益。公平理論，即公平工資的理論來源，是一種鼓勵理論，它解釋了員工當感覺到他們的工資少于(或多于〉他們的奉獻的反響。這一理論的核心是員工對于鼓勵的認知以及個人間的比擬?！?分〕期望理論：鼓勵期望理論指出，員工的工作積極性水平取決于回報的吸引程度以及得到這種回報的可能性。期望理論主*，當員工有理有相信這將帶來有價值的回報時，他會努力去工作。為了激發(fā)這一努力，任何貨幣獎勵的體系都應該是有吸引力的。員工們也必須認為他們好皂工作績效會被公司認可的，并給予他們所期望的回報?！?分〕。就本案例而言，該制度確實符合上述鼓勵的二項原則，員工認知其只要努力工作，即可獲得較好的回報〔薪資提高〕。符合鼓勵的原則。但是，此種制度有可能會失去對員工的鼓勵性，應考慮采取一局部調整本薪，另一局部發(fā)放獎金的方式。發(fā)放獎金強調對員工當年度奉獻的肯定不會影響公司未來長期原則的薪酬支付能力，但調整根本薪酬則會產(chǎn)生長遠影響?！?分〕案例4背景描述：蘇惠珊對她在東方銀行的新職位－人力資源主管，感覺很好。蘇惠珊在東方銀行效勞七年，她很感謝前輩安娜讓她有時機擔任現(xiàn)職。安娜最近才離開東方銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得東方銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是安娜跳槽換了一個環(huán)境。安娜具有美國北卡羅南納的管理碩士學位，她在東方銀行第一個工作是擔任人力資源主管陳南西的助手，安娜很快發(fā)現(xiàn)她自己的能力超過南西，但是佩服南西能在人力資源相關議題上與總裁爭辯。安娜在調升的信托部門之前，提出績效評估方案及缺席方案。安娜認為自己到信托部門并不是一種晉升。依她認為，南西在銀行表現(xiàn)太強，所以她也不打算離開南西。當東方銀行的總經(jīng)理賴利要求安娜成為人事副總的助手時，安娜很快樂能有此時機。安娜決定要完成兩個立即的目標。第一，她要開展蘇惠珊，雖然蘇惠珊沒有碩士學位，但是她有一般常識及良好的人際技巧。第二年，安娜積極讓蘇惠珊參與面談及她的一些工程，目的在于增加蘇惠珊的責任。經(jīng)過一段時間，蘇惠珊和安娜建立一個團隊似的工作方式，使得人力資源功能逐步發(fā)揮出來。當蘇惠珊知道安娜要離開東方銀行，她很沮喪但不驚訝，安娜總是對人寬大，視每一個人都有其價值。安娜重視員工福利，尤其是一些基層員工。當賴利要求蘇惠珊繼任安娜的工作時，蘇惠珊大吃一驚，她的薪水至少將增加150%。當然要承當較多的責任和工作時間。在安娜的教誨下，蘇惠珊自信可以承受這個職位。蘇惠珊更努力完成安娜訂的第二個目標，就是將績效評估系統(tǒng)〔原安娜開展的〕與每年的加薪結合。銀行己進入競爭的時代，所以銀行非常重視儲蓄及貸款的績效。蘇惠珊相信將兩者綜合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結合報酬和績效的時機。蘇惠珊將在早上七點向經(jīng)營副總羅瑞報告關于績效報酬方案，這個方案對該部門影響最大。當她經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。一些員爭著打卡及沖進電梯，賴利在蘇惠珊之后，叫住蘇惠珊，告訴蘇惠珊應如何向羅瑞說明報酬方案，「蘇惠珊，你了解嗎.」賴利問，「抱歉，賴利，我失神了，你說什么.」蘇惠珊答復。當電梯關上門，賴利提高他的聲音有些煩燥，「我想這些員工可能欺騙我們，我們不知道他們是不是會試著早上打卡，或在午餐后延遲回來，欺騙我們.蘇惠珊，我要你明早調查這件事。這種欺騙行為應立即停頓」，蘇惠珊心想，我如何能拒絕這一個炸彈呢.當蘇惠珊開場走向羅瑞的辦公室，她開場了解到安娜鎮(zhèn)靜的外表下流露出的挫折感。分析要求：1.你認為安娜離職的原因是什么.當蘇惠珊接任后她想完成什么目標.2.你認為支持東方銀行的績效為根底的報酬方案，其正、負向鼓勵策略性考慮是什么.案例4參考答案與評分標準：分析要求1：根據(jù)案例指出安娜離職是因為她覺得東方銀行保守及管理乏味。〔2分〕事實上，安娜與賴利在對員工的態(tài)度上有明顯的差異，因此造成安娜的挫折感：由案例顯示安娜對人寬大，視每一個人都有其價值，安娜重視員工福利，尤其是一些基層員工。賴利對員工較嚴謹及不信任，當他發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候打卡，他認為這些員工的出勤狀況可能有欺騙行為。〔3分〕蘇惠珊接任后她想完成安娜開展的績效評估與每年加薪結合的績效報酬方案。因為蘇惠珊認為銀行已進入競爭的時代，而且非常重視儲蓄及貸款的績效，如果將績效評估系統(tǒng)與每年加薪結合可以增加員工的生產(chǎn)力，也能提供員工結合報酬和績效的時機。〔5分〕分析要求2：1〕正向鼓勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事鼓勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主支工作的策略。采用正向鼓勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指針和標準。對到達和實現(xiàn)目標的員工所給予正向鼓勵，可以是物質的，也可以精神性、榮譽性的；可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。〔6分〕2〕負向鼓勵策略對員工采取懲罰的手段，以防止和克制他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、辭退、除名、開除等。〔4分〕案例5背景描述QualityStamping責任**.QualityStamping是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠.該公司是IBM主要的轉包商，它由現(xiàn)任董事長RichardM.Jackson創(chuàng)立于二十世紀60年代.Mr.Jackson辭職自己做轉包商前曾在IBM做了10年的機械師.

在Jackson的領導下，QualityStamping迅速地成長并擴大其經(jīng)營.歷經(jīng)二十世紀70年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長.公司由開場在Mr.Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員包括10名機械師、20名機械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.QualityStamping從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，員工也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流動率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對辭職人員的顯示，大局部員工離開是基于個人原因而與公司政策無關.

QualityStamping從沒有一個關于工資和薪金的方案.Mr.Jackson經(jīng)常去調查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標準作為起點.他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.但是Mr.Jackson的弟弟〔公司的官員〕最近在?哈佛經(jīng)濟評論?〔HarvardBusinessReview〕上看到一篇文章，與Jackson對工資**的邏輯背道而馳.文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學家.他認為行為原則的根底就是必須將工資標準讓所有雇員都知道，如果它們會對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的**制度將讓工資標準不能扮演一個可以鼓勵雇員的角色.在權威性的報刊上讀到的管理理念，Mr.Jackson沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化.

他從20名機械沖壓工開場實行.命令財務部總結出一份表格〔圖1.1〕，列出每位雇員的編號，在職年限及小時工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時后，Mr.Jackson接到了機械沖壓主管的.看到那份工資薪金表后，雇員間開場劇烈地爭論.到下班的時候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以MarjorieSmith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟〔IAM〕聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.圖1.1QualityStamping公司工資薪金表為什麼會出現(xiàn)這樣的問題.請對該案例做分析。案例5參考答案與評分標準：(診斷分析)公平性理論研究已說明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反響.實際上，開展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待〔比方，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像QualityStamping案例〕，會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正〔distributivejustice〕的原則對雇員是至關重要的.公正分配指所有的部門得到一樣的結果/投入比例.在這種關系中，所有人的結果和投入間的比例關系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性.因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響，所以薪資管理者在進展報酬決策時必須認真的考慮這個因素.薪資的相對水平也十分重要，至少與報酬的絕對數(shù)量同等重要.如果*人認為一個組織中具有平等，則他就愿意為這個組織工作，反之則會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應十分重視這個因素.外部，內部和個體平等近年來，薪資管理理論家已認識到平等絕不是個簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的計算對于個人來說是很主觀的，一個精算師在計算工作投入時可能會想到許多方面的事情.他可能注意到目前精算師在市場上供不應求，所以他應該比從事供大于求的工作的人〔比方小學教師〕得到更高的工資，經(jīng)濟學家定義雇主情愿付出的工資〔勞動力需求〕與雇員愿意承受的工資〔勞動力供給〕的組合〔交點〕為交換率.*人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價格極為他能在工作中創(chuàng)造的價值.如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比擬則他就是在尋求外部平等.一個員工不僅會尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比擬.外部平等外部平等是一個公平標準，它要求一個雇主給與雇員的報酬與該行業(yè)的市場普遍價格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學教授的工資比歷史學教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內在價值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異.

從純經(jīng)濟學的角度來看，當勞動力需求〔雇主情愿支付的最高工資水平〕與勞動力供給〔雇員愿意承受的最低工資水平〕的交點所對應的工資等于交換率時，便實現(xiàn)了外部平等.內部平等

它也是一個公平標準.對于一個公司來說，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內在價值相符.理論上講，內部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，此價值可能與市場沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實證研究說明內部平等和外部平等機制可獨立運作，但目前我們對于內部平等的了解遠不及外部平等.有人認為*工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟價值是內部平等的一個重要因素，另一種看法則關注勞動力本身的價值，包括員工的技術水平，努力程度和所需的培訓.個體平等

此標準要求雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬.最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高.價值因素包括資歷〔為雇主工作的時間〕，奉獻和工作業(yè)績

對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內部，外部，個體平等三者保持獨立.因為，首先，在薪資實踐中，它們各自表達了不同的目標.這三種平等都有復雜的，而又各不一樣的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟現(xiàn)象.而內部平等則更多涉及到工作本身的各種因素-責任感，教育，技能，努力程度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系.內部因素與外部因素也會相互沖突，這時，管理者就應該在內外部平等間努力尋求一個折衷方案.

外部，內部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，還因為管理層是否能做到這一點會對員工產(chǎn)生很大的影響.相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因為報酬缺乏以反映他的工作對于雇主的內在價值.或者，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內部平等，但因為此工資不能充分表達他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意.案例6背景描述*公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供給商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動亂，一股不滿的情緒開場蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開場下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部參謀，制定銷售人員的薪酬鼓勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進展組織構造調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型工程和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織構造雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的鼓勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。案例6參考答案與評分標準：(診斷分析)這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品本錢很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭劇烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于本錢價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開場變得消極。

四、大型工程一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領導，需要公司其他部門嚴密配合，如何將利潤分給所有參與工程的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以答復的。

通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進展職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對根本工資進展了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以本錢利潤為根底的返點模式，而大型工程采取的是以目標績效為根底的年薪制；小型設備采取個人鼓勵，而大型設備采取團隊鼓勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以工程為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織構造的調整，往往會帶來員工薪酬構造、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式效勞。在我們試行新的薪酬鼓勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬鼓勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：

A、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

B、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。

C、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

D、工資鼓勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數(shù)案例7背景描述南方大學是一所聞名全國的綜合性大學，位于**省南海市。南方大學擁有理學院、法學院、政治學院、工學院、工商管理學院等15個學院。其中，公共關系學系是工商管理學院擁有著名教授最多的一個系。武幫濤教授作為公共關系學系的系主任，已在這里工作了10余年，而且做系主任也有4年的歷史了。公共關系學系是一個師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設計、公共管理以及管理科學等學科全國知名教授。武幫濤教授根據(jù)每位教師的專長，分配給他們最適合的工作。比方對于實際操作能力很強的人來說，武幫濤教授不會讓他們擔任其力不能及的課堂教學工作，而是讓他們直接承受企業(yè)的聘請，到企業(yè)去幫助解決具體的問題。武幫濤教授認為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長，又能為課堂教學的教師創(chuàng)造實際而生動的教學案例，更能夠加強學校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學校乃至公共關系學系的聲譽。這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超過了20萬元，即使最低的也已達9萬余元。他們在南海市已成為令人羨慕的一族。2001年年初，工商管理學院的老院長退休了，常務副院長安瑞教授被學校聘為新院長。上任依始，安瑞根據(jù)教授們所提出的增加薪水的要求，于開學后第2周便召集了工商管理學院的7位系主任開會，會上宣布加薪一事已經(jīng)過他的慎重考慮同意實施。但是，安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實施方案。武幫濤并不擔憂拿不出方案來，令其擔憂的事是：這個加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時又使安瑞感到方案確實合理、可行而獲得首肯。說實話，為教師們加薪是南方大學幾乎每年都在做的一件事。只不過以往都是由校長在自己主持的全校各學院院長和系主任會議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關重大的東西，都由校長決定。各院各系并沒有多大的自主權。但是，今年學校的加薪方案的制定權下放到各學院，總體精神是各學院的財務收入水平差異在這些年來有所擴大，對于收入不等的各學院，繼續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的“獎勤罰懶〞的效果。所以，在學院各系系主任會議上，安瑞院長就強調說：“今年工商管理學院教師的加薪方案再不能繼續(xù)原來那種按學校規(guī)定的比例，根據(jù)工商管理學院整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時，為各層級的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以到達調動教師的工作熱情的目的。〞經(jīng)過數(shù)對其他各類因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分滿意的新的?本年度公共關系學系教師加薪方案?〔如表1所示〕。教授**

目前年薪〔元〕

綜合考評得分總分值為10分〕

建議加薪額〔元〕

建議加薪率〔%〕

建議年薪水平〔元〕許

明*思泉*克獻馬

力李治國王海波倪之福黃

晴

20000018700014000012300012000011500010100090000

.08.68.58.07.57.0

22000172001288096008000644038401800

11.09.29.27.86.75.63.82.0

22200020420015200013200012800012100010484091000

總計

1076000

—

81760

7.6

1157760

其實此時最令武幫濤教授擔憂的事是，這8個教授的平均加薪率超過了學院提出的7%的加薪幅度，也就是說，如果這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味著系里的其他教師的利益因此受到影響，極有可能影響這局部教師的工作積極性，這似乎與院長安瑞的意見相矛盾。分析要求：武幫濤教授制定的公共關系學系的加薪方案總體原則是什么.此方案是否存在著與薪酬的鼓勵效應相悖的問題.。案例7參考答案與評分標準：1.從表1可以看出，武幫濤教授制定的公共關系學系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績效掛鉤，但同時也考慮到了教師的級別、工作年限等。所以，盡管許明、*思泉、*克獻三位教授的綜合考評分一樣，但加薪的幅度卻有所差異：許明教授的加薪比率是11.2%，而*思泉教授和*克獻教授的加薪比率則是9.2%。而且，從表1看，其他幾位教授的加薪幅度與其綜合考評得分之間的關系也不是完全的線性相關。因此，可以斷定武幫濤教授在“薪酬與工作績效掛鉤〞的根底上，還考慮到了其他影響因素，比方，工作年限、教齡等?！?分〕2.盡管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評不完全一致，但并不能說武幫濤教授所制定的公共關系學系的加薪方案就違背了安瑞院長所提到的“應該根據(jù)各位教師的工作績效來確定其增薪的幅度〞的原則。〔3分〕從表1中的“綜合考評得分〞欄、“建議加薪額〞欄、“建議加薪率〞欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化根底是一致的，也就是說，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據(jù)綜合考評得分來確定的?！?分〕所以，總體來看，這個加薪方案并沒有與薪酬鼓勵效應相悖?！?分〕此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的鼓勵效應原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當，會引起教授們的不滿，可能會引發(fā)“同工不同酬〞的負面影響，影響教授們的工作熱情。因此，武幫濤教授還需從整個公共關系學系的角度重新對此加薪方案加以完善，真正做到薪酬與工作績效相掛鉤，從而更好地調動全系教師的工作積極性。〔4分〕案例8背景描述AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30%至40%為計算方式，會進展這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然鼓勵制度實施的一開場，確實改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公