項目風(fēng)險管控機制的運行

項目風(fēng)險管控機制的運行一局發(fā)展的經(jīng)營風(fēng)險管控方法可以概括為“以授權(quán)為主線，以合同為源頭，以法律為支持，以資金管理為重點、以信息化為保障，以檢查整改為監(jiān)控”的覆蓋公司經(jīng)營業(yè)務(wù)各領(lǐng)域及主要環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)。中建一局集團建設(shè)發(fā)展有限公司(簡稱一局發(fā)展)認為，建筑業(yè)企業(yè)所面臨的風(fēng)險從總體上講，可以分為三個層面：一是行業(yè)環(huán)境風(fēng)險;二是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險;三是勞動力素質(zhì)風(fēng)險?？v觀這三個層次的風(fēng)險，第一個風(fēng)險涉及整體行業(yè)層面，建筑企業(yè)僅能通過參與行業(yè)發(fā)展而施加自身微薄的影響，完全不占有主導(dǎo)權(quán);第三個風(fēng)險取決于在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進程中農(nóng)村勞動力素質(zhì)整體提升的程度，建筑業(yè)企業(yè)同樣不具有較大的話語權(quán)。只有第二個風(fēng)險是建筑企業(yè)可以掌控，可以通過自身經(jīng)營能力的不斷提升而規(guī)避、控制、化解的，因此也是企業(yè)風(fēng)險控制的主要內(nèi)容。如何將所承接項目的預(yù)期效益轉(zhuǎn)化為實在的企業(yè)效益，項目履約中的風(fēng)險控制就成為了關(guān)鍵。而無論對哪部分風(fēng)險的控制，都必須站在對企業(yè)整體制度設(shè)計、調(diào)整的高度進行不能因為局部點的不適而頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，因個別點的變動給整體帶來新的不適應(yīng)。面對由金融危機而大大加強的方方面面的風(fēng)險，一局發(fā)展一方面在金融危機中更加踐行企業(yè)社會責(zé)任，另一方面將企業(yè)近年來狠抓經(jīng)營質(zhì)量取得的成效轉(zhuǎn)化為應(yīng)對危機的優(yōu)勢，不斷健全、完善企業(yè)風(fēng)險控制機構(gòu)。以規(guī)范、有序的授權(quán)管理為主線現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)是科學(xué)的委托代理，核心就是規(guī)范有序的逐級授權(quán)。在授權(quán)制度層面，建立了層級簡約、權(quán)限分明的授權(quán)管理體系。公司管理層面：每年年初，公司董事會對公司總經(jīng)理進行經(jīng)營管理方面授權(quán)，總經(jīng)理根據(jù)公司高管團隊工作分工，對相關(guān)高管團隊成員進行具體業(yè)務(wù)授權(quán)，包括經(jīng)濟合同簽約權(quán)限、專項工作處理權(quán)限等;總經(jīng)理同時根據(jù)項目規(guī)范，對項目經(jīng)理簽訂分包、分供合同及辦理結(jié)算事項進行授權(quán)。在工程項目履約層面，公司制訂了《項目履約各方授權(quán)管理規(guī)定》，要求項目經(jīng)理部組建后，及時制作書面授權(quán)文件，將經(jīng)理部有權(quán)簽訂合同、材料檢查驗收及進退場記錄、辦理結(jié)算相關(guān)文件、相關(guān)文函及會議紀要等人員名冊及相應(yīng)權(quán)限發(fā)送合作方(包括但不限于業(yè)主、分包、分供等)，并要求合作方同樣將其授權(quán)文件發(fā)經(jīng)理部留存并保存相應(yīng)發(fā)文記錄。通過授權(quán)體系的建立與完善，保證經(jīng)營業(yè)務(wù)的所有往來文函均具有相應(yīng)效力。在授權(quán)管理層面，注重將崗位設(shè)置納入授權(quán)體系統(tǒng)一管理。一局發(fā)展認為，任何授權(quán)均應(yīng)與相應(yīng)崗位對應(yīng)，崗位設(shè)置的科學(xué)性將直接影響授權(quán)的科學(xué)，崗位的工作應(yīng)直接來源于授權(quán)。因此一局發(fā)展以相互監(jiān)督、權(quán)力制衡、流程合理、提升效率為原則制定相關(guān)工作崗位并賦予相應(yīng)權(quán)限。從總部到項目，每個崗位均編寫崗位說明書，明確規(guī)定該崗位的權(quán)責(zé)，使從公司最高層到項目的最基層，每個層級的每個員工的每一項工作的權(quán)限均在企業(yè)整體授權(quán)體系管理制度下，使授權(quán)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全程，成為經(jīng)營管理的主線，各崗位間、各權(quán)利間也互相做到不錯位、不越位、不缺位。以嚴細、公平的合同管理為源頭建筑業(yè)企業(yè)所有經(jīng)營上的風(fēng)險也均起源于合同，對合同的管理即是對經(jīng)營風(fēng)險源頭的管理。一般來說，建筑業(yè)企業(yè)合同中的風(fēng)險隱患主要有合同條款完整性不夠、表達不清，工程款支付、不平等條款、對承包商的苛刻要求、材料漲價、工程款拖欠、分包違約、施工復(fù)雜、圖紙變更、工期延長等。對于這些問題，一局發(fā)展一般采用三種辦法應(yīng)對：制定標準合同文本，向各分包領(lǐng)域推廣。制訂覆蓋分包主要領(lǐng)域企業(yè)標準合同文本并通過企業(yè)標準化制度的不斷完善、通過企業(yè)對分包管理能力的不斷增強逐漸推廣到各個分包領(lǐng)域。對于有標準合同文本的分項工程集中招標。調(diào)查投標資源現(xiàn)狀，合同履行適時監(jiān)控。建筑市場的區(qū)域?qū)傩暂^強，各個地區(qū)的差別較大，要在當?shù)厥袌鼍哂休^強的競爭力，就必須融入當?shù)厥袌觯瑢τ谫Y源當?shù)鼗少徱筝^高的項目尤為如此。因此，在投標前，一局發(fā)展對當?shù)氐膭趧恿λ?、勞動力價格、資源情況、專業(yè)分包情況、機械及租賃情況、造價體系、造價水平等情況分別進行系統(tǒng)的調(diào)研和研究，為以后投標和優(yōu)質(zhì)履約打下基礎(chǔ)。同時為確保擬定項目責(zé)任收益率的順利實現(xiàn)，公司引入了項目責(zé)任收益率的概念，做到對項目成本常態(tài)化月度分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決、及時糾偏，實現(xiàn)了對項目成本的適時監(jiān)控。在執(zhí)行中，一局發(fā)展特別強調(diào)項目過程成本的以收定支和動態(tài)管理，確保目標成本的全面實現(xiàn)。重視成本過程管理，強化項目績效考核。項目中標后，公司核定項目的制造成本，確定項目的責(zé)任成本，公司以“項目制造成本責(zé)任狀”的形式與項目簽訂書面文件，作為以后對項目考核的依據(jù)。制造成本核定后，項目根據(jù)公司的制造成本核定情況，制定適合本項目實施的制造成本實施細則，作為項目過程成本控制的綱領(lǐng)性文件。同時公司根據(jù)項目的進展情況，建立月度成本分析制度，對過程成本進行月度分析，對項目成本適時進行管理和控制。此外公司還推行了虧損項目問責(zé)聽證制度，建立虧損項目預(yù)警制度，定期通報虧損項目并由虧損項目提交專題成本分析，并納入審計的范疇。要特別提出的是，堅持“不爭利”的思想。在與業(yè)主合同中，在企業(yè)合理的收益外不單純與業(yè)主爭利，通過對業(yè)主提供增加值服務(wù)提升企業(yè)的收益;在與分包的合同中，一局發(fā)展則更是重視不以發(fā)包方的相對優(yōu)勢地位來剝奪分包、分供的合理利益，注重合同的公平，通過合同引導(dǎo)分包、分供誠信履約、合作雙贏，以自身影響促進行業(yè)和諧的建設(shè)。以嚴謹、務(wù)實的法律管理為支持一局發(fā)展一直重視法律管理在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險中的控制保障作用，一方面注重通過整體制度的設(shè)計與法律要求、法律原理相匹配，把握制度整體方向的正確性。二是通過在經(jīng)營制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)引進法律復(fù)核的形式，加強對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險影響較大環(huán)節(jié)的安全。三是通過對法律武器的具體運用，來挽回企業(yè)的或有損失?？偟恼f，一局發(fā)展一般通過以下的形式強化企業(yè)法律管理，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。在企業(yè)制度上，強化企業(yè)所有經(jīng)營管理制度的法律性分析。一局發(fā)展規(guī)定，企業(yè)法律部要在企業(yè)所有經(jīng)營管理制度草擬階段介入，直至制度出臺的全過程，全面掃清制度的法律隱患，不留任何死角。對風(fēng)險點密集的領(lǐng)域，如合同，加大法律管理。針對合同，結(jié)合企業(yè)實際隨時調(diào)整，確保企業(yè)合同文本及執(zhí)行安全。對一定范圍內(nèi)存在可能影響項目正常履約、給公司造成損失的事項予以規(guī)范，以公司文件形式下發(fā)。加強對潛在業(yè)主與分包分供的資信管理。一方面，對合作方開展盡職調(diào)查，力求全面準確掌握合作方資信狀況。近年來公司利用合法手段開展盡職調(diào)查工作，對相關(guān)合作方資產(chǎn)、資信情況進行全面調(diào)查了解，力求調(diào)查結(jié)果客觀公正，為相關(guān)決策提供參考依據(jù)。另一方面，開展對不合格分包及分供的淘汰機制。大力推行法務(wù)顧問、法務(wù)專員工作。一局發(fā)展在重要或履約難點項目設(shè)立項目法律顧問、法務(wù)專員，對項目履約重大事項及時作出評判與分析指導(dǎo)建議。一局發(fā)展要求項目法務(wù)專員對項目履約一般性風(fēng)險要能敏感識別與把握，企業(yè)每年對法務(wù)專員進行提升法律意識與風(fēng)險意識、掌握風(fēng)險防范技能的培訓(xùn)。以嚴格、安全的資金管理為重點為降低項目經(jīng)營中存在的風(fēng)險，一局發(fā)展嚴格強化資金集中管理，確保資金安全，同時注重提高經(jīng)營質(zhì)量，圍繞項目經(jīng)營全過程，建立“統(tǒng)一管理，多維長效，責(zé)任明確，防清并重”的清欠工作長效機制，取得顯著成效。通過多項監(jiān)管來確保安全。一局發(fā)展采取多項監(jiān)管措施確保資金100%安全。堅持“收、支”雙線管理。在支出管理上大額支付分包、采購等資金由總部直接支付，各單位日常管理性支出、零星物資采購等通過上報月度資金計劃，經(jīng)總部核定后下?lián)苤粮鲉挝粋溆媒饚艨刂剖褂?。取消京?nèi)各項目備用金帳戶，實現(xiàn)京內(nèi)資金的總部集中管理。通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)進行對外支付、費用報銷等業(yè)務(wù)處理。強化對京外項目備用金帳戶的管理。建立銀行帳戶情況月度報表機制，要求各京外項目每月及時與銀行進行對帳，并按月向公司總部報送余額調(diào)節(jié)表及銀行對帳單復(fù)印件，以便公司及時監(jiān)控各單位帳戶資金使用情況，有效杜絕資金大額滯留和體外循環(huán)。強化資金集中后的風(fēng)險管理。一局發(fā)展嚴格收入和支出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，建立發(fā)票管理臺帳和支票收取臺帳，跟蹤收款及時到帳;建立內(nèi)部管理報表，確保每天數(shù)據(jù)核對交圈;明確對外支付審核權(quán)限層級，加強網(wǎng)上銀行支付憑證的及時審核，每周及時與銀行對帳，按月編制銀行余額調(diào)節(jié)表，網(wǎng)上銀行建立三級審核制度，支付款項隨用隨劃，堅持網(wǎng)銀網(wǎng)卡、密碼分開保管，網(wǎng)卡密碼每周更新等制度，確保網(wǎng)銀支付款項的安全。防清并重抓好落實。一局發(fā)展圍繞項目經(jīng)營全過程，形成防欠和清欠并重的機制，并注重落實。通過對工程項目前期評審，規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險，為公司提供了投標決策依據(jù)，也為工程中標后的合同履約及工程款及時回收奠定良好基礎(chǔ)。公司建立了一套較為嚴密的內(nèi)部評審程序，評審中對于墊資額度大、期限長、風(fēng)險大的項目，適時向業(yè)主提出付款保函、資金監(jiān)管等保障要求，將墊資風(fēng)險降到最低限度。加強項目履約過程管理，控制隱性墊資資金風(fēng)險。加強工程款回收管理。公司制定了嚴格的項目管理考核機制，明確項目經(jīng)理為工程款回收第一責(zé)任人，項目季度考核實行“資金、成本、質(zhì)量”三否決，其中資金回收率必須達到合同約定的付款比例;同時公司總部加強對在施項目工程款回收情況的實時監(jiān)控，建立項目工程款回收臺帳，對未按合同約定付款的項目，及時采取相應(yīng)措施以防止過程中隱性墊資的發(fā)生。加強對項目貸款審批，嚴格控制資金使用。加強項目資金使用管理。在項目資金使用管理上，嚴格執(zhí)行月度資金計劃管理，在月度資金計劃內(nèi)按照“以收定支、先收后支”的原則控制資金使用。加強項目竣工收尾工作，確保效益最終實現(xiàn)。決算工作既是項目最終效益的落實，也是回收工程尾款的前提。公司加強對竣工項目決算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，采取了三項主要措施：制定項目結(jié)算管理辦法，進一步優(yōu)化、細化結(jié)算工作崗位責(zé)任制度，逐步使結(jié)算工作更加趨于科學(xué)化、合理化、制度化;建立考核獎懲機制，充分調(diào)動參與決算人員的積極性;對未按合同約定及時辦理竣工決算的項目，并根據(jù)實際完成結(jié)果考核兌現(xiàn);加強決算工作過程管理，按月召開工作例會，協(xié)調(diào)解決存在的問題;對疑難項目由主管部門或主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助完成。以科學(xué)、效率的信息化為保障幾年來，一局發(fā)展通過信息化手段真正實現(xiàn)了項目管理中招投標、預(yù)算、合同、成本、物資、資金、進度、安全、質(zhì)量等九大要素的集約化管理，通過對數(shù)據(jù)的對比分析及各種預(yù)警條件的設(shè)置，通過風(fēng)險提示的方式有效的實現(xiàn)了經(jīng)營風(fēng)險的過程管理。在推進日常工作的同時，一局發(fā)展同時運用信息化體系來進行經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)控。一局發(fā)展在項目履約管理方面做到了：管到每一份合約、每一家協(xié)力、每一種物資、每一天動態(tài)。在實現(xiàn)這些功能的同時，一局發(fā)展信息化系統(tǒng)輔助風(fēng)險管理以成本、資金風(fēng)險管理為核心，包括對項目各項經(jīng)營數(shù)據(jù)綜合分析的風(fēng)險預(yù)警和對項目合同簽訂、報量、支付業(yè)務(wù)進行風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險控制兩種風(fēng)險管理模式。風(fēng)險預(yù)警對項目整體經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警。通過對項目綜合管理系統(tǒng)中合同管理、成本管理、物資管理、資金管理各模塊的數(shù)據(jù)進行抽取處理，對項目余款和業(yè)主應(yīng)收款、業(yè)主預(yù)收款、工程款回收率以及實際完成工程量、業(yè)主確認量、賒銷率和分包應(yīng)付款、預(yù)付款、給付率等四組指標進行綜合分析，對項目整體經(jīng)營風(fēng)險進行藍色、紅色預(yù)警。對成本風(fēng)險預(yù)警。通過對項目投標成本、制造成本、實際成本、結(jié)算收入進行對比分析，一方面在合同簽訂業(yè)務(wù)過程對超過核定制造成本的業(yè)務(wù)進行警示;另一方面通過綜合分析功能，對項目履約過程中各成本項的量、價進行對比，進行橙色(量超)、黃色(單價超)、紅色(總價超)預(yù)警。對分包合同履約風(fēng)險預(yù)警。通過抽取分包合同的合同金額、結(jié)算金額、完成量、支付金額進行綜合分析，對合同履約過程超合同額、超合同完成量付款進行紅色預(yù)警。四是對物資合同履約風(fēng)險預(yù)警。通過抽取物資合同額、進場金額、支付金額進行綜合分析，對超合同進場、超合同額付款、超進場量付款風(fēng)險進行紅色預(yù)警。風(fēng)險控制成本風(fēng)險控制。通過在填報分包完成量業(yè)務(wù)流程中設(shè)置分包合同總價，控制分包完成量不能超過合同總價，如確實超過合同總額，須對該分包合同進行變更，通過合同變更評審，對風(fēng)險進行評估及控制。通過在物資進場業(yè)務(wù)流程中設(shè)置總控計劃、合同額的雙重基準，控制物資進場量不能超過總控計劃量、合同量，如確實超量，須對總控計劃進行調(diào)整、對合同進行變更，從而對風(fēng)險進行評估及控制。資金風(fēng)險控制。通過在分包付款申請、分供方支付申請業(yè)務(wù)流程中分別設(shè)置分包合同額、