采購(gòu)與供應(yīng)管理課件2

采購(gòu)與供應(yīng)管理湖南工程學(xué)院物流教研室教師張思軍

E-mailzsj8341@263.net物流專業(yè)課程講義教學(xué)安排總課時(shí)；40講授；36案例討論；4課程設(shè)計(jì)；1周學(xué)習(xí)要求1、考勤2、作業(yè)3、課堂教學(xué)4、課外學(xué)習(xí)課程簡(jiǎn)介1.課程性質(zhì)2.課程內(nèi)容3.課程目的4.課程方法第一章采購(gòu)與供應(yīng)導(dǎo)論1.1采購(gòu)采購(gòu)概念1、采購(gòu)無所不在2、概念辯析;

李同學(xué)到食堂打飯,還沉浸在剛上完的采購(gòu)物流課中,對(duì)打飯的王師傅說,請(qǐng)給我“采購(gòu)四兩米飯,一份回鍋肉”.請(qǐng)大家分析下李同學(xué)此話?3、采購(gòu)概念

采購(gòu)是指在一定時(shí)間、地點(diǎn)條件下，實(shí)現(xiàn)多個(gè)被選對(duì)象中，選擇購(gòu)買能夠滿足自身需求的物品的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狹義“選擇+購(gòu)買”廣義租賃、交換、借貸等基本含義：a、從資源市場(chǎng)獲取資源的過程b、商流過程加物流過程c、一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采購(gòu)與物流1.企業(yè)物流的水平結(jié)構(gòu)2、企業(yè)物流的垂直結(jié)構(gòu)3、采購(gòu)物流系統(tǒng)的構(gòu)成4.采購(gòu)與供應(yīng)狹義供應(yīng)概念廣義供應(yīng)概念1.2采購(gòu)分類與采購(gòu)制度采購(gòu)分類1.按采購(gòu)主體分1).政府采購(gòu)2).企業(yè)采購(gòu)3).軍隊(duì)采購(gòu)4).事業(yè)單位采購(gòu)2.按采購(gòu)方法分

1).訂貨點(diǎn)采購(gòu)2).訂貨期采購(gòu)3).MRP采購(gòu)4).JIT采購(gòu)5).SCM采購(gòu)6).電子商務(wù)采購(gòu)3.按采購(gòu)價(jià)格方式分1).招標(biāo)采購(gòu)2).詢價(jià)采購(gòu)3).比價(jià)采購(gòu)4).議價(jià)采購(gòu)5).訂價(jià)采購(gòu)4、其它1).現(xiàn)貨采購(gòu)與期貨采購(gòu)2).直接采購(gòu)與間接采購(gòu)3).國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)外采購(gòu)4).集中采購(gòu)與分散采購(gòu)采購(gòu)管理1、概念：為維護(hù)企業(yè)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)采購(gòu)工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。2、目標(biāo)：（5R）適當(dāng)?shù)墓?yīng)商、適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)臄?shù)量3、采購(gòu)管理的發(fā)展過程文書活動(dòng)市場(chǎng)無限采購(gòu)職能管理重點(diǎn)采購(gòu)戰(zhàn)略1914194519691989時(shí)間技術(shù)層次

戰(zhàn)略層次降低成本制造資源集成提高質(zhì)量集成供應(yīng)鏈減少庫存提升核心能力縮短交貨期新產(chǎn)品開發(fā)

4、采購(gòu)管理意義4、采購(gòu)管理的內(nèi)容需求分析資源市場(chǎng)分析采購(gòu)監(jiān)控制定資源計(jì)劃實(shí)施定貨計(jì)劃采購(gòu)基礎(chǔ)工作采購(gòu)管理組織選擇供應(yīng)商制訂訂貨策略制訂進(jìn)貨策略商務(wù)談判簽定合同進(jìn)貨實(shí)施

驗(yàn)收入庫支付善后處理采購(gòu)評(píng)價(jià)1.4采購(gòu)管理組織、組織方式：1、分權(quán)式2、集權(quán)式3、混合式采購(gòu)部門的建立方式1.按物品類別2.按采購(gòu)地區(qū)3.按采購(gòu)價(jià)值4.按采購(gòu)過程5.混合式采購(gòu)部門隸屬關(guān)系1、隸屬于生產(chǎn)部（生產(chǎn)導(dǎo)向型）2、隸屬于行政部（財(cái)務(wù)導(dǎo)向型）3、隸屬于總經(jīng)理（成本導(dǎo)向型）4、隸屬于物流部（綜合型）采購(gòu)管理組織機(jī)制1.基于采購(gòu)的采購(gòu)管理機(jī)制2.基于生產(chǎn)的采購(gòu)管理機(jī)制3.基于銷售的采購(gòu)管理機(jī)制4.基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理機(jī)制1.5采購(gòu)管理系統(tǒng)采購(gòu)管理系統(tǒng)模塊圖

采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)管理采購(gòu)訂單管理采購(gòu)收貨管理供應(yīng)商評(píng)估管理采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程圖與客戶結(jié)算生產(chǎn)計(jì)劃倉(cāng)庫部門采購(gòu)部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門訂單管理結(jié)算管理收貨管理采購(gòu)計(jì)劃用款計(jì)劃供應(yīng)商管理送貨下單第二章采購(gòu)計(jì)劃管理本章提示采購(gòu)為何需要計(jì)劃?采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)包含那些內(nèi)容?采購(gòu)計(jì)劃怎樣作?2.1采購(gòu)計(jì)劃概念是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化的需要,通過各種渠道和方式,向供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)資料以保障計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)正常進(jìn)行的一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃.采購(gòu)計(jì)劃類別1、年度采購(gòu)計(jì)劃2、季度采購(gòu)計(jì)劃3、月度采購(gòu)計(jì)劃4、周采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃制訂原則1、市場(chǎng)導(dǎo)向原則2、系統(tǒng)性原則3、經(jīng)濟(jì)性原則2.2采購(gòu)需要量的確定物資消耗定額1、概念；一定生產(chǎn)條件,組織水平下,制造單位產(chǎn)品或完成單位勞務(wù)必耗物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn).2、類別；主要原材料消耗定額輔助材料消耗定額燃料消耗定額單件消耗定額與大類消耗定額2.2.2物資消耗定額構(gòu)成

1.生產(chǎn)性消耗有效消耗工藝性損耗非工藝性損耗2.非生產(chǎn)性消耗生產(chǎn)性消耗構(gòu)成工藝消耗定額生產(chǎn)性消耗+非生產(chǎn)性消耗構(gòu)成供應(yīng)消耗定額3、制定方法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法技術(shù)計(jì)算法統(tǒng)計(jì)分析法實(shí)際測(cè)定法物資需要量的確定

基本公式物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸耗損量+保管耗損量-利用廢料量具體計(jì)算見書P47--482.2.4物資儲(chǔ)備(庫存)量的確定1.經(jīng)常(周轉(zhuǎn))儲(chǔ)備定額以期定量法經(jīng)濟(jì)批量法2.保險(xiǎn)(安全)儲(chǔ)備定額3.季節(jié)儲(chǔ)備定額具體計(jì)算見書P49--53物資儲(chǔ)備量圖供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期保險(xiǎn)儲(chǔ)備經(jīng)常儲(chǔ)備季節(jié)儲(chǔ)備TQ2.2.5采購(gòu)量的確定

基本公式采購(gòu)量=需要量+期末庫存量—期初庫存量--可利用資源量具體計(jì)算見書P552.3采購(gòu)計(jì)劃的編制采購(gòu)計(jì)劃的編制依據(jù)1.生產(chǎn)計(jì)劃2.庫存3.期量標(biāo)準(zhǔn)4.其它采購(gòu)計(jì)劃的編制程序1.準(zhǔn)備階段內(nèi)部資料與外部資料收集2.平衡階段物資平衡表見書P563.編制采購(gòu)計(jì)劃表格+文字2.4采購(gòu)計(jì)劃的審批與執(zhí)行1.采購(gòu)計(jì)劃的審批是否符合國(guó)家政策是否符合企業(yè)實(shí)際期量標(biāo)致是否適當(dāng)計(jì)算是否有誤是否成本優(yōu)化2.采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行組織定貨與采購(gòu)選擇好供應(yīng)商加強(qiáng)定貨合同管理第三章供應(yīng)商管理本章提示1、供應(yīng)商管理的內(nèi)涵是什么？2、供應(yīng)商管理的意義？3、供應(yīng)商管理與物流？3.1供應(yīng)商管理概述．供應(yīng)商分類

有影響力供應(yīng)商戰(zhàn)略性供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商普通供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力增值率％供應(yīng)商管理基本環(huán)節(jié)1.供應(yīng)商調(diào)查2.資源市場(chǎng)調(diào)查3.供應(yīng)商開發(fā)4.供應(yīng)商考核與評(píng)價(jià)5.供應(yīng)商選擇6.供應(yīng)商使用7.供應(yīng)商激勵(lì)與控制供應(yīng)商管理實(shí)施步驟１．供應(yīng)商分析２．建立信息交流與共享機(jī)制３．建立協(xié)調(diào)小組４．供應(yīng)商評(píng)價(jià)，審核與認(rèn)證５．建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制６．建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)3.2供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)

供應(yīng)商選擇1.分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)自身?xiàng)l件2.明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)3.建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.確定供應(yīng)商選擇的方法5.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估··需求申請(qǐng)例;某企業(yè)供應(yīng)商選擇流程部長(zhǎng)/

副部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門/使用部門戰(zhàn)略采購(gòu)

經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評(píng)價(jià)確定供應(yīng)商相關(guān)人員/部門主要流程步驟尋找供應(yīng)商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗(yàn)采購(gòu)經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分(研討會(huì)的形式)供應(yīng)商

評(píng)估結(jié)果審核審核不(推薦供應(yīng)商)規(guī)格說明樣品審核報(bào)告是3.2.2供應(yīng)商選擇的方法1.直觀判斷法2.線性權(quán)重法3.層次分析法4.采購(gòu)成本法5.作業(yè)成本法3.3供應(yīng)商的評(píng)估

供應(yīng)商評(píng)估涵蓋八大因素八大因素?cái)M采取的評(píng)估方式1)各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購(gòu)、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會(huì)確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長(zhǎng)審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購(gòu)生態(tài)質(zhì)量體系

總體情況：100分(15)1因素主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人總體情況1.企業(yè)知名度(30)2.供貨能力(20)3.地理位置(15)A 相關(guān)領(lǐng)域的國(guó)際知名企業(yè) 30B 相關(guān)領(lǐng)域國(guó)際知名企業(yè)在

中國(guó)的合資企業(yè) 20C 相關(guān)領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)知名企業(yè) 20D 以上都不是 0A 具備全系列供貨能力 20B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0A 200公里以內(nèi) 15B 1000公里以內(nèi) 10C 1000公里以外 54.市場(chǎng)地位(15)5.管理層的

穩(wěn)定性 (10)6.市場(chǎng)接受

程度(10)A 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 15

在10%或更高 B 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 5

在5~10% C 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 0

在5%以下 A 非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大的 10

變動(dòng)或權(quán)有1次變動(dòng)) B 穩(wěn)定(1年內(nèi)無大的變動(dòng)) 5C 不穩(wěn)定(1年內(nèi)變更2次或

更多 0A 相關(guān)產(chǎn)品有向國(guó)內(nèi)外知 10

名企業(yè)供貨B 相關(guān)產(chǎn)品沒有向國(guó)內(nèi)外知 0

名企業(yè)供貨戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)制造：100分(15)2因素主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能力(25)2.生產(chǎn)技術(shù)

和設(shè)備(30)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前？？的訂單A完全滿足(100%) 15B不滿足 0未來生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無潛力A有 10B否(請(qǐng)附詳細(xì)說明) 0關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10X已使用年限5年以下的設(shè)備/生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額占總銷額的比重A80~100% 5B60~70% 3C<50% 0關(guān)鍵工序采用設(shè)備的先進(jìn)程度得分=15X3.可靠性(25)4.生產(chǎn)員工

的素質(zhì)(10)5.生產(chǎn)制造

過程文件

的完備性(10)產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率(行業(yè)通常水平

)A高于行業(yè)通常水平(+5%以上)25B接近行業(yè)通常水平(±5%) 15C低于行業(yè)通常水平(-5%以下)0A?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在70%以上 10B?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30~69% 5C?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30%以下 0關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施A完備具嚴(yán)格實(shí)施 10B完備但沒有嚴(yán)格實(shí)施 5C不完備 0已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)關(guān)鍵工序使用自動(dòng)化設(shè)備的數(shù)量總工序的設(shè)備數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

質(zhì)量交貨期價(jià)格信譽(yù)度柔性先性進(jìn)開發(fā)能力管理與文化服務(wù)聲譽(yù)支持時(shí)間數(shù)量管理兼容性體制兼容性信息花標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)化文化兼容性例;某供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分卡每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)和數(shù)據(jù)更新A級(jí)供應(yīng)商：85~100分B級(jí)供應(yīng)商：70~84分C級(jí)供應(yīng)商：55~69分D級(jí)供應(yīng)商：42~54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商評(píng)出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級(jí)、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評(píng)價(jià)制度成本質(zhì)量交貨服務(wù)30303010價(jià)格降低情況 15=(本期價(jià)格-前期價(jià)格)/前期價(jià)格

(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供應(yīng)商所采購(gòu)原材料成本降低情況 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質(zhì)量體系證書 10(通過認(rèn)證=10，沒通過認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書 5(有=5，無=0)交貨質(zhì)量 15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準(zhǔn)時(shí)性 15=準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準(zhǔn)備 5(是=5，否=0) 對(duì)客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評(píng)估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā) 2(是=2，否=0)3.4供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與關(guān)系管理供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)穩(wěn)定性變通準(zhǔn)時(shí)性核心能力優(yōu)勢(shì)非任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)實(shí)力具有爭(zhēng)議指南相互信任長(zhǎng)期關(guān)系價(jià)值一致渠道觀點(diǎn)利益風(fēng)險(xiǎn)共享顧客觀念任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)共享信息能力供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商關(guān)系管理1.供應(yīng)商關(guān)系類型對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系戰(zhàn)略合作關(guān)系2.供應(yīng)商關(guān)系管理策略多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)策略單一供應(yīng)商采購(gòu)策略3.供應(yīng)商關(guān)系整合策略原材料(供應(yīng)商)目前情況制成品(供應(yīng)商)1).垂直整合策略分析企業(yè)自制或外購(gòu)的原因?2).橫向(合資或合營(yíng))整合策略優(yōu)勢(shì)可利用供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),亦可降低被供應(yīng)商要脅的風(fēng)險(xiǎn)可降低協(xié)調(diào)供應(yīng)商所需的成本3).虛擬整合策略不要自行制做所有東西注重與供應(yīng)商的聯(lián)繫工作，並建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的伙伴關(guān)系與有資料共享及連繫，例如，生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商工程師參與產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計(jì)，解決技問題產(chǎn)品由供應(yīng)商直接送到顧客手上供應(yīng)商制造商顧客分銷商供應(yīng)商制造商顧客分銷商案例;與其競(jìng)爭(zhēng)，不如聯(lián)手

在企業(yè)發(fā)展過程中，尤其是在進(jìn)軍全球市場(chǎng)的過程中,一些著名的中國(guó)企業(yè)采取了三種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第一種戰(zhàn)略是有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。所謂有機(jī)增長(zhǎng)，就是企業(yè)依靠自身擁有的資源來實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)(華為和海爾)。第二種戰(zhàn)略是并購(gòu)戰(zhàn)略。聯(lián)想和TCL最近采取的就是這種戰(zhàn)略，它們購(gòu)買別人的品牌、技術(shù)，同時(shí)將人員也一并招攬過來。第三種戰(zhàn)略的宗旨是：“不搞競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)手合作?！边@是越來越多正在組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的中國(guó)企業(yè)所打出的口號(hào)。

為什么戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)如此受企業(yè)的歡迎呢？主要原因是，與有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)較小。有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略是要把所有的增值行為都由企業(yè)自身完成。但是企業(yè)成功的重要因素太多了—很少有哪一家企業(yè)能夠擁有足夠的資源完成所有事情。而且，有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施和收效也比較慢。并購(gòu)戰(zhàn)略所面臨的巨大困難則是如何對(duì)兩家不同的企業(yè)進(jìn)行整合。格蘭仕、美的、長(zhǎng)虹：以聯(lián)盟進(jìn)軍全球市場(chǎng)

最開始的時(shí)候，格蘭仕做的是雞毛撣生意。到1998年，格蘭仕曾經(jīng)給全球250個(gè)品牌貼牌生產(chǎn)微波爐。格蘭仕抓住了機(jī)遇，與歐洲企業(yè)建立起合作關(guān)系。有些歐洲企業(yè)把機(jī)器賣給格蘭仕換來它的貼牌服務(wù)。有些則是把生產(chǎn)機(jī)器租給格蘭仕，并同意只要保證每天有8小時(shí)為它們貼牌生產(chǎn)，格蘭仕在其余的時(shí)間里就可以用這些機(jī)器生產(chǎn)自己品牌的微波爐。格蘭仕慢慢成長(zhǎng)為一個(gè)舉足輕重的微波爐制造商，其議價(jià)能力也一步步提高，于是它可以在自己生產(chǎn)的微波爐上面貼上‘格蘭仕制造’的字樣?，F(xiàn)在，格蘭仕在公司網(wǎng)站上邀請(qǐng)潛在客戶直接下單。很明顯，這一戰(zhàn)略為它打造未來的國(guó)際性強(qiáng)大品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

美的則采取了另一種方式進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。在中國(guó)的家電行業(yè)，有一種趨勢(shì)，就是通過與上游供應(yīng)商結(jié)盟來保證產(chǎn)品的供給，這在空調(diào)市場(chǎng)中尤為明顯。為了順應(yīng)這種趨勢(shì)，美的作為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)商之一，與中國(guó)西部的最大鋼鐵企業(yè)—攀鋼集團(tuán)簽署了合作協(xié)議。協(xié)議指明：結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方將在研發(fā)和供應(yīng)方面加強(qiáng)合作。在此條款下，美的會(huì)優(yōu)先采用攀鋼集團(tuán)的最新產(chǎn)品和技術(shù)，而攀鋼也會(huì)將其新產(chǎn)品優(yōu)先推介給美的。長(zhǎng)虹與盛大的合作走的又是另外一條戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。長(zhǎng)虹的總裁趙勇和盛大集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官陳天橋簽署了一份戰(zhàn)略合作備忘錄。在備忘錄中，雙方表示將共同致力于在中國(guó)創(chuàng)造新型的電子家庭娛樂中心。長(zhǎng)虹和盛大將在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷推廣、渠道銷售和合作服務(wù)等方面通力合作。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

以上三種聯(lián)盟方式顯示了戰(zhàn)略聯(lián)盟的兩種好處：“首先是減少成本，因?yàn)槠髽I(yè)可以利用戰(zhàn)略伙伴的資源和優(yōu)勢(shì)。低風(fēng)險(xiǎn)是另外一個(gè)好處?！备裉m仕就是在降低研發(fā)成本的同時(shí)也減少了風(fēng)險(xiǎn)。美的通過和攀鋼的合作，不僅縮短了產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，而且迅速取得了規(guī)模效應(yīng)。長(zhǎng)虹和盛大則允許對(duì)方使用自己的產(chǎn)品、技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。此外，通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作方可以進(jìn)入以前未能進(jìn)入的市場(chǎng)。長(zhǎng)虹和盛大就是一例。這些例子還說明了，戰(zhàn)略聯(lián)盟背后的主要?jiǎng)訖C(jī)是獲取資源，而不是財(cái)務(wù)收益，雖然這肯定也是企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)。與戰(zhàn)略聯(lián)盟相反，大多數(shù)并購(gòu)案背后的主要推動(dòng)因素，是短期的、直接的財(cái)務(wù)結(jié)果。”寶潔和沃爾瑪：對(duì)手變盟友

寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購(gòu)買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。“第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，”雙方舉行了數(shù)天的研討會(huì)，通過運(yùn)用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動(dòng)將會(huì)給雙方帶來的結(jié)果方面達(dá)成了共識(shí)。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為?！背浞掷斫鈱?duì)方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣?！斑@個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動(dòng)，為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升?！睘榱耸购献骺梢赃\(yùn)轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道，現(xiàn)在，當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí)，它們的整合信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒寶潔要補(bǔ)貨了。該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會(huì)把這些信息實(shí)時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時(shí)在收銀臺(tái)掃描，這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來的庫存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價(jià)”策略了。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

有一半的戰(zhàn)略聯(lián)盟最后以失敗告終。寶潔和沃爾瑪就是避開了導(dǎo)致失敗的幾個(gè)常見的陷阱，才得以確保其健康的合作關(guān)系。寶潔和沃爾瑪一起努力確保做到以下三個(gè)方面，缺少哪一方面的努力都會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。1.避免利益沖突

這兩家公司都盡力消除相互之間的利益沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因通常是因?yàn)槠渲幸环秸J(rèn)為整個(gè)聯(lián)盟所從事的業(yè)務(wù)與其自身的業(yè)務(wù)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，或者是不能使其獲得最大利益。

2.確立治理體系沒有確立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)部治理機(jī)制是最常見的失敗原因。戰(zhàn)略聯(lián)盟中一方或各方常常都更傾向于單邊控制，而不考慮相互的利益。寶潔和沃爾瑪通過讓他們的管理團(tuán)隊(duì)的看法達(dá)成一致，克服了這個(gè)難題。他們推行系統(tǒng)思維原則，并舉行共同研討會(huì)，運(yùn)用這些原則使雙方都受益。他們各自派出一批管理者共同組成一支團(tuán)隊(duì)。

3.資源共享。如果聯(lián)盟中的某一方單獨(dú)使用、或各方各自使用關(guān)鍵資源，而不是把關(guān)鍵資源專門用于聯(lián)盟所進(jìn)行的業(yè)務(wù)，就會(huì)導(dǎo)致失敗。寶潔和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟就使用專門的一個(gè)信息系統(tǒng)，共享重要信息。

第四章采購(gòu)談判策略4.1.采購(gòu)談判概述談判在采購(gòu)中的應(yīng)用談判是人們?yōu)楦纳票舜酥g的關(guān)系而進(jìn)行相互協(xié)調(diào)和溝通,以期在某些方面達(dá)成共識(shí)的行為和過程.采購(gòu)談判是指企業(yè)在采購(gòu)時(shí)與供應(yīng)商所進(jìn)行的貿(mào)易談判談判是特定情況下的溝通談判伴隨著心理較量過程談判是達(dá)到各自目標(biāo)要求的意志表達(dá)形式談判是光明正大/針鋒相對(duì)/甚至爾虞我榨的較量談判從各方接觸開始即已進(jìn)行----電話聯(lián)系是溝通的開始對(duì)手很可能在談判前后布下圈套，引誘你陷入防范靠的是經(jīng)驗(yàn)與智謀沒有永遠(yuǎn)的贏家，也沒有永遠(yuǎn)的輸家1.采購(gòu)談判目的5R與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系獲取采購(gòu)信息2.采購(gòu)談判原則1.合作雙贏原則2.禮貌往來原則3.靈活機(jī)動(dòng)原則3.采購(gòu)談判流程競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商的選擇和談判是一個(gè)重復(fù)循環(huán)的過程。談判將會(huì)持續(xù)進(jìn)行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價(jià)協(xié)議（RFP）分析供應(yīng)商回復(fù)談判流程收集額外

信息接受

交易？簽訂協(xié)議拒絕不具競(jìng)爭(zhēng)力

的供應(yīng)商給予供應(yīng)商反饋是否采購(gòu)談判路徑主要問題

我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應(yīng)商?

我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應(yīng)商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢(shì)供應(yīng)商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競(jìng)爭(zhēng)性

供應(yīng)商選擇詢價(jià)流程業(yè)務(wù)合同路徑2：供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)承諾合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對(duì)上述主要問題回答概率僅作假設(shè)4.2采購(gòu)談判的策略采購(gòu)談判的主旨和方法1.有理2.有據(jù)3.有節(jié)4.有義采購(gòu)談判技巧的“規(guī)劃”由四個(gè)部分構(gòu)成：

預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)分析談判預(yù)測(cè)

1、對(duì)資源市場(chǎng)的變化要未雨綢繆2、“四個(gè)伙伴”理論：談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在——過去、現(xiàn)在、最近、未來。必須權(quán)衡得使損失降至最低。3、盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助4、使用量預(yù)測(cè)5、掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等）學(xué)習(xí)1、容易得到的資訊（1）談判模式及價(jià)格的歷史資料。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料（3）公司政策、政府法令（4）供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況（5）誰有權(quán)決定價(jià)格2、不易得到的資訊（1）尋求可替代的供應(yīng)來源（包括海外）（2）有用的成本、價(jià)格資料與分析（3）供應(yīng)商的采價(jià)系統(tǒng)（4）限制供應(yīng)商談判能力（5）了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線分析1、買方的力量、賣方的力量分析2、如何還價(jià)、比價(jià)3、找出決定價(jià)格的重要因素4、價(jià)格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)5、實(shí)際與合理的價(jià)格是多少6、對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策1.突擊學(xué)習(xí)----談判標(biāo)的的相關(guān)內(nèi)容，必須融會(huì)貫通2.等待開價(jià)----任何情況下，決不主動(dòng)開價(jià)3.充分預(yù)測(cè)----側(cè)面了解/行業(yè)口碑----價(jià)格、質(zhì)量、交貨期，預(yù)測(cè)未來價(jià)格走勢(shì)4.初始態(tài)度----不給予對(duì)方任何相象的空間，談判的目標(biāo)態(tài)度不能泄露（成也罷/不成也罷）5.讓步方式的把握----分步進(jìn)行,留足自己手上的籌碼!6.準(zhǔn)備二種以上方案----在二種或二種以上方案中讓對(duì)方選擇7.談判前的外圍工作是談判成功的重要策略8，

少講多聽，后發(fā)制人。言多必失，造成被動(dòng)談判策略談判技巧1.買方占優(yōu)勢(shì)借刀殺人過關(guān)斬將化整為零先聲奪人

若即若離2.買方處于劣勢(shì)

迂回戰(zhàn)術(shù)直搗黃龍擒賊擒王

攻心為上3.采購(gòu)員在談判桌上應(yīng)該做的和不應(yīng)該做的

要關(guān)注于問題，而非人

盡可能地尋找共同點(diǎn)

讓對(duì)方生理和心理上覺得舒服

尋找額外的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)

不要立刻討價(jià)還價(jià)，進(jìn)入傳統(tǒng)的談判方式

不要講得太多，強(qiáng)迫對(duì)方接受你的觀點(diǎn)

不要貶低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

不要在討論前就拒絕銷售者的觀點(diǎn)

不要激怒對(duì)方

不要面對(duì)機(jī)會(huì)猶豫不決一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來的投資。討論題談判中影響買方的力量的因素有哪些？影響賣方的力量的因素有哪些？第五章采購(gòu)合同本章提示1.

掌握采購(gòu)合同的內(nèi)容與條款2.了解與采購(gòu)合同相關(guān)的法律概念5.1采購(gòu)合同的內(nèi)容與形式

5.1.1合同的概念和性質(zhì)1.合同根據(jù)1999年3月15日，九屆人大二次會(huì)議通過《中華人民共和國(guó)合同法》（共23章，428條）合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。特點(diǎn)①雙方當(dāng)事人法律地位平等②雙方當(dāng)事人之間意思表示一致的結(jié)果③訂立合同是一種法律行為④合同具有法律約束力2.經(jīng)濟(jì)合同指法人之間、法人與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，明確相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。特點(diǎn)①經(jīng)濟(jì)合同的主體是法人。②經(jīng)濟(jì)合同是為實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目的而簽定的協(xié)議③經(jīng)濟(jì)合同一般應(yīng)采取書面形式④經(jīng)濟(jì)合同受國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的影響3、采購(gòu)合同

是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其它物資流通企業(yè)購(gòu)買某種物資而簽定的協(xié)議。特征①物流采購(gòu)合同是轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)的合同②物流采購(gòu)合同是雙務(wù)有償合同③物流采購(gòu)合同是諾成合同④物流采購(gòu)合同受國(guó)家宏觀調(diào)控的指導(dǎo)和制約5.1.2采購(gòu)合同的內(nèi)容(條款)1.采購(gòu)的物資物資名稱與種類規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、花色技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量與計(jì)量單位包裝標(biāo)致2.交接條件交貨時(shí)間交貨地點(diǎn)交貨方式交貨單位物資驗(yàn)收3.貨款結(jié)算物資單價(jià)與總價(jià)開戶行帳號(hào)與帳戶名4.履行合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任定金違約金其他5.合同附則及其它條款合同爭(zhēng)議與仲裁合同變更與終止采購(gòu)合同的種類1.工礦產(chǎn)品采購(gòu)合同2.原材料采購(gòu)合同3.易貨貿(mào)易合同4.補(bǔ)償貿(mào)易合同5.農(nóng)副產(chǎn)品采購(gòu)合同5.2采購(gòu)合同的實(shí)施控制物流采購(gòu)合同的簽訂1.合同簽訂前的準(zhǔn)備工作資質(zhì)調(diào)查資信調(diào)查2.合同簽訂程序訂立合同要在當(dāng)事人雙方根據(jù)法律規(guī)定就合同的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商，雙方達(dá)成一致意見后，合同即告成立。簽訂合同一般要經(jīng)過要約和承諾兩個(gè)步驟。1)．要約要約，是指當(dāng)事人一方向另一方提出訂立合同的愿望和要求。提出要約的一方，叫要約人；另一方叫受要約人，簡(jiǎn)稱受約人。要約須符合下列規(guī)定：①內(nèi)容具體確定②要約必須由特定的當(dāng)事人作出③要約必須向相對(duì)人作出④要約必須具有訂立合同的主觀目的要約是一種具有法律約束力的法律行為主要表現(xiàn)在：①要約人發(fā)出要約后，要約人在約定的期限內(nèi)受自己要約的約束，不得將同一要約同時(shí)向第三人發(fā)出，與第三人訂立合同，否則因此給對(duì)方造成損失的，要約人要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；②在要約期限內(nèi)，不能變更、撤回要約。③要約在被承諾前并不產(chǎn)生法定權(quán)利，并可在一定條件下終止。2)承諾承諾是受要約人同意要約的意思表示。接受要約的一方叫作承諾人。法律上有效的承諾要符合下列條件：①承諾人必須完全同意要約人提出的各項(xiàng)條款；②由承諾人本人提出承諾，其他人提出的無效；③在約定的有效期內(nèi)作出明確答復(fù)。④承諾可以撤回。撤回承諾的通知應(yīng)當(dāng)在承諾通知到達(dá)要約人之前或者與承諾通知同時(shí)到達(dá)要約人。

3.合同草簽與正式簽訂主要條款確定后,雙方當(dāng)事人可先草簽合同,侯其他次要條款約定后再正式簽訂合同.4.合同的公證與簽證合同履行

1.合同履行的概念

合同的履行是指?jìng)鶆?wù)人全面地、適當(dāng)?shù)赝瓿珊贤瑐鶆?wù)，使債權(quán)人實(shí)現(xiàn)其合同債權(quán)的給付行為和給付結(jié)果的統(tǒng)一。合同履行的條件1、合同有效2、標(biāo)的可能2.合同履行的的程序

給付標(biāo)的物驗(yàn)收結(jié)算

3.合同履行中的幾個(gè)規(guī)則①質(zhì)量要求不明確的，按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)履行；沒有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，按照通常標(biāo)準(zhǔn)或者符合合同目的的特定標(biāo)準(zhǔn)履行。②價(jià)款或者報(bào)酬不明確的，按照訂立合同時(shí)履行地的市場(chǎng)價(jià)格履行；依法應(yīng)當(dāng)執(zhí)行政府定價(jià)或者政府指導(dǎo)價(jià)的，按照規(guī)定履行。執(zhí)行政府定價(jià)或者政府指導(dǎo)價(jià)的，在合同約定的交付期限內(nèi)政府價(jià)格調(diào)整時(shí)，按照交付時(shí)的價(jià)格計(jì)價(jià)。逾期交付標(biāo)的物的，遇價(jià)格上漲時(shí)，按照原價(jià)格執(zhí)行；價(jià)格下降時(shí)，按照新價(jià)格執(zhí)行。逾期提取標(biāo)的物或者逾期付款的，遇價(jià)格上漲時(shí)，按照新價(jià)格執(zhí)行；價(jià)格下降時(shí)，按照原價(jià)格執(zhí)行。

③履行期限不明確的，債務(wù)人可以隨時(shí)履行，債權(quán)人也可以隨時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給對(duì)方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。④履行方式不明確的，按照有利于實(shí)現(xiàn)合同目的的方式履行。⑤履行費(fèi)用的負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。5.2.3合同變更和解除1.合同變更和解除的概念

合同的變更，是指合同簽訂后尚未履行或未完全履行時(shí)，簽約雙方當(dāng)事人依照法律規(guī)定的條件和程序，對(duì)原合同條款進(jìn)行修改或補(bǔ)充。合同的變更可以是合同標(biāo)的、數(shù)量、價(jià)格、期限的變更。

合同的解除，是指合同沒有履行或沒有完全履行之前，簽約雙方當(dāng)事人依照法律規(guī)定的條件和程序，解除合同的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，終止合同的法律效力。合同具有法律效力，雙方當(dāng)事人要嚴(yán)格履行合同，不得擅自變更或解除合同，但是，經(jīng)濟(jì)生活千變?nèi)f化，在繼續(xù)履行合同已成為不必要或不可能時(shí)，雙方當(dāng)事人應(yīng)該對(duì)原合同進(jìn)行修改和補(bǔ)充，甚至解除合同，以避免更大的損失。2.合同變更和解除的條件（1）當(dāng)事人雙方經(jīng)過協(xié)商同意，并且不因此損害國(guó)家利益和社會(huì)公共利益。（2）由于不可抗力致使合同無法履行。（3）由于另一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同3.合同變更和解除的法定程序

變更、解除合同的程序，即變更、解除合同的方式和步驟。變更、解除合同，是重新確定當(dāng)事人雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系，廢止原合同，達(dá)成新協(xié)議的過程。變更、解除合同的程序，與訂立合同的程序基本相同。（1）提出變更或解除合同的書面建議。建議書包括：變更或解除合同的理由；賠償責(zé)任；善后處理意見；答復(fù)期限。（2）對(duì)變更或解除合同建議的答復(fù)。合同當(dāng)事人一方接到對(duì)方變更或解除合同的通知書后，如沒有異議，即發(fā)生變更或解除合同的效力；如提出異議則不發(fā)生變更或解除效力。當(dāng)事人一方的答復(fù)可以是肯定的，也可以是否定的，或是部分肯定，部分否定.5.2.4.合同違約責(zé)任

1.合同違約責(zé)任概念合同違約責(zé)任，是當(dāng)事人不履行合同時(shí)，依法應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。違約責(zé)任分為：法定違約責(zé)任、約定違約責(zé)任及法律和合同共同確定的違約責(zé)任。違約責(zé)任是一種法律責(zé)任，并且主要是財(cái)產(chǎn)責(zé)任，具有適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償性。2.構(gòu)成合同違約責(zé)任的條件

（1）違約事實(shí)，即當(dāng)事人有不履行或不完全履行合同的行為。包括不履行和不完全履行。不履行是指當(dāng)事人根本沒有履行合同規(guī)定的條款。不完全履行是指當(dāng)事人沒有履行全部合同條款。（2）過錯(cuò)事實(shí)，即由于當(dāng)事人的故意或過失導(dǎo)致違反合同的事實(shí)。過錯(cuò)是指違反合同的一方具有故意或過失的心理狀態(tài).3.承擔(dān)合同違約責(zé)任的方式

承擔(dān)合同違約責(zé)任的方式，就是指違約方依法律或合同約定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任措施。（1）違約金。是指當(dāng)事人因過錯(cuò)不履行或不完全履行合同時(shí)，依法律規(guī)定或合同約定向?qū)Ψ街Ц兑欢〝?shù)額的貨幣。違約金一般分為法定違約金和約定違約金。法定違約金，是指法律直接規(guī)定的違約金。約定違約金，是指當(dāng)事人在合同條款中規(guī)定的違約金。約定違約金數(shù)額或比例要適當(dāng)，不能過高或過低。（2）賠償金。是指當(dāng)事人一方過錯(cuò)違約，給對(duì)方造成的損失超過違約金數(shù)額時(shí)，由違約方支付給對(duì)方一定數(shù)額的補(bǔ)償貨幣4.合同違約責(zé)任的承擔(dān)原則

（1）賠償實(shí)際損失原則（2）過錯(cuò)責(zé)任原則（3）依法免除責(zé)任原則5.2.5合同的擔(dān)保1.概念合同的擔(dān)保是依照法律的規(guī)定或當(dāng)事人的約定而設(shè)立的確保合同義務(wù)的履行和權(quán)利實(shí)現(xiàn)的法律措施.我國(guó)擔(dān)保的五種形式

保證、定金、抵押、質(zhì)押、留置擔(dān)保的標(biāo)的三種形式

人的擔(dān)保、物的擔(dān)保、金錢擔(dān)保2.保證

保證是指合同當(dāng)事人一方應(yīng)另一方的要求，請(qǐng)第三方向另一方當(dāng)事人保證自己履行合同義務(wù)的法律辦法。

保證的形式有三種

保證條款保證合同保證函保證合同的內(nèi)容

1、被保證的主債權(quán)種類2、債務(wù)人履行債務(wù)的期限3、保證的方式4、保證擔(dān)保的范圍5、保證的期間6、雙方認(rèn)為需要約定的其他事項(xiàng)3.定金定金是合同當(dāng)事人約定一方在合同訂立時(shí)或在合同履行前預(yù)先給付對(duì)方一定數(shù)量的金錢，以保障合同債權(quán)實(shí)現(xiàn)的一種擔(dān)保方式.4.抵押抵押是指?jìng)鶆?wù)人或第三人不轉(zhuǎn)移占有地提供財(cái)產(chǎn)作為債務(wù)履行擔(dān)保的行為。5.質(zhì)押是指?jìng)鶆?wù)人或第三人將動(dòng)產(chǎn)或權(quán)利交與債權(quán)人占有，作為債務(wù)履行擔(dān)保的行為6.留置是指?jìng)鶛?quán)人按照合同的約定占有債務(wù)人的動(dòng)產(chǎn)，債務(wù)人不按合同約定的期限履行債務(wù)時(shí)，債權(quán)人有權(quán)扣留該動(dòng)產(chǎn)，經(jīng)過一定的寬限期債權(quán)仍得不到實(shí)現(xiàn)的，債權(quán)人依法從該動(dòng)產(chǎn)變價(jià)中優(yōu)先受嘗的一種債權(quán)的擔(dān)保方式5.3貨運(yùn)合同、保管合同、倉(cāng)儲(chǔ)合同貨運(yùn)合同1.貨運(yùn)合同概念貨運(yùn)合同是承運(yùn)人將貨物從起運(yùn)地點(diǎn)運(yùn)輸?shù)郊s定地點(diǎn)，托運(yùn)人或者收貨人支付票款或者運(yùn)輸費(fèi)用的合同。特征：①運(yùn)輸合同的標(biāo)的為承運(yùn)人的運(yùn)送行為②雙務(wù)有償合同③多為格式合同2.貨運(yùn)合同的分類鐵路運(yùn)輸合同公路運(yùn)輸合同航空運(yùn)輸合同水上運(yùn)輸合同海上運(yùn)輸合同管道運(yùn)輸合同聯(lián)運(yùn)合同3.貨運(yùn)合同的效力

1、托運(yùn)人的義務(wù)及責(zé)任2、承運(yùn)人的義務(wù)及責(zé)任3、收貨人的權(quán)利義務(wù)具體內(nèi)容見《中華人民共和國(guó)合同法》第17章5.3.2保管合同1.概念是指保管人保管寄存人交付的保管物，并返還該物的合同，又稱為寄存合同、寄托合同。保管合同的特征①實(shí)踐合同（368條）②有償或者無償（367條）③不要式合同（369條）2.保管合同的效力一）保管人的義務(wù)1、妥善保管、親自保管，且不得使用。（269條、271條、272條）2、通知義務(wù)危險(xiǎn)通知義務(wù)第三人追索通知義務(wù)（273條第二款）二）寄存人的義務(wù)及責(zé)任1、告知義務(wù)2、給付報(bào)酬的義務(wù)3、負(fù)擔(dān)必要費(fèi)用的義務(wù)4、損害賠償?shù)牧x務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)合同1.概念及特征又稱為倉(cāng)儲(chǔ)保管合同，是指保管人儲(chǔ)存并保管存貨人交付的倉(cāng)儲(chǔ)物，存貨人支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)的合同。①倉(cāng)儲(chǔ)保管人須為有倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施并專事倉(cāng)儲(chǔ)保管業(yè)的人②合同的對(duì)象為動(dòng)產(chǎn)③諾成合同④雙務(wù)、有償、不要式合同2、倉(cāng)儲(chǔ)合同的效力一）保管人的義務(wù)及責(zé)任1、及時(shí)受領(lǐng)倉(cāng)儲(chǔ)物（387條）2、開具倉(cāng)單3、妥善保管倉(cāng)儲(chǔ)物4、危險(xiǎn)通知的義務(wù)5、接受存貨方檢查的義務(wù)二）存貨人的義務(wù)及責(zé)任

1、依約交付倉(cāng)儲(chǔ)物2、支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)3、償付必要費(fèi)用4、及時(shí)提取倉(cāng)儲(chǔ)物第六章物流采購(gòu)過程管理本章提示1.掌握物流采購(gòu)過程管理包含內(nèi)容2.掌握物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)的基本方法3.了解ISO9000有關(guān)采購(gòu)控制標(biāo)準(zhǔn)6.1物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)

物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查,是指企業(yè)運(yùn)用科學(xué)方法,有系統(tǒng)目的地搜集物流市場(chǎng)信息,記錄、整理、分析市場(chǎng)信息資料，了解市場(chǎng)的現(xiàn)況及發(fā)展趨勢(shì)，為市場(chǎng)預(yù)測(cè)提供客觀、正確的資料。1.物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查程序采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查過程調(diào)查準(zhǔn)備階段調(diào)查實(shí)施階段調(diào)查結(jié)果處理階段確定采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查目標(biāo)確定調(diào)查項(xiàng)目和方案選擇資料的收集方法設(shè)計(jì)調(diào)查表格分析整理資料收集調(diào)查資料編寫調(diào)查報(bào)告2.調(diào)查報(bào)告內(nèi)容①引言;標(biāo)題和前言②主體報(bào)告;調(diào)查目的、解析方法、調(diào)查結(jié)果的描述和分析、調(diào)查結(jié)論與結(jié)論概要、意見與建議③附件；樣本的分配、圖表及附錄3.調(diào)查方法①詢問法問卷調(diào)查、面談?wù){(diào)查、調(diào)查、網(wǎng)上調(diào)查②觀察法③試驗(yàn)法4.調(diào)查技術(shù)①調(diào)查表設(shè)計(jì)技術(shù)②詢問調(diào)查技術(shù)③抽樣調(diào)查技術(shù)6.1.2物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)所謂物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，就是根據(jù)對(duì)象的現(xiàn)狀和過去發(fā)展變化的歷史，運(yùn)用一定的科學(xué)方法和手段，對(duì)其未來的發(fā)展變化趨勢(shì)做出科學(xué)推測(cè)，以指導(dǎo)未來的行動(dòng)，減少盲目性。從預(yù)測(cè)的時(shí)間長(zhǎng)短可分為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、短期預(yù)測(cè)和近期預(yù)測(cè)；按預(yù)測(cè)方法的性質(zhì)，分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)。1.物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)程序

預(yù)測(cè)目標(biāo)與計(jì)劃輸入處理輸出數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)技術(shù)應(yīng)用判斷預(yù)測(cè)結(jié)果2.物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法1)定性預(yù)測(cè)方法①類推法②特爾斐法③用戶調(diào)查法④判斷分析法(專家意見綜合評(píng)分法)⑤因果關(guān)系法2)定量預(yù)測(cè)方法

①移動(dòng)平均法②指數(shù)平滑法③回歸分析法3)灰色預(yù)測(cè)法定義：其對(duì)象變化規(guī)律不能表示成一個(gè)明確的數(shù)學(xué)表達(dá)式，而是一個(gè)不可知的“黑箱”。我們只能夠根據(jù)輸入黑箱的數(shù)值與由黑箱輸出數(shù)值之間的變化關(guān)系來預(yù)測(cè)在給定輸入情況下輸出的數(shù)值大小，從而得出預(yù)測(cè)結(jié)果?？偨Y(jié)

預(yù)測(cè)的方法多種多樣，不同的方法適用于不同的市場(chǎng)環(huán)境。一般說來，移動(dòng)平均法比較適合于過濾掉主趨勢(shì)下的隨機(jī)波動(dòng)，而時(shí)間序列法能發(fā)現(xiàn)季節(jié)波動(dòng)，而主觀分析則依賴于專家的經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)際使用中，需要根據(jù)不同的市場(chǎng)，選擇合適的方法。6.2采購(gòu)質(zhì)量控制

采購(gòu)質(zhì)量控制原則1.以需定進(jìn)原則2.擇優(yōu)選用原則3.標(biāo)準(zhǔn)通用原則6.2.2ISO9000有關(guān)采購(gòu)控制標(biāo)準(zhǔn)

1.對(duì)分供方或賣主的評(píng)定

這對(duì)采購(gòu)控制是很關(guān)鍵的，因?yàn)椴少?gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量完全取決于供應(yīng)者。建立評(píng)定這些供應(yīng)者的制度化的程序是基本的。對(duì)供應(yīng)者的評(píng)估應(yīng)基于下列依據(jù)：

（1）他們滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力。

（2）在所要求的技術(shù)水平上對(duì)機(jī)械、工具和人力的可獲得性。

（3）他們?cè)谏虡I(yè)上和財(cái)政上的生命力。

（4）他們的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計(jì)劃的能力。

（5）他們質(zhì)量保證體系的有效性。

2.采購(gòu)資料

采購(gòu)的成功起始于采購(gòu)要求的確定。通常，這些要求包含在提交給分供方或賣主的合同規(guī)范、圖紙和采購(gòu)訂單中。應(yīng)制定適當(dāng)?shù)霓k法來保證明確對(duì)供應(yīng)品的要求，更重要的是讓分供方或賣主完全地理解。這些辦法可包括制訂規(guī)范、圖紙和采購(gòu)訂單的書面程序；發(fā)出采購(gòu)訂單前公司與分供方或賣主的協(xié)議；其他與所采購(gòu)物品相適應(yīng)的方法。采購(gòu)文件應(yīng)包含清晰地描述所訂產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)據(jù)。其重要因素如下：

（1）產(chǎn)品的精確辨認(rèn)和等級(jí)。

（2）檢查規(guī)程。

（3）應(yīng)用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

采購(gòu)資料的控制

每一個(gè)公司應(yīng)在其訂貨單發(fā)出之前有進(jìn)行評(píng)價(jià)的程序。具體方法介紹如下：

（1）所有規(guī)范（如技術(shù)的、冶金的、機(jī)械的和其他質(zhì)量要求）應(yīng)在圖樣上明確說明，以保證這些規(guī)范能在訂購(gòu)單上再現(xiàn)。

（2）圖樣上給定參考編號(hào)，并要求分供方或賣主在所有規(guī)范中指明該圖樣。

（3）要求質(zhì)量保證部門對(duì)訂貨單的完整性和所有規(guī)范的準(zhǔn)確性進(jìn)行檢驗(yàn)。

（4）在將要求寫入訂貨單之前，與設(shè)計(jì)部門和質(zhì)量保證部門進(jìn)行商討。

3.采購(gòu)物資的驗(yàn)證

訂貨單上應(yīng)明確產(chǎn)品驗(yàn)證體系。該驗(yàn)證體系應(yīng)在訂貨單完成之前由供方和分供方達(dá)成協(xié)議。下面方法的任何一種均可用于產(chǎn)品驗(yàn)證：

（1）買方信賴分供方或賣主的質(zhì)量保證體系。

（2）分供方或賣主提交檢查檢驗(yàn)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)的過程控制妨錄。

（3）當(dāng)收到產(chǎn)品時(shí)由買方進(jìn)行抽樣檢查或檢驗(yàn)。

（4）在發(fā)送前或在規(guī)定的過程中由分供方或賣主進(jìn)行檢查。

（5）由獨(dú)立的認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證。

4.采購(gòu)材料的質(zhì)量記錄

應(yīng)保留對(duì)采購(gòu)材料恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量記錄，這不僅可作為采購(gòu)控制的證明，還是監(jiān)督分供方或賣主表現(xiàn)的一種手段。大公司應(yīng)有一套依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)分供方或賣主的體系。與分供方或賣主共同使用評(píng)價(jià)體系能幫助他們提高質(zhì)量和送貨方面的能力。采購(gòu)材料的質(zhì)量數(shù)據(jù)也可成為以后采購(gòu)中的接收規(guī)范和檢查的基礎(chǔ)。應(yīng)編制標(biāo)準(zhǔn)程序和表格以便記錄和使用?？赡軙r(shí)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)計(jì)算機(jī)化以便處理和使用。

5.與分供方或賣主的關(guān)系

近年來，“供應(yīng)者管理”的概念有了很大的變化，主要是日本的一些公司經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。早期的多渠道供貨選擇和通過促使分供方或賣主之間的競(jìng)爭(zhēng)來獲得最佳選擇為合作和伙伴關(guān)系提供了途徑，并可建立長(zhǎng)期的關(guān)系。一個(gè)公司應(yīng)盡量使其分供方或賣主認(rèn)清其質(zhì)量要求：其目的是為了達(dá)到對(duì)各自要求的相互理解。在共同尋求解決質(zhì)量問題方面，公司應(yīng)向分供方或賣主提供技術(shù)指導(dǎo)。必要時(shí)，應(yīng)對(duì)分供方或賣主就諸如統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和提高生產(chǎn)率等領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這將有益于合作伙伴雙方。

第七章采購(gòu)成本分析提示1、采購(gòu)成本概念2、降低采購(gòu)成本的方法7.1采購(gòu)物資成本分析

采購(gòu)成本是指企業(yè)因采購(gòu)物料而發(fā)生的費(fèi)用，也是采購(gòu)過程中的購(gòu)買、包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財(cái)力的總和。采購(gòu)成本計(jì)算公式；采購(gòu)成本=材料成本+采購(gòu)過程管理成本+采購(gòu)管理不善成本

材料成本1.材料成本計(jì)算公式；材料成本=單價(jià)×數(shù)量+運(yùn)費(fèi)+相關(guān)手續(xù)費(fèi)、稅金材料成本中物資價(jià)格占主要部分，也是控制成本的關(guān)鍵。具體可從以下幾方面著手。

產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)；零部件品種的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；長(zhǎng)期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購(gòu)數(shù)量采購(gòu)計(jì)劃安排(交貨期)；采購(gòu)時(shí)機(jī)選擇；國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格；物流方面。

2.影響原材料成本的因素材料成本中物資價(jià)格占主要部分，也是控制成本的關(guān)鍵。具體可從以下幾方面著手。1、合理選擇供應(yīng)商2、合理選擇進(jìn)貨渠道3、合理選擇采購(gòu)方式4、合理選擇運(yùn)輸線路與運(yùn)輸工具3.材料成本控制采購(gòu)管理成本1.采購(gòu)管理成本計(jì)算公式；采購(gòu)管理成本=人力成本+辦公費(fèi)用+差旅費(fèi)+信息傳遞費(fèi)2.影響采購(gòu)過程成本的因素

采購(gòu)部門的人員配置；采購(gòu)部門的采購(gòu)方式；采購(gòu)管理制度，包括采購(gòu)的審批流程；供應(yīng)商的距離；供應(yīng)鏈的組織管理能力。3.采購(gòu)管理成本控制采購(gòu)管理成本費(fèi)用的控制可從以下三方面著手1、選擇優(yōu)秀的采購(gòu)管理人員2、建立規(guī)范化的采購(gòu)管理制度3、優(yōu)化采購(gòu)管理流程采購(gòu)管理不善成本

1.采購(gòu)管理不善成本計(jì)算公式

采購(gòu)管理不善成本=質(zhì)量成本+效率成本+資金占用成本+風(fēng)險(xiǎn)成本+其他浪費(fèi)。2.采購(gòu)管理不善成本內(nèi)容質(zhì)量損失成本(材料質(zhì)量不合格)效率損失成本庫存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待

占用成本(過量采購(gòu)形成的存貨資金)風(fēng)險(xiǎn)損失成本(原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、匯率等影響）思考題怎樣避免采購(gòu)不良而造成的管理不善成本?案例：福特北美汽車公司采購(gòu)付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。怎樣解決這個(gè)問題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

Ford新流程1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。7.2采購(gòu)量與價(jià)格變動(dòng)分析7.2.1.采購(gòu)物品的價(jià)格評(píng)估方法1.成本法注意事項(xiàng)物理性損耗功能性損耗經(jīng)濟(jì)性損耗2.收入法收入法注重于一項(xiàng)物品資產(chǎn)的產(chǎn)出能力,而不考慮他的構(gòu)建成本.3.市場(chǎng)法依照物品市場(chǎng)的供求關(guān)系來確定價(jià)格商業(yè)折扣與現(xiàn)金折扣1.商業(yè)折扣2.現(xiàn)金折扣第八章庫存控制本章提示1.庫存無所不在2.庫存是什么?是資產(chǎn)還是萬惡之源?3.庫存控制是科學(xué)還是藝術(shù)?8.1庫存控制概述庫存是指處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品，廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品?；蛘哒f庫存是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為現(xiàn)在和將來的生產(chǎn)或者銷售而儲(chǔ)備的資源。

這里要明確兩點(diǎn)：一是物品所停滯的位置不僅是在倉(cāng)庫中，同時(shí)也是在生產(chǎn)線上，在車間里，在車站，在運(yùn)輸途中等非倉(cāng)庫的任何位置；二是物流停滯狀態(tài)可能由任何原因引起。這些原因主要是能動(dòng)的各種形態(tài)的儲(chǔ)備、被動(dòng)的各種形態(tài)的倉(cāng)儲(chǔ)、積壓等。庫存的作用1.庫存是不可避免的在途庫存；在制品庫存；應(yīng)急庫存；成品庫存等。2.庫存的弊端1、占用企業(yè)大量資金，通常情況下會(huì)達(dá)到企業(yè)總資產(chǎn)的20%-40%，庫存管理不當(dāng)會(huì)形成大量資金的沉淀；2、增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本；3、掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不力等庫存所掩蓋的問題湖水巖石存在的各種問題船庫存水平A庫存水平B通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題……..庫存分類

1、周轉(zhuǎn)（經(jīng)常）庫存2、安全庫存3、季節(jié)庫存4、投機(jī)庫存5、中轉(zhuǎn)庫存6、在途庫存7、積壓庫存思考題1

庫存與采購(gòu)/生產(chǎn)/銷售/財(cái)務(wù)/儲(chǔ)運(yùn)的關(guān)系思考題2庫存問題是企業(yè)內(nèi)部不同職能部門間矛盾的根源，這種矛盾是由于不同的職能部門在涉及存貨的使用問題上有不同的任務(wù)而引起的。試說明各職能部門對(duì)庫存的態(tài)度?如何處理各職能部門間的矛盾?庫存控制概念；GB；在保障供應(yīng)的前提下、使庫存物品的數(shù)量最少所進(jìn)行的有效管理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施。1.庫存系統(tǒng)分類①單周期庫存與多周期庫存②獨(dú)立需求與相關(guān)需求庫存③確定型與隨機(jī)型庫存2.庫存控制考慮因素①需求類型相關(guān)需求還是獨(dú)立需求、確定型還是隨機(jī)型②經(jīng)營(yíng)方式允許缺貨、不允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨控制方法3.庫存控制策略庫存管理的目的就是解決何時(shí)訂貨、訂多少貨、貨存何處、存什么貨、貨物種類與倉(cāng)庫的搭配等問題。①訂貨時(shí)機(jī)②訂貨量③訂貨操作方法4.庫存控制模型體系定量定貨法確定型定期定貨法確定型隨機(jī)型隨機(jī)型不允許缺貨補(bǔ)貨缺貨不允許缺貨缺貨補(bǔ)貨正態(tài)分布不允許缺貨其它分布正態(tài)分布其它分布持時(shí)到貨瞬時(shí)到貨持時(shí)到貨瞬時(shí)到貨瞬時(shí)到貨持時(shí)到貨持時(shí)到貨瞬時(shí)到貨持時(shí)到貨瞬時(shí)到貨瞬時(shí)到貨持時(shí)到貨已知服務(wù)已知缺貨已知補(bǔ)貨已知服務(wù)已知缺貨已知補(bǔ)貨8.2庫存控制方法訂貨點(diǎn)庫存控制所謂訂貨點(diǎn)就是企業(yè)發(fā)出訂貨的警戒點(diǎn),訂貨點(diǎn)了控制庫存量的水平.在庫存運(yùn)行中,我們即可把庫存降到某一特定水平,叫做訂貨點(diǎn),也可把某個(gè)特定事件作為訂貨點(diǎn).前者叫定量訂貨法,后者叫定期訂貨法.1.定期訂貨法概念;(GB）按預(yù)先確定的訂貨間隔期進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫存。定期訂貨模型訂貨間隔期庫存量時(shí)間訂貨量目標(biāo)庫存量定貨周期的確定1、根據(jù)日歷習(xí)慣定2、根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)周期定3、根據(jù)EOQ定2.定量訂貨概念;（GB）當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存量進(jìn)行進(jìn)貨補(bǔ)充。定量訂貨系統(tǒng)模型庫存量時(shí)間提前期訂貨點(diǎn)發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)訂貨量定量訂貨指標(biāo)計(jì)算訂貨點(diǎn)庫存量標(biāo)準(zhǔn)=訂貨提前期×平均每天耗用量+保險(xiǎn)庫存

思考題比較定量訂貨與定期訂貨的適應(yīng)范圍與優(yōu)缺點(diǎn)?總結(jié);訂貨點(diǎn)技術(shù)評(píng)價(jià)1。訂貨點(diǎn)技術(shù)缺點(diǎn)1）不能預(yù)先確切知道客戶未來需求2）庫存量太高3）不適合相關(guān)需求2。訂貨點(diǎn)技術(shù)優(yōu)點(diǎn)1）適合獨(dú)立需求2）操作簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)批量法（EOQ）1.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量概念

訂購(gòu)批量：花費(fèi)一次訂貨費(fèi)用所采購(gòu)的某種產(chǎn)品的數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：從庫存總費(fèi)用最小的原則出發(fā)確定的訂貨批量。2.庫存成本的構(gòu)成1、庫存持有成本，包括固定成本和變動(dòng)成本，其中變動(dòng)成本包括：資金占有成本存儲(chǔ)空間成本庫存服務(wù)成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本2、訂貨成本3、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本4、缺貨成本3.EOQ基于如下假設(shè)需求是已知的常數(shù)，即沒有需求的不確定性；需求是均勻的，即單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化（沒有數(shù)量折扣）；訂貨費(fèi)與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費(fèi)是庫存量的線性函數(shù)；買方市場(chǎng)。4.典型經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型5.經(jīng)濟(jì)訂貨批量基本參數(shù)

C—購(gòu)買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨發(fā)生的費(fèi)用（與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等）；H—單位貨物每年的存儲(chǔ)成本（H=Ch，h為資金費(fèi)用率，元/件.年）；Q—訂貨批量；TC—年總成本；年維持費(fèi)用=年訂貨費(fèi)用=年總費(fèi)用TC=最優(yōu)解即為經(jīng)濟(jì)訂貨批量：總費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用訂貨費(fèi)用經(jīng)濟(jì)批量訂貨批量費(fèi)用例：

某公司以單價(jià)10元每年購(gòu)入8000單位某種產(chǎn)品，每次訂貨費(fèi)用為30元，資金年利息率為12%，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用按所存儲(chǔ)貨物價(jià)值的18%計(jì)算。若每次訂貨的提前期為9天，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量、最低年總成本、年訂貨次數(shù)和訂貨點(diǎn)（一年按360天計(jì)算）。6.有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量問題的提出：實(shí)際中，存在這樣的情況：若訂購(gòu)量足夠大，則單價(jià)可低些（即存在折扣），那么，企業(yè)是否應(yīng)該增加訂貨呢？按數(shù)量折扣訂貨的優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)較低、年訂購(gòu)成本較低、較少發(fā)生缺貨、裝運(yùn)成本也較低；但缺點(diǎn)是：庫存量大、存儲(chǔ)費(fèi)用高、存貨周轉(zhuǎn)慢且容易陳舊；是否增加訂貨關(guān)鍵要看是否有凈收益；有兩個(gè)折扣點(diǎn)的價(jià)格折扣模型的費(fèi)用費(fèi)用CR=S(D/Q)

訂貨批量QQ2Q1CH=Hi(Q/2)Cp=piD

CT=CR+CH+Cp

訂貨批量的確定1、取最低價(jià)格計(jì)算 EOQ，若EOQ可行（即按EOQ訂貨能取得對(duì)應(yīng)的折扣），則EOQ即為最優(yōu)訂貨批量。否則轉(zhuǎn)下一步；2、取次低價(jià)格計(jì)算EOQ，若EOQ可行（即按EOQ訂貨能取得對(duì)應(yīng)的折扣），則計(jì)算訂貨量為EOQ時(shí)的總成本和所有大于EOQ的數(shù)量折扣點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的總成本，其中最小的總成本所對(duì)應(yīng)的訂貨數(shù)量即為最優(yōu)訂貨批量。3、如果EOQ不可行，則重復(fù)上面步驟；例；某商品按期采購(gòu)。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個(gè)。采購(gòu)定單的準(zhǔn)備成本為每訂單10元。庫存持有成本每年為20％。供應(yīng)商提出兩種報(bào)價(jià)：采購(gòu)量小于500個(gè)時(shí)，價(jià)格為5元；如果采購(gòu)量大于或等于500個(gè)，價(jià)格比折扣5％。價(jià)格含運(yùn)費(fèi)。該定購(gòu)多少呢？思考題顧客需求變化時(shí)的定貨?供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制(VMI)1.供應(yīng)鏈(SupplyChain):

是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement):

借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商

ABCDE供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司)

制造制造制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息

庫存在制品SCM理解要點(diǎn)1、多個(gè)供需節(jié)構(gòu)成的鏈條結(jié)構(gòu)2、一個(gè)核心企業(yè)3、供需內(nèi)容是產(chǎn)品和服務(wù)4、5種基本“流”在流動(dòng)：物流、資金流、信息商流、工作流。5、整體效益最大化2.賣方管理庫存(VMI)賣方管理庫存（VendorManagedInventory,簡(jiǎn)稱VMI）是生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對(duì)零售商下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行管理和控制。具體地說，生產(chǎn)廠家基于零售商的銷售等信息，判斷零售商的庫存是否需要補(bǔ)充。如果需要補(bǔ)充的話，自動(dòng)地向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補(bǔ)充零售商的庫存。VMI是在EDI/Internet、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符以及連續(xù)補(bǔ)貨程序支持下，將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。要實(shí)施VIM，首先供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式

VMI管理系統(tǒng)的原則

（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。賣方管理庫存的實(shí)施可以分如下幾個(gè)步驟第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。第四，組織機(jī)構(gòu)的變革。3.實(shí)施VMI策略的要點(diǎn)

1.分析傳統(tǒng)的庫存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的庫存——的弊端要控制庫存資源導(dǎo)致與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性2.供應(yīng)商管理的庫存——VMI由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化信息高度共享和開放雙方的信任共同降低成本、提高贏利水平3.基本的信息支持技術(shù)認(rèn)識(shí)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技術(shù)應(yīng)用的具體分析與規(guī)劃——不要忘了需求方案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

8.2.4JIT采購(gòu)與零庫存一.JIT采購(gòu)原理：1.面向需求的采購(gòu)模式2.用戶要什么就送什么3.消除采購(gòu)過程浪費(fèi)4.實(shí)現(xiàn)零庫存二.JIT的采購(gòu)特點(diǎn)1.較少的供應(yīng)商2.小批量采購(gòu)3.準(zhǔn)時(shí)交貨4.對(duì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)多元化5.充分的信息交換6.從源頭上保證采購(gòu)質(zhì)量三.JIT采購(gòu)的實(shí)施(一)、采購(gòu)實(shí)施的條件：1.距離近2.基礎(chǔ)設(shè)施條件好3.戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.企業(yè)信息化程度高5.企業(yè)管理水平高(二)、實(shí)施步驟1.創(chuàng)建JIT采購(gòu)班組2.精選供應(yīng)商3.進(jìn)行試點(diǎn)工作4.供應(yīng)商培訓(xùn)5.給供應(yīng)商頒發(fā)免檢證書6.實(shí)現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式7.繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果(三)實(shí)施要點(diǎn)1.選擇供應(yīng)商是JIT采購(gòu)成功的關(guān)鍵2.看板管理是JIT采購(gòu)成功的重要手段3.TQC是JIT采購(gòu)成功的保證4.供應(yīng)商的參與是JIT采購(gòu)成功的鑰匙第九章電子商務(wù)采購(gòu)

本章提示1.掌握電子商務(wù)采購(gòu)的基本流程2.了解電子商務(wù)采購(gòu)的技術(shù)9.1電子商務(wù)概述1.電子商務(wù)概念電子商務(wù)大體上可分為狹義和廣義兩種：狹義的電子商務(wù)又稱EC，主要指利用Internet為通信手段而開展的交易活動(dòng)；廣義的電子商務(wù)又稱EB，是指利用整個(gè)IT技術(shù)進(jìn)行全面的商業(yè)活動(dòng)。

E-business=IT+Web+Business一般認(rèn)為，電子商務(wù)可被認(rèn)為是利用一切電子化手段進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，具體來講，就是綜合利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)技術(shù)，最終完全利用網(wǎng)絡(luò)來從事一切商務(wù)活動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)是電子商務(wù)的主要依托，也是其最重要的特征。2.電子商務(wù)的特點(diǎn)

電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)相比，具有四大特點(diǎn)：（1）

全球性。Internet的特征就是信息的全球共享，網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)給全球的企業(yè)都帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（2）直接性。在電子商務(wù)中，商品和信息的交換不再受時(shí)間和空間的限制，人們不必專門為了得到某國(guó)的商品信息而前往該國(guó)，大大地提高了效率。（3）

便捷性。電子商務(wù)中各環(huán)節(jié)的電子化和自動(dòng)化給商務(wù)活動(dòng)提供了極大的便利。（4）均等性。網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了信息資源的共享，給大、中、小企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)是均等的。3.電子商務(wù)的組成

企業(yè)消費(fèi)者政府部門認(rèn)證中心配送中心網(wǎng)上銀行計(jì)算機(jī)

網(wǎng)絡(luò)4.電子商務(wù)的功能

1）交易服務(wù)。指通過提供交易前、交易中、交易后的各種服務(wù)來完成網(wǎng)上交易。（2）內(nèi)容管理。即管理網(wǎng)上發(fā)布的各種信息。（3）協(xié)同處理。協(xié)同處理能支持群體人員的協(xié)同工作，通過自動(dòng)處理業(yè)務(wù)流程以減少公司運(yùn)營(yíng)成本和產(chǎn)品開發(fā)周期。9.2電子商務(wù)采購(gòu)1.電子商務(wù)采購(gòu)概念電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的各類商業(yè)活動(dòng)，是商務(wù)活動(dòng)的電子化。電子商務(wù)的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的采購(gòu)模式發(fā)生了根本性的變革。這種采購(gòu)制度與模式的變化，使企業(yè)采購(gòu)成本和庫存量得以降低、采購(gòu)人員和供應(yīng)商數(shù)量得以減少、資金流轉(zhuǎn)速度得以加快。

電子商務(wù)采購(gòu)是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式，也就是網(wǎng)上采購(gòu)。通過建立電子商務(wù)交易平臺(tái)，發(fā)布采購(gòu)信息，或主動(dòng)在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過網(wǎng)上洽談、比價(jià)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)下的物流過程進(jìn)行貨物的配送，完成整個(gè)交易過程。

2.網(wǎng)上采購(gòu)特點(diǎn)

1.公開性2.交互性3.廣泛性4.高效率5.低成本3.網(wǎng)上采購(gòu)實(shí)施步驟1)設(shè)計(jì)標(biāo)書2).發(fā)布招標(biāo)公告3).供應(yīng)商投標(biāo)4).收集投標(biāo)書5).公告6).網(wǎng)上公告公告結(jié)果7).通知中標(biāo)單位,訂合同8).采購(gòu)實(shí)施4.網(wǎng)上采購(gòu)注意事項(xiàng)1).有效性要求2).機(jī)密性要求3).完整性要求4).真實(shí)性要求5).可靠性要求9.3反向拍賣技術(shù)1.反向拍賣技術(shù)概念利用拍賣原理反其道而行之，亦稱反向拍賣.利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)上予以實(shí)施.為專業(yè)采購(gòu)中介提供在線競(jìng)價(jià)服務(wù)，或是采購(gòu)方租用平臺(tái)2.反向拍賣技術(shù)：操作流程示意圖建立交易產(chǎn)品建立交易方式發(fā)布管理項(xiàng)目項(xiàng)目競(jìng)價(jià)1關(guān)聯(lián)產(chǎn)品模板2設(shè)定產(chǎn)品屬性3設(shè)定產(chǎn)品屬性