2021-2022年甘肅省平?jīng)鍪凶?cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2021-2022年甘肅省平?jīng)鍪凶?cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

2.

第

1

題

研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（）的影響。

3.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股25美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

4.甲公司在經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)內(nèi)部控制做得比較好，比如現(xiàn)金日清日結(jié)且安排專人定期檢查；公司入口設(shè)立門禁系統(tǒng)；對(duì)于機(jī)密的商業(yè)文件使用保險(xiǎn)箱儲(chǔ)存，并由專人負(fù)責(zé)看管；存貨由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)管理，所有物質(zhì)都應(yīng)當(dāng)辦理入庫(kù)后，再按照審核審批控制要求辦理出庫(kù)手續(xù)，并且安排專人定期對(duì)存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，這些體現(xiàn)的是（）。

A.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

B.調(diào)節(jié)和復(fù)核

C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

D.績(jī)效考評(píng)控制

5.不愿“將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”的企業(yè)會(huì)采用（）策略。

A.風(fēng)險(xiǎn)保留B.風(fēng)險(xiǎn)分散C.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

6.企業(yè)處于其生命周期的()階段，其客戶基本處于飽和狀態(tài)。A.初始B.成熟C.衰退D.成長(zhǎng)

7.下列不屬于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念顯著特點(diǎn)的是（）。

A.應(yīng)變性B.競(jìng)爭(zhēng)性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.計(jì)劃性

8.以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)上滿足老用戶需要的同時(shí)，爭(zhēng)取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

9.甲曾是一家上市公司的總經(jīng)理，但因其在崗位上玩忽職守，只圖個(gè)人享受，最終導(dǎo)致該公司經(jīng)營(yíng)失敗，破產(chǎn)清算。甲在市場(chǎng)上投遞簡(jiǎn)歷，很多公司都甚至沒有給與面試的機(jī)會(huì)。甲遇到的外部治理機(jī)制的（）

A.產(chǎn)品市場(chǎng)B.資本市場(chǎng)C.經(jīng)理人市場(chǎng)D.監(jiān)事會(huì)

10.甲公司由于經(jīng)營(yíng)不善面臨倒閉。乙公司的管理層通過內(nèi)部融資籌集了一筆資金，并用這筆資金收購(gòu)了甲公司。這種收購(gòu)行為對(duì)于甲公司來說，屬于（）。

A.雇員收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.管理層購(gòu)出D.管理層購(gòu)入

11.下列各項(xiàng)中，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系作出正確表述的是()。

A.兩者總是同方向變動(dòng)

B.在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小，規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻很大

C.在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)卻很大

D.兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

12.驢肉在我國(guó)被稱為“天上龍肉、地上驢肉”，國(guó)內(nèi)某公司主要生產(chǎn)驢肉系列罐頭，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一。為了擴(kuò)大市場(chǎng)，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定將驢肉罐頭出口到伊朗等伊斯蘭國(guó)家，結(jié)果損失慘重。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司領(lǐng)導(dǎo)決策失誤是因?yàn)楹鲆暳耍ǎ?/p>

A.政治—法律因素

B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會(huì)文化因素

D.技術(shù)因素

13.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以接受委托對(duì)特定日期與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)，其發(fā)表審計(jì)意見的對(duì)象是（）。

A.內(nèi)部控制的合理性B.內(nèi)部控制的一貫性C.內(nèi)部控制的有效性D.內(nèi)部控制的完整性

14.

第

14

題

在審計(jì)X公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)賬所記載的一筆金額為1000萬元的銷售業(yè)務(wù)時(shí)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)X公司并未發(fā)出所記載的商品。注冊(cè)會(huì)計(jì)師只有在下列（）情況下才能認(rèn)可X公司的此筆收入。

A.復(fù)印了客戶要求代管商品的委托函

B.獲取了與客戶簽訂的購(gòu)貨合同及商品訂單

C.檢查了被審查單位提供的收款憑證與銷售發(fā)票

D.監(jiān)盤未發(fā)出的存貨，詳細(xì)記錄于工作底稿

15.下列各項(xiàng)中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長(zhǎng)率

16.甲公司一直以來處在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但是隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構(gòu)機(jī)制需要更多的靈活性，同時(shí)還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

17.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

18.眾泰公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)初設(shè)定的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)為200萬元。隨著電子科技的普及，公司大規(guī)模生產(chǎn)電子產(chǎn)品，抓住機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)，然而在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)之后，公司領(lǐng)導(dǎo)不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)，出售不盈利的子公司，此時(shí)眾泰公司應(yīng)該制定的戰(zhàn)略是（）

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略

19.

第

8

題

戰(zhàn)略管理開始提出的時(shí)間大約是20世紀(jì)（）。

20.下列選項(xiàng)中，不屬于內(nèi)部控制五大要素的是（）

A.控制環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)C.控制活動(dòng)D.信息與溝通

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采用并購(gòu)方式動(dòng)因的有（）。

A.不存在合適的收購(gòu)對(duì)象

B.保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化

C.通過收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘

D.獲得流行資源

22.一般而言，下列說法正確的有()。

A.小規(guī)模企業(yè)所產(chǎn)生的壓力通常要比新生企業(yè)壓力小

B.小規(guī)模公司常常無法得到債權(quán)人的財(cái)務(wù)資源以及支持以緩沖市場(chǎng)的收縮

C.小規(guī)模組織比大型組織較容易吸引人才

D.新生企業(yè)面臨多方面的壓力，許多公司很容易在剛成立不久倒閉

23.下列各項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)——采購(gòu)業(yè)務(wù)》關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）

A.大批采購(gòu)物資或勞務(wù)的采購(gòu)采用詢價(jià)或定向采購(gòu)的方式

B.同一機(jī)構(gòu)不得辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過程

C.小額零星物資或勞務(wù)的采購(gòu)，可以采用直接購(gòu)買的方式

D.重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策

24.下列說法中，符合企業(yè)文化內(nèi)部控制要求的有()。

A.打造企業(yè)主業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建設(shè)中的重要內(nèi)容

B.企業(yè)應(yīng)重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)

C.企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用

D.企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈

25.可以考慮以下（）領(lǐng)域來取得最佳的采購(gòu)組合。

A.質(zhì)量B.數(shù)量C.價(jià)格D.交貨

26.下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，不正確的有（）

A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

B.國(guó)際戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

C.跨國(guó)戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

D.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

27.下列指標(biāo)中，能夠反映市場(chǎng)引力的有（）。

A.市場(chǎng)增長(zhǎng)率B.目標(biāo)市場(chǎng)容量C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱D.產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率

28.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有()。

A.乙公司屬于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資C.乙公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資D.乙公司不適宜派發(fā)股利

29.波士頓矩陣認(rèn)為，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有（）。

A.市場(chǎng)引力B.企業(yè)實(shí)力C.市場(chǎng)增長(zhǎng)率D.企業(yè)核心能力

30.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對(duì)“信息與溝通”展開

A.反舞弊機(jī)制B.舉報(bào)投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺(tái)

31.甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，近幾年一直在研究非洲國(guó)家的市場(chǎng)狀況以在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入這些市場(chǎng)。在研究中發(fā)現(xiàn)，某些非洲國(guó)家政局較為不穩(wěn)定，企業(yè)可能被國(guó)家沒收，也可能無法順利將利潤(rùn)轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)總公司，則該企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

B.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

D.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

32.價(jià)值鏈不僅僅是機(jī)器、資金與人力資源的集合，對(duì)這句話的正確理解有（）。

A.資源本身對(duì)于企業(yè)是沒有價(jià)值的

B.價(jià)值鏈通過組織投入到產(chǎn)出的過程來增加產(chǎn)出的價(jià)值

C.企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

D.企業(yè)只有通過組織這些資源來匹配價(jià)值系統(tǒng)，并且價(jià)值系統(tǒng)要確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意，這樣才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值

33.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析的支持活動(dòng)的有（）。

A.采購(gòu)管理B.技術(shù)開發(fā)C.服務(wù)D.人力資源管理

34.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有（）

A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置B.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇C.風(fēng)險(xiǎn)偏好D.風(fēng)險(xiǎn)承受度

35.

第

33

題

下列屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施方法的有（）。

36.

第

38

題

職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在（）。

37.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析，主要圍繞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的以下哪些能力進(jìn)行分析（）

A.適應(yīng)變化的能力B.快速反應(yīng)能力C.持久力D.核心能力和成長(zhǎng)能力

38.用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有()。

A.列昂惕夫模型B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型C.馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型

39.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有（）。

40.H公司是一家專注于自行車生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，其嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。H公司通過參加廣交會(huì)，接受海外訂單，將在國(guó)內(nèi)銷售的自行車，通過海運(yùn)向采購(gòu)商發(fā)貨。為避免海運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，H公司投保了運(yùn)輸險(xiǎn)；為避免人民幣堅(jiān)挺帶來的結(jié)匯損失，在結(jié)算行中國(guó)銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯合約。根據(jù)上述信息，下列表述錯(cuò)誤的有（）。

A.H公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)控制策略

B.H公司簽訂遠(yuǎn)期外匯合約屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略

C.H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.H公司采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于國(guó)際戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.判斷FT集團(tuán)組織變革后組織結(jié)構(gòu)的類型，并簡(jiǎn)要分析此組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)。

42.一消費(fèi)者在一商場(chǎng)準(zhǔn)備購(gòu)買一臺(tái)標(biāo)價(jià)為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過雙方討價(jià)還價(jià)，在營(yíng)業(yè)員打電話向上級(jí)請(qǐng)示后，最終同意將價(jià)格降至5000元，就在該消費(fèi)者付款后準(zhǔn)備提貨時(shí)，營(yíng)業(yè)員卻在接了一個(gè)電話后，告知該消費(fèi)者：她將標(biāo)簽搞錯(cuò)了，那臺(tái)電腦價(jià)格是6388元。電腦明碼標(biāo)價(jià)不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時(shí)卻稱搞錯(cuò)了，這讓該消費(fèi)者不滿又疑竇叢生，于是將該商場(chǎng)投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價(jià)簽雖是營(yíng)業(yè)員的一個(gè)失誤，即成了明碼標(biāo)價(jià)的事實(shí)。經(jīng)調(diào)解，最終商場(chǎng)仍然按5000元將電腦賣給了該消費(fèi)者。

要求回答：(1)由于營(yíng)業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風(fēng)險(xiǎn)?其特點(diǎn)是什么？

(2)此類風(fēng)險(xiǎn)的源頭有哪些?

43.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2012年以來針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

44.華光眼鏡有限公司(以下簡(jiǎn)稱華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國(guó)內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國(guó)第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國(guó)擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。要求：

針對(duì)華光眼鏡實(shí)施的“明天”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

45.甲公司是杭州一家機(jī)械企業(yè)，由于產(chǎn)品成本低于其他廠30%，該廠以低于市價(jià)20%的價(jià)格出售后仍有較高的利潤(rùn)率，一些主要客戶也因此改自產(chǎn)這種部件為由該廠配套，從而使該廠的市場(chǎng)占有率大為提高，達(dá)到40%以上，后來又大批出口國(guó)外，為當(dāng)今的集團(tuán)化發(fā)展奠定了雄厚的物資經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

要求：

（1）該企業(yè)采取了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型？簡(jiǎn)要分析該戰(zhàn)略適用的情況？

（2）簡(jiǎn)要分析戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

46.從發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)考察，簡(jiǎn)要分析天達(dá)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)

47.羅曼公司是法國(guó)一家擁有400人的中小型私人企業(yè)，近期企業(yè)的內(nèi)部信息出現(xiàn)泄露的情況，企業(yè)的董事會(huì)決定針對(duì)此項(xiàng)事件進(jìn)行徹查。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)是由于企業(yè)的信息系統(tǒng)操作失誤導(dǎo)致的信息泄露。該企業(yè)為了評(píng)估企業(yè)信息系統(tǒng)方面的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)找到解決方法，專門組成了一個(gè)小組進(jìn)行探討。首先，明確探討的主題是：企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與解決方案。然后由小組內(nèi)的人員進(jìn)行大膽想象，想象可能出現(xiàn)的問題以及采取的措施。大家各抒己見，最后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出匯總并形成結(jié)論。

簡(jiǎn)述該企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類

48.A公司現(xiàn)時(shí)的貸款為固定利率6％的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動(dòng)利率。A公司可以按最低浮動(dòng)利率+12點(diǎn)子在市場(chǎng)上取得貸款。

B公司現(xiàn)時(shí)的貸款為按最低浮動(dòng)利率+15點(diǎn)子的兩年期貸款，但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6．12％貸款。

銀行現(xiàn)時(shí)的兩年期利率掉期為5．90(bid)及5．95(ask)，相當(dāng)于銀行從中分享了0．05％的收益，即5．95％-5．90％=0．05％。

要求：假設(shè)利率互換后的總收益扣除應(yīng)由銀行分享的部分后，A公司和B公司各享有50％，計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司實(shí)際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

49.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級(jí)管理、分級(jí)核算。公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。

總裁李某以集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度．由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤(rùn)都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三．實(shí)行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，分權(quán)與集權(quán)的機(jī)械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

50.簡(jiǎn)述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

四、綜合題(3題)51.甲公司創(chuàng)辦于1981年，前身為全國(guó)最早的12家合資企業(yè)之一，主要生產(chǎn)錄音磁帶。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長(zhǎng)城電子合資生產(chǎn)電話機(jī)。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績(jī)。2002年，甲公司手機(jī)業(yè)務(wù)銷售額和利潤(rùn)額均做到了國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務(wù)也跨入了國(guó)內(nèi)三強(qiáng)之列。以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃中所定下的增長(zhǎng)率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動(dòng)是無法達(dá)到的，必須進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機(jī)和手機(jī)在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再加上中國(guó)加人WTO之后密集的反傾銷調(diào)查，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導(dǎo)人李某看來，跨國(guó)收購(gòu)，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國(guó)、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對(duì)甲公司來說可謂一舉三得。2003年11月，甲公司與全球第四大消費(fèi)電子制造商法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)合資，在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)。其中甲公司國(guó)際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是未來l8個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利。就在人們對(duì)甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)津津樂道之時(shí)，甲公司再次出手。2004年6月1813，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，合資組建移動(dòng)電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55%股份。經(jīng)過多年的打拼，該公司業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37%，移動(dòng)通訊業(yè)占10．77%，家電產(chǎn)業(yè)占9．52%。如果按區(qū)域劃分，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占55．38%，海外市場(chǎng)占44．62%。2007年，席卷全球的金融危機(jī)使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)面臨困難，無法及時(shí)支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場(chǎng)的波動(dòng)，以及人民幣升值的壓力也對(duì)該公司海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)帶來了很多變數(shù)。歐盟針對(duì)報(bào)廢電子產(chǎn)品開始實(shí)施電子垃圾的兩項(xiàng)法規(guī)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺(tái)彩電或一部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會(huì)更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓(xùn)，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成一定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購(gòu)的原因有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營(yíng)過程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?

52.我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2．8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3

個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，42此--項(xiàng)，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請(qǐng)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)請(qǐng)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡(jiǎn)述最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素。

(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。

53.國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。

(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購(gòu)合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，對(duì)審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

參考答案

1.A【答案】A

【解析】適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是相互適應(yīng)，自行調(diào)整。

2.B公司戰(zhàn)略就是企業(yè)總體戰(zhàn)略，企業(yè)其他戰(zhàn)略的選擇主要取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

3.C

4.C財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制是指保護(hù)實(shí)物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序，這包括建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度。財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制包括采用財(cái)產(chǎn)記錄、使用保險(xiǎn)箱儲(chǔ)存現(xiàn)金和重要文件、為大樓或其內(nèi)的區(qū)域設(shè)立門禁系統(tǒng)、為貴重資產(chǎn)采取兩重保管方法（即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn)）、定期對(duì)存貨進(jìn)行盤點(diǎn)、雇用保安和利用閉路電視攝像頭等措施，確保財(cái)產(chǎn)安全。（參見教材178頁）

5.B不同的實(shí)際情況適用不同的風(fēng)險(xiǎn)降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險(xiǎn)，比如在多種股票而非單一股票上投資。不愿“將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”的企業(yè)會(huì)采用風(fēng)險(xiǎn)分散策略。

6.B成熟期是企業(yè)各方面發(fā)展最為頂峰的時(shí)刻，初始期、成長(zhǎng)期企業(yè)客戶逐漸增加，衰退期企業(yè)客戶逐步減少。

7.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。

8.D【答案】D

【解析】市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

9.C倩汐選項(xiàng)A不符合題意，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來自兩個(gè)方面：一方面，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息；

選項(xiàng)B不符合題意，資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行；

選項(xiàng)C符合題意，經(jīng)理人市場(chǎng)之所以對(duì)經(jīng)理人員的行為有約束作用，是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素；

選項(xiàng)D不符合題意，監(jiān)事會(huì)是公司的內(nèi)部治理機(jī)制。

綜上，本題應(yīng)選C。

10.D【答案】D

【解析】管理層購(gòu)出是指母公司把事業(yè)部或子公司出售給現(xiàn)任的管理層。外部管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)又稱管理層購(gòu)入，是管理層購(gòu)出的衍生形式。

11.D“學(xué)習(xí)曲線”(又稱“經(jīng)驗(yàn)曲線”)，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累計(jì)生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)處于一個(gè)比較大的規(guī)模時(shí)，能夠以較低的單位成本進(jìn)行生產(chǎn);學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是由于積累經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的單位成本的減少。即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)規(guī)模很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的。這在諸如鋁罐制造這樣的簡(jiǎn)單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生;同樣的在規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可以是很大的，這存在于諸如計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)等復(fù)雜的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中。

12.C

13.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部控制審計(jì)是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

14.A只有代管商品的委托函能夠證明存貨的所有權(quán)已發(fā)生轉(zhuǎn)移。

15.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D，提高可持續(xù)增長(zhǎng)率是在增值型現(xiàn)金短缺長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)下的戰(zhàn)略。

16.B開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應(yīng)選B。

17.B風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司，應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略的內(nèi)涵。

18.C采用收縮戰(zhàn)略的原因：

（1）主動(dòng)原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要，②小企業(yè)的短期行為；

（2）被動(dòng)原因：①外部原因，由于多種因素，如整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會(huì)價(jià)值觀或時(shí)尚變化、市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)行為等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)；②企業(yè)（或企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，不得不采用防御措施；

選項(xiàng)C正確，題中企業(yè)在實(shí)現(xiàn)當(dāng)初既定目標(biāo)之后，不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)的表述符合收縮戰(zhàn)略的特征，出售不盈利的子公司；

綜上，本題應(yīng)選C。

19.A本題考核對(duì)于戰(zhàn)略管理的了解程度，戰(zhàn)略管理是伊戈?duì)枺菜鞣蛟?972年提出的。

20.B選項(xiàng)A、C、D不符合題意，內(nèi)部控制五大要素包括下列5個(gè)要素：

（1）控制環(huán)境；

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

（3）控制活動(dòng)；

（4）信息與溝通；

（5）監(jiān)控。

綜上，本題應(yīng)選B。

21.CD【正確答案】：CD

【答案解析】：企業(yè)采取并購(gòu)戰(zhàn)略有以下動(dòng)因：（1）通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)；（2）通過收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；（3）實(shí)現(xiàn)多元化；（4）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購(gòu)買來削減成本；（5）獲得技術(shù)與技能；（6）獲得流行資源；（7）通過形成大到無法被收購(gòu)的規(guī)模來避免被人收購(gòu)而保持獨(dú)立性。選項(xiàng)A、B屬于內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因。（參見教材第66頁）

【該題針對(duì)“并購(gòu)戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

22.ABD[答案]ABD

[解析]小規(guī)模組織較難吸引人才，因?yàn)樾∫?guī)模組織無法提供與大型組織一樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

23.CD選項(xiàng)A錯(cuò)誤，大宗采購(gòu)應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式，合理確定招投標(biāo)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序和評(píng)標(biāo)規(guī)則；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，企業(yè)企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過程；

選項(xiàng)C正確，小額零星物資或勞務(wù)的采購(gòu)，可以采用直接購(gòu)買的方式，符合成本效益原則；

選項(xiàng)D正確，重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策，專業(yè)強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，因其技術(shù)性強(qiáng)，一般人員可能無法識(shí)別其中的瑕疵等，所以需要專業(yè)協(xié)助。

綜上，本題選CD。

24.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合企業(yè)文化內(nèi)部控制的要求。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)文化內(nèi)部控制的要求。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】可通過考慮以下四個(gè)領(lǐng)域來取得最佳的采購(gòu)組合：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格和交貨。

26.BC選項(xiàng)A不符合題意、選項(xiàng)C符合題意，多國(guó)本土化戰(zhàn)略是指讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時(shí)能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化，但是不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高；

選項(xiàng)B符合題意，跨國(guó)戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。因此，跨國(guó)戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)；

選項(xiàng)D不符合題意，全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因此企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

綜上，本題應(yīng)選BC。

27.ABCD【答案】ABCD

【解析】市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)一市場(chǎng)增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

28.ABD乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，表明該公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，易采用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低的權(quán)益籌資，而且適合選擇引入風(fēng)險(xiǎn)投資者投資，同時(shí)，初創(chuàng)期需要大量投資，因此，適宜采用零股利政策。所以，選項(xiàng)A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握初創(chuàng)期的企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。

29.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)一市場(chǎng)增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場(chǎng)占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

30.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺(tái)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度等對(duì)“信息與溝通”展開。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

31.ADAD

【答案解析】：相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，分為三大類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國(guó)家沒收。（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤(rùn)的能力。（參見教材15頁）

32.ABCD資源只有通過企業(yè)的組織匹配，確保實(shí)現(xiàn)增值過程，才是有價(jià)值的。

33.ABD【答案】ABD

【解析】?jī)r(jià)值鏈可以被分解為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)是指產(chǎn)品的內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售和服務(wù)；支持活動(dòng)是為基本活動(dòng)提供必要的支持，主要包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)等。

34.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度—明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)多少；（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)—明確怎樣衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇—明確怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn)；（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置—明確如何安排風(fēng)險(xiǎn)管理資源

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

35.ABD市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。常用的實(shí)施方法有：(1)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；(2)開發(fā)小眾市場(chǎng)；(3)保持市場(chǎng)份額。

36.ACB是公司總體戰(zhàn)略的特征，D是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

37.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析，主要圍繞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以下幾方面的能力：核心能力、成長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力、持久力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

38.BCD鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型均用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反映投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型。

39.ABC選項(xiàng)D屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

40.ACH公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(匯率的不利波動(dòng))，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。41.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來源，是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計(jì)的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

42.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項(xiàng)。由于操作風(fēng)險(xiǎn)不是應(yīng)付重大的未知事項(xiàng)，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類型中，操作風(fēng)險(xiǎn)是最便于管理的。它并不涉及任何對(duì)于未來事項(xiàng)的推測(cè)。

(2)常見的操作風(fēng)險(xiǎn)來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

43.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來說，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

44.華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位,及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。

45.【正確答案】：（1）該企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本要低30%，因此主要采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，以提高市場(chǎng)份額。

（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素包括有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。

（1）Thecostoftheproductsthatthecompanyproducesis30%lowerthanitscompetitors,itmainlyadoptsthecostleadershipstrategy.Thegoalofthisstrategyistobecomelowestcostmanufacturerintheindustry.

Thecostleadershipstrategyismainlyusedinthefollowingconditions:largenumberofprice-sensitivecustomersexistinthemarket;theproductsisdifficulttodifferentiatewitheachother;thebuyersdon’tcareaboutthebrandsomuch;theswitchingcostislow.Atthistime,theenterprisesshouldstrivetobecomethelowcostmanufacturerintheindustryinordertomaketheproductpricelowerthanitscompetitorsandincreasethemarketshare.

（2）Thekeyelementsofthestrategyincludes:①Ithaveavision;②Itcanbesustainable;③Ithasaprocessthatcantransmitthestrategyeffectively;④Ithasarelationwithobtainingcompetitiveadvantages;⑤Itcanmakeuseoftherelationbetweentheenterprisesandtheenvironmentaround.

46.發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：

（1）尋求市場(chǎng)：在對(duì)外投資動(dòng)機(jī)中，最重要的是尋求市場(chǎng)型外國(guó)直接投資，主要形成區(qū)域內(nèi)和發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部的對(duì)外直接投資；

（2）尋求效率：該動(dòng)機(jī)主要是相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司進(jìn)行這種投資。其往往是基于兩個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素：一是母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本；二是發(fā)展中國(guó)家公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在推動(dòng)它們向海外擴(kuò)展；

（3）尋求資源：許多發(fā)展中大國(guó)，其日新月異的快速增長(zhǎng)使它們擔(dān)憂關(guān)鍵資源和經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展的投入將會(huì)出現(xiàn)短缺；

（4）尋求現(xiàn)有資產(chǎn)：該動(dòng)機(jī)主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資，其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。

47.

48.【答案】

由題目可知，在固定利率市場(chǎng)B公司比A公司多付0．12％，但在浮動(dòng)利率市場(chǎng)只比A公司多付0．03％，說明B公司在浮動(dòng)利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)，而A公司在固定利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在B公司想按固定利率借款，而A公司想借入浮動(dòng)利率資金。由于比較優(yōu)勢(shì)的存在將產(chǎn)生可獲利潤(rùn)的互換。A公司可以6％的利率借入固定利率資金，B公司以最低浮動(dòng)利率+0．15％的利率借入浮動(dòng)利率資金，然后他們簽訂一項(xiàng)互換協(xié)議，以保證最后A公司得到浮動(dòng)利率資金，B公司得到固定利率資金。

互換的總收益，即總的籌資成本降低=(6．12％+最低浮動(dòng)利率+0．12％)一(6％+最低浮動(dòng)利率+0．15％)=0．09％。中間銀行分享0．05％，其余0．o4％由雙方共享，由于各享有50％，即各方籌資成本均降低0．02％。即最終實(shí)際成本為：A公司支付最低浮動(dòng)利率+0．1％的浮動(dòng)利率(最低浮動(dòng)利率+0．12％-0．02％)，B公司支付6．1％的固定利率(固定利率6．12％-0．02％)。

49.(1)公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司－級(jí)，業(yè)務(wù)部門－級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：－是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括：①文化簡(jiǎn)化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

50.【答案】

(1)決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會(huì)為各自的特殊市場(chǎng)和產(chǎn)品利益發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。在這種爭(zhēng)執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場(chǎng)方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤(rùn)已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營(yíng)上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

51.(1)該公司在發(fā)展過程中采用的戰(zhàn)略類型是相關(guān)多元化。所謂相關(guān)多元化．也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。該公司在發(fā)展過程中最早主要生產(chǎn)錄音磁帶。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績(jī)。經(jīng)過多年的打拼，業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37%，移動(dòng)通訊業(yè)占l0.77%，家電產(chǎn)業(yè)占9.52%。這些業(yè)務(wù)之間無論是在生產(chǎn)、還是在營(yíng)銷等方面都存在著一定的聯(lián)系，因此判斷該公司主要采用的戰(zhàn)略類型是相關(guān)多元化。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷技能優(yōu)勢(shì)來獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。

(2)該公司并購(gòu)的原因主要有：通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)。通過并購(gòu)，可以輕松避開美國(guó)、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，降低產(chǎn)品價(jià)格，有助于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。獲得技術(shù)與技能。法國(guó)湯姆遜公司和阿爾卡特都是歐洲著名的家電生產(chǎn)企業(yè)，各自在彩電業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)上都有著很強(qiáng)的研發(fā)和技術(shù)實(shí)力。通過并購(gòu)，可以獲得核心技術(shù)，有助于提升甲公司的整體技術(shù)水平。

(3)該公司在經(jīng)營(yíng)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。

①政治風(fēng)險(xiǎn)。歐盟和美國(guó)設(shè)置的貿(mào)易壁壘，例如歐盟針對(duì)報(bào)廢電子產(chǎn)品開始實(shí)施電子垃圾的法規(guī)兩項(xiàng)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺(tái)彩電或一部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會(huì)更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替。這都會(huì)給公司帶來成本上升的風(fēng)險(xiǎn)；

②匯率風(fēng)險(xiǎn)。外匯市場(chǎng)的波動(dòng)，以及人民幣升值的壓力；

③信用風(fēng)險(xiǎn)。200