企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程第3章

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程第3章第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程第2節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第3節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程4/7/20232

戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問(wèn)題。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程4/7/20233一、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與逆向營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排戰(zhàn)術(shù)是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體行動(dòng)逆向營(yíng)銷：戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別4/7/202344/7/20235平型關(guān)之戰(zhàn)4/7/20236戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)明確了企業(yè)努力的方向決定由何人、在何時(shí)、以何種方式、通過(guò)何種步驟，將戰(zhàn)略付諸實(shí)施。如何贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的概念如何贏得一場(chǎng)戰(zhàn)役的概念包含很多因素，但其重點(diǎn)是戰(zhàn)術(shù)一種單一的主意或謀略用來(lái)保持這種優(yōu)勢(shì)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作相對(duì)于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的產(chǎn)品導(dǎo)向或企業(yè)導(dǎo)向的溝通導(dǎo)向的4/7/20237逆向營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)例證實(shí)戰(zhàn)一：可口可樂(lè)公司起初采用新老配方兩線作戰(zhàn)的戰(zhàn)略對(duì)付“百事新生代”，從這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)（廣告語(yǔ)：最合您的口味、把握潮流、擋不住的感覺(jué)）沒(méi)起一點(diǎn)作用。而當(dāng)其依據(jù)市場(chǎng)上人們追求“貨真價(jià)實(shí)”的心理而采用了“送來(lái)真貨”的廣告語(yǔ)時(shí)效果甚佳。為了這個(gè)“真貨”的戰(zhàn)術(shù)，可樂(lè)公司及時(shí)改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略，砍掉了新配方，結(jié)果“百事新生代”被徹底擊敗。

實(shí)戰(zhàn)二：對(duì)于“三十分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門”這一戰(zhàn)術(shù)，美國(guó)多明諾將之成功演變?yōu)閼?zhàn)略而成為飲食業(yè)的巨子。多明諾采用逆向思維；我們賣什么來(lái)適應(yīng)“30分鐘送貨上門”的要求，為達(dá)到這個(gè)條件，多明諾將比薩餅規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種并只賣出一種可樂(lè)飲料，進(jìn)而建立遍布全國(guó)的比薩餅獨(dú)家送貨上門連鎖網(wǎng)絡(luò)。而當(dāng)時(shí)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈特卻認(rèn)為送貨上門不符合原定的經(jīng)營(yíng)餐廳業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略而錯(cuò)失良機(jī)。4/7/20238企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)（事業(yè)部、子公司的目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的短期性戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。4/7/20239企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來(lái)體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性104/7/202310

中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象開(kāi)創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無(wú)線電廠的長(zhǎng)江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無(wú)聲無(wú)息。號(hào)稱“中國(guó)醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個(gè)億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽(yáng)神集團(tuán)，今日已不知“太陽(yáng)從何升起”；號(hào)稱湖北第一村的幸福集團(tuán)現(xiàn)在已是支離破碎。民營(yíng)企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽(yáng)的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無(wú)光了114/7/202311國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開(kāi)創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國(guó)化學(xué)P&G1837美國(guó)日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國(guó)快餐奔馳1870德國(guó)汽車AT&T1885美國(guó)通訊強(qiáng)生1886美國(guó)醫(yī)藥124/7/202312國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開(kāi)創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美國(guó)百貨零售可口可樂(lè)1886美國(guó)飲料業(yè)吉利1901美國(guó)日用品剃須刀福特1903美國(guó)汽車通用汽車1910美國(guó)汽車IBM1911美國(guó)計(jì)算機(jī)豐田1918日本汽車松下1918日本家電

134/7/202313國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因：1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊；3、經(jīng)營(yíng)決策缺乏理性；4、炒作市場(chǎng)而不是培育市場(chǎng)；5、激勵(lì)和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識(shí)和能力不足；7、經(jīng)營(yíng)者理論素質(zhì)差；8、過(guò)分集權(quán)與家族化管理；9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。144/7/202314二、戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程

戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程．又叫做戰(zhàn)略管理過(guò)程。它是指企業(yè)的最高管理層通過(guò)制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過(guò)程。

換言之，戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟:1規(guī)定企業(yè)任務(wù)2確定企業(yè)目標(biāo)4安排業(yè)務(wù)組合5制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃3選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4/7/202315德魯克關(guān)鍵五問(wèn)題我們的事業(yè)是什么？

誰(shuí)是我們的客戶？客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結(jié)果？

我們的計(jì)劃是什么？

這五個(gè)問(wèn)題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問(wèn)咨詢的經(jīng)驗(yàn)。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)化為一個(gè)決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個(gè)工具，可以解決您的企業(yè)為什么存在，如何定位，如何制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，如何取得卓越成效等一系列決策問(wèn)題。4/7/202316（一）規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命報(bào)告書(shū)應(yīng)具備的條件企業(yè)過(guò)去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場(chǎng)導(dǎo)向切實(shí)可行富有鼓動(dòng)性具體明確本化妝品企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。4/7/202317案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側(cè)面進(jìn)行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運(yùn)輸人和其他物體的方式。4/7/202318●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級(jí)家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競(jìng)爭(zhēng)中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購(gòu)物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選4/7/202319企業(yè)使命企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和設(shè)備的使用率銷售更多基本設(shè)備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設(shè)備的使用率銷售更多的附加設(shè)備延長(zhǎng)出租設(shè)備的使用年限提供良好的設(shè)備和服務(wù)，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費(fèi)率層次化數(shù)量化現(xiàn)實(shí)性一致性（二）規(guī)定企業(yè)目標(biāo)4/7/202320（三）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場(chǎng)范圍4/7/202321

類型實(shí)施方式利益問(wèn)題成本領(lǐng)先

規(guī)模經(jīng)濟(jì)區(qū)域和全球化設(shè)計(jì)和效率戰(zhàn)略聯(lián)盟超越對(duì)手抵御5種力量更低成本的攻擊價(jià)格戰(zhàn)差異化追求客戶認(rèn)為重要的因素強(qiáng)大的品牌遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)者建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本更高基礎(chǔ)不牢集中化建立專業(yè)聲譽(yù)集中能力進(jìn)入壁壘市場(chǎng)有限難發(fā)展其他領(lǐng)域4/7/202322（四）安排業(yè)務(wù)組合（現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析）

1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有如下特征：它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；它有不同的任務(wù)；它有其競(jìng)爭(zhēng)者；它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能從戰(zhàn)略計(jì)劃得到好處；它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)2、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)價(jià)（1）波士頓咨詢集團(tuán)法（2）通用電氣公司法公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理政策R＆D政策SBU－2戰(zhàn)略4/7/202323維珍（Virgin）的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位維珍（Virgin）1972年成立于英國(guó)品牌旗下跨越了200多個(gè)領(lǐng)域，如空運(yùn)、服裝、化妝品、軟性飲料、計(jì)算機(jī)游戲、電信運(yùn)營(yíng)、電臺(tái)和電視臺(tái)、金融服務(wù)、唱片、婚慶商店等各行各業(yè)。，全球200多家分公司，總資產(chǎn)超過(guò)70億美元，年銷售額逾50億美元。維珍的成功在于其成功的品牌延伸。品牌延伸圖：雜志（1968）→郵購(gòu)（1970）→音帶連鎖店（1971）→唱片（1973）→航空運(yùn)輸（1984）→軟飲料（1994）→鐵路（1998）→電信（1997）→數(shù)字音樂(lè)（2003）→航空航天（2004）4/7/20232420%10%01、波士頓咨詢集團(tuán)法（市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。明星類★問(wèn)題類

?現(xiàn)金牛類瘦狗類市場(chǎng)增長(zhǎng)率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。4/7/202325相對(duì)市場(chǎng)占有率計(jì)算示例公司市場(chǎng)份額%

1976年市場(chǎng)增長(zhǎng)率%本田37.93%雅馬哈20.43%哈雷6.83%若是哈雷公司計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:6.8/37.9=0.18若是本田計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:37.9/20.4=1.864/7/202326瘦狗類業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-低份額低利潤(rùn)潛量現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-高份額已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金問(wèn)題業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)率-低市場(chǎng)份額需要較多資源投入轉(zhuǎn)為明星或淘汰明星業(yè)務(wù)高市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)率需要大量資金投入以支持其增長(zhǎng)?波士頓咨詢集團(tuán)方法（BCG）

資源分配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄4/7/202327高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率

低高

相對(duì)市場(chǎng)占有率

低明星產(chǎn)品?問(wèn)題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司業(yè)務(wù)整頓案例[案例]4/7/2023282、通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）

資源分配決策保持優(yōu)勢(shì)鞏固投資有選擇發(fā)展擇優(yōu)發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)力量高中低行業(yè)吸引力收割/放棄投資/發(fā)展維持/盈利4/7/202329

業(yè)務(wù)力量聯(lián)軸航天設(shè)備活動(dòng)隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱水泵離合器行業(yè)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。業(yè)務(wù)力量由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。4/7/202330GE法較BCG法有較多的優(yōu)點(diǎn):BCG分析簡(jiǎn)單明了，直觀性強(qiáng)，但在實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是很困難的，且把企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有些過(guò)于簡(jiǎn)單。首先，評(píng)價(jià)因素的擴(kuò)展，使之在評(píng)價(jià)中的考慮的問(wèn)題更為全面；因此可以提高評(píng)價(jià)的科學(xué)性并更能準(zhǔn)確反映實(shí)際情況；

；其次，對(duì)特定的企業(yè)和在特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對(duì)性；最后GE矩陣還可以分析一個(gè)業(yè)務(wù)單位可能的戰(zhàn)略方向，企業(yè)中所有業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位，確定企業(yè)投資的優(yōu)先順序，指導(dǎo)資源的分配。GE法包括BCG法的優(yōu)點(diǎn)；而B(niǎo)CG法，可以看作是GE法的一個(gè)特例。但是矩陣中所采用的加權(quán)計(jì)分法所得的數(shù)字在相當(dāng)大程度上是人為的，所以有一定的主觀危險(xiǎn)性；作為一種確定投資的優(yōu)先順序的方法并不完全適用且缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性分析。

4/7/202331戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程-（四）制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃

通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的水平，即在未來(lái)所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補(bǔ)這一戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。這就需要制定一個(gè)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠滿足戰(zhàn)略目標(biāo)完成，新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃就不一定要有。關(guān)鍵要分析有否“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”。戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)4/7/2023321、密集增長(zhǎng)——企業(yè)尚未完全開(kāi)發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

（五）制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)展方格圖擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，增加消費(fèi)量和人數(shù)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)和擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品品種、規(guī)格和花色等等4/7/202333星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西雅圖開(kāi)始它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠?ài)好者推銷新鮮咖啡豆的場(chǎng)所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開(kāi)始實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初于1982年到星巴克時(shí)就意識(shí)到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場(chǎng)的夢(mèng)想，這就形成了星巴克的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠(chéng)顧客的基礎(chǔ)。市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進(jìn)入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡供應(yīng)者，星巴克就會(huì)通過(guò)向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開(kāi)始銷售福來(lái)報(bào)喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達(dá)祖（Tazo）茶。4/7/2023342、一體化增長(zhǎng)——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)在供、產(chǎn)、銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，增加控制，擴(kuò)大銷售。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)商B公司（國(guó)內(nèi)外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)或合資經(jīng)營(yíng)即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化

即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化消費(fèi)者4/7/202335制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）364/7/2023363、多元化增長(zhǎng)——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機(jī)生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機(jī)項(xiàng)目集團(tuán)多元化例：企業(yè)兼并收購(gòu)其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)較小。優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)者需求、充分利用市場(chǎng)資源。缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最大。4/7/202337“格蘭仕啟示”之一：

先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化

格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。９２年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來(lái)眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤(rùn)８００萬(wàn)元、出口３０００萬(wàn)元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。5年后，已成為國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)中的巨鱷。

之后，格蘭仕也開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)、電風(fēng)扇等多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說(shuō)叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。4/7/202338運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)。4/7/202339韓國(guó)財(cái)團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

韓國(guó)財(cái)團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前10位財(cái)團(tuán)(三星、現(xiàn)代、樂(lè)喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國(guó)火藥、樂(lè)天)擁有系列公司240家，平均每個(gè)財(cái)團(tuán)擁有24個(gè)，位于前五位的財(cái)團(tuán)平均擁有系列公司32個(gè)，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個(gè)。起亞集團(tuán)原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚(yú)式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來(lái)越大，公司的經(jīng)營(yíng)管理資源卻無(wú)法滿足，其結(jié)果是財(cái)團(tuán)規(guī)模無(wú)限制膨脹，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過(guò)快造成管理失控。大宇集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)金宇中曾長(zhǎng)時(shí)間對(duì)大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營(yíng)惡化的重要原因是社長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)骨干疏于管理。從財(cái)務(wù)資源上，財(cái)團(tuán)靠高負(fù)債來(lái)支撐其多角化經(jīng)營(yíng)，在沒(méi)有足夠財(cái)務(wù)資源的情況下，可能通過(guò)非常渠道大舉向銀行貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)多角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國(guó)30家最大財(cái)團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全國(guó)財(cái)富的三分之一，有10家大企業(yè)負(fù)債率超過(guò)500%，起亞集團(tuán)為519%，漢拿集團(tuán)為2056%，真露集團(tuán)為3075%，這些龐然大物在金融危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源等因素404/7/202340案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結(jié)局雙匯與春都是我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)。其前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉聯(lián)廠總資產(chǎn)468萬(wàn)，虧損534萬(wàn)。此時(shí)，洛陽(yáng)肉聯(lián)廠總資產(chǎn)2000萬(wàn)，利稅200萬(wàn)。1986年，中國(guó)第一根火腿在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，到1993年，春都銷售額11.6億，利潤(rùn)1億。但十年以后的2002年，雙匯實(shí)現(xiàn)利稅5億，春都卻虧損6982萬(wàn)，陷入困境。1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽(yáng)誕生。從此，春都引領(lǐng)中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)從無(wú)到有，市場(chǎng)占有率曾經(jīng)一度高達(dá)70%，資產(chǎn)達(dá)到29億元。6年后才有了雙匯品牌的出現(xiàn)。1993年3月，春都集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“洛陽(yáng)春都食品股份”在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000885。雙匯集團(tuán)于1998年在深圳上市，股票代碼000895。上市注冊(cè)資本34237萬(wàn)元。然而同為上市公司的兩家河南肉類加工企業(yè)，春都卻黯然退市，結(jié)束了昔日的輝煌，而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績(jī)不錯(cuò)的股票。4/7/202341春都選擇了非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了一條發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)、兼并收購(gòu)的發(fā)展道路。它們先后投巨資新增了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋官大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州食品公司等十多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與其原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間集中。4/7/202342雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功1．雙匯對(duì)自己的定位很明確。與春都的模糊定位截然不同的是雙匯對(duì)自己的定位一直以來(lái)很明確。雙匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)。作為一個(gè)肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確。在明確主業(yè)的前提下，雙匯積極推進(jìn)肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條。雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。4/7/2023432．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。如果我們來(lái)看一下雙匯涉足的行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)是一條肉類產(chǎn)品加工的產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈里面，雙匯的銷售、運(yùn)作與管理的協(xié)同效應(yīng)表露無(wú)遺，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了進(jìn)一步的整合，整個(gè)價(jià)值鏈也形成了一種協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在雙匯的品牌成了肉類加工食品的代名詞，在人們?nèi)找孀⒅亟】档臅r(shí)候，雙匯的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，雙匯已經(jīng)將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運(yùn)作形成了一種良性的循環(huán)。

3．雙匯的多元化經(jīng)營(yíng)不斷地加強(qiáng)了企業(yè)的核心能力雙匯的核心能力無(wú)疑是在肉類產(chǎn)品的加工和經(jīng)營(yíng)方面。從雙匯涉足的行業(yè)可以看出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了其在肉類產(chǎn)品加工和經(jīng)營(yíng)方面的核心能力，加強(qiáng)了自己的品牌形象。隨著品牌形象在消費(fèi)者心目中日益的突出和加強(qiáng)，也就提高了顧客對(duì)雙匯品牌的忠誠(chéng)度。正是因?yàn)殡p匯的主業(yè)明確，核心能力清晰，多元化戰(zhàn)略正確，才使得雙匯有可能集中有限的資源用在培育自身的核心能力上，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。4/7/2023444/7/202345

第2節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略4/7/2023454/7/202346一、競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇4/7/2023464/7/2023471、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念-影響行業(yè)結(jié)構(gòu)主要因素銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度進(jìn)入障礙退出障礙成本結(jié)構(gòu)全球化經(jīng)營(yíng)程度4/7/2023474/7/2023484/7/202348（2）麥克爾·波特“五力模型”——識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有公司競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力替代品威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型4/7/2023484/7/2023494/7/202349現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間爭(zhēng)奪的激烈程度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多寡退出壁壘大小利益的戰(zhàn)略性跨國(guó)公司為什么可以虧本競(jìng)爭(zhēng)？可口可樂(lè)在中國(guó)虧損了7年，寶潔虧損了8年。不少跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的第16個(gè)年頭，但是70％的骨干企業(yè)仍然沒(méi)有盈利。中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司中的戰(zhàn)略地位??！4/7/2023494/7/2023504/7/202350新進(jìn)入者的威脅阻止新企業(yè)進(jìn)入的5種壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；資本需求；產(chǎn)品的差異化；分銷渠道的獲得與控制；政府政策4/7/2023504/7/2023514/7/202351分析替代品的威脅替代品越多，產(chǎn)業(yè)威脅越大全球統(tǒng)一定價(jià)策略4/7/2023514/7/2023524/7/202352微軟統(tǒng)一定價(jià)策略的即將終極4/7/2023524/7/2023532、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力、市場(chǎng)占有率、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等方面目標(biāo)由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷史和高級(jí)管理層的經(jīng)歷與背景決定4/7/2023534/7/2023543、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)主宰型-控制其他公司競(jìng)爭(zhēng)行為強(qiáng)壯型-獨(dú)立市場(chǎng)活動(dòng)，地位難動(dòng)搖優(yōu)勢(shì)型-有較多力量和資源利用防守型-在主宰行企業(yè)控制下生存虛弱型-經(jīng)營(yíng)狀況不令人滿意難以生存型-難以維持正常經(jīng)營(yíng)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟4/7/2023544/7/202355評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)不強(qiáng)烈或根本沒(méi)有反應(yīng)選擇型競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些攻擊行為做出反應(yīng)，對(duì)其他攻擊不予理會(huì)兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)受到攻擊的反應(yīng)無(wú)法預(yù)見(jiàn)4/7/2023554/7/2023564、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者“好”競(jìng)爭(zhēng)者與“壞”競(jìng)爭(zhēng)者4/7/202356占有10-30%的市場(chǎng)份額占有40%以上的市場(chǎng)份額

市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)跟隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者占有20-40%的市場(chǎng)份額占有10%以下的市場(chǎng)份額二、市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4/7/2023571、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略指占有最大的市場(chǎng)份額，在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對(duì)本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司4/7/202358擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途擴(kuò)大使用量擴(kuò)大整體市場(chǎng)：

594/7/202359搶占高端

“不是所有的牛奶都叫‘特侖蘇’”！“特侖蘇”源自于蒙語(yǔ)，是“金牌牛奶”之意，來(lái)自中國(guó)乳都核心區(qū)——和林格爾。內(nèi)蒙古呼和浩特被譽(yù)為中國(guó)的“乳都”，和林格爾作為呼和浩特的高科技乳業(yè)基地，被譽(yù)為“乳都核心區(qū)”。北緯40°左右優(yōu)質(zhì)奶源帶、1100米海拔、年日照近3000小時(shí)、晝夜溫差大等層層地緣優(yōu)勢(shì)，滋養(yǎng)12國(guó)精挑牧草，造就出富含天然優(yōu)質(zhì)乳蛋白的特侖蘇牛奶。蒙牛借其占據(jù)中國(guó)最大的奶源供應(yīng)區(qū)――內(nèi)蒙古，充分挖掘了產(chǎn)品的原料供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，成功策劃出液態(tài)奶高端品牌“特侖蘇”，填補(bǔ)了目前國(guó)內(nèi)高端牛奶市場(chǎng)的空白，一舉拿下牛奶高端液態(tài)奶市場(chǎng)的30％份額，國(guó)內(nèi)排名第一。以攻為守4/7/202360保衛(wèi)市場(chǎng)份額：

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競(jìng)爭(zhēng)者(3) 先發(fā)制人(4) 反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機(jī)動(dòng)防守(2)側(cè)翼防守(6)收縮防守614/7/202361市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是市場(chǎng)占有率位居市場(chǎng)領(lǐng)先者之后而在其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上的企業(yè)。是最具進(jìn)攻性的競(jìng)爭(zhēng)者。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功概念：622、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略4/7/202362競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者攻擊規(guī)模相當(dāng)資金不足的公司攻擊規(guī)模較小經(jīng)營(yíng)不善的公司正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻4/7/202363進(jìn)攻者防衛(wèi)者(2)側(cè)翼攻擊(4)迂回攻擊(5)游擊戰(zhàn)(3)合圍攻擊(1)正面攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略644/7/2023644/7/2023654/7/202365紅高粱快餐——正面進(jìn)攻哪里有麥當(dāng)勞哪里就有紅高粱！4/7/2023654/7/2023664/7/202366DELL電腦——側(cè)翼進(jìn)攻即時(shí)組裝即時(shí)送貨即時(shí)服務(wù)有什么是IBM想不到的？有什么是IBM做不到的？4/7/2023664/7/2023674/7/202367精工手表——多面進(jìn)攻高檔機(jī)械手表中低石英手表4/7/2023674/7/2023684/7/202368金山迂回

金山公司的“迂回戰(zhàn)略”4/7/2023684/7/2023693、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司距離跟隨指在基本方面模仿領(lǐng)先者，但在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司選擇跟隨指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的公司指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格、渠道和促銷等大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者的公司4/7/2023694/7/2023704/7/2023704/7/2023704/7/2023714/7/2023714/7/2023714/7/2023724/7/202372

吉利GE及車頭上的奔月嫦娥標(biāo)識(shí)

外觀上，吉利GE采用了許多似曾相識(shí)的設(shè)計(jì)元素。無(wú)論是大燈、前散熱器格柵、引擎蓋前部的銀天使，還是車身側(cè)面線條、車門的形狀，以及尾燈的形狀，尾部線條的走向，都與勞斯萊斯幻影有很大的相似。只不過(guò)勞斯萊斯車頭是雙翼女神標(biāo)識(shí)，吉利成了“奔月嫦娥”。

勞斯萊斯幻影及車頭上的雙翼女神標(biāo)識(shí)

勞斯萊斯幻影在2003年推出的時(shí)候，很多設(shè)計(jì)都讓人眼前一亮：瞇成一條縫的頭燈設(shè)計(jì)，以及頭燈下方的圓形霧燈，配合由四方形和三角形組成的直瀑式豎線條前格柵，都形成了新款勞斯萊斯的鮮明特性。4/7/2023724/7/202373（2）市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者的含義與利基市場(chǎng)的特征利基市場(chǎng)規(guī)模較小且大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)利基市場(chǎng)的特征具有一定的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠盈利具備發(fā)展?jié)摿?qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)一般不感興趣公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司4/7/202373是否有足夠的需求量

本企業(yè)具備向該市場(chǎng)提供資源和優(yōu)質(zhì)的能力服務(wù)是否有發(fā)展?jié)摿?/p>

對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具吸引力本企業(yè)有良好聲譽(yù)能有效抵御競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)4、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略：74指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。4/7/202374

市場(chǎng)利基者最終用戶專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化客戶定單專業(yè)化垂直專業(yè)化營(yíng)銷渠道專業(yè)化市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略選擇

754/7/2023754/7/2023764/7/202376

分手餐吧

在長(zhǎng)春一條并不起眼的深巷里，有家名叫“想好再分手”的餐吧生意格外紅火。別看餐吧鋪面并不大，設(shè)施也不豪華，用餐的價(jià)格也不低廉，但每天卻總是顧客爆滿，頂峰時(shí)間不事先預(yù)訂是沒(méi)有位置的。這家餐吧的女老板經(jīng)營(yíng)定位科學(xué)準(zhǔn)確——顧客主要以那些情感產(chǎn)生裂痕，或即將分手的情侶或夫妻為主?！跋牒迷俜质帧睘樗麄兲峁┝朔质智耙辉V衷腸的最佳情感交流氛圍。

“情感發(fā)生障礙與即將分手的夫妻準(zhǔn)入，其他食客免進(jìn)”，這種欲擒故縱的營(yíng)銷把戲偏偏又引起了人們與生俱來(lái)的獵奇探秘心理，餐吧在開(kāi)業(yè)半個(gè)月內(nèi)快速走紅，而且不僅使多對(duì)去意已決的情侶或夫妻言歸于好，日營(yíng)業(yè)額更高達(dá)2500元以上。4/7/2023764/7/2023774/7/202377

畫(huà)廊餐館

香港有一家“畫(huà)廊餐館”。餐館里每張桌子的臺(tái)布上都鋪有一張大畫(huà)紙，桌面上放著一個(gè)插滿顏色筆的杯子，當(dāng)顧客酒酣心熱時(shí)，可以隨時(shí)在畫(huà)紙上涂繪，大有李白斗酒詩(shī)百篇、張旭醉后狂草美的意韻。如果顧客的作品上檔次，便有機(jī)會(huì)被畫(huà)廊展出和出售，達(dá)到“名利雙收”的效應(yīng)。如此一來(lái)，餐館吸引了眾多的專業(yè)、業(yè)余畫(huà)家及繪畫(huà)愛(ài)好者前來(lái)就餐，有人甚至不惜排隊(duì)等候。而一般顧客在這里除享受美味佳肴外，還能欣賞形形色色、五花八門的畫(huà)圖，并能買到價(jià)廉物美的美術(shù)作品。這一“腦筋開(kāi)竅、生意大好”的舉措，吸引了眾多顧客，使原本偏僻的酒店生意格外紅火。4/7/202377

第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位管理營(yíng)銷力量競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)施過(guò)程設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略產(chǎn)品、定價(jià)策略分銷、促銷策略78市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程所謂市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)而發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的管理過(guò)程。4/7/202378Ⅰ分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)收集市場(chǎng)信息（上網(wǎng)、閱讀、展銷會(huì)、研究競(jìng)爭(zhēng)者、集思廣益、消費(fèi)者調(diào)查）分析產(chǎn)品／市場(chǎng)矩陣1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)≠企業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)＝顧客沒(méi)有被滿足的需求4/7/202379案例1.不熟的業(yè)務(wù)不做--格力集團(tuán)

在中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)中，格力集團(tuán)是一個(gè)很有特色的企業(yè)：其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等；其二，該公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)時(shí)間較晚，當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、美的等一批國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場(chǎng)份額、品牌聲譽(yù)等方面占有了很大的優(yōu)勢(shì)；第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)張等動(dòng)因，紛紛開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，但格力集團(tuán)仍然堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，“?！笔菫榱恕熬?，也只有“專”才能保證“精”和“高”?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。格力集團(tuán)堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。在中國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等家用電器于八十年代己進(jìn)入普及各個(gè)家庭的成長(zhǎng)時(shí)期，但空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對(duì)滯后。到了九十年代，空調(diào)行業(yè)進(jìn)入了成長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)勢(shì)頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國(guó)居民對(duì)空調(diào)器需求僅8萬(wàn)余臺(tái)，1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了33.4倍，達(dá)到270萬(wàn)臺(tái)。804/7/2023801997年，全國(guó)空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了2.15倍，達(dá)到851.02萬(wàn)臺(tái)。目前全國(guó)居民空調(diào)器擁有率是16.29%，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。格力集團(tuán)的總經(jīng)理朱江洪多次表示“我不反對(duì)多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的13%，等占到40%以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展?！备窳瘓F(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、