戰(zhàn)略管理理論學(xué)派中的結(jié)構(gòu)學(xué)派

戰(zhàn)略管理理論學(xué)派中的結(jié)構(gòu)學(xué)派第1頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派概述結(jié)構(gòu)學(xué)派的結(jié)構(gòu)研究結(jié)構(gòu)學(xué)派簡要評價123目錄第2頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五戰(zhàn)略管理理論學(xué)派的劃分戰(zhàn)略學(xué)派說明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派依據(jù)明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中的論述，戰(zhàn)略管理理論學(xué)派可以分為十種，具體劃分如下：

它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確表達。它們對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進行了思考，側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。

它綜合分析戰(zhàn)略的各個組成部分，描述戰(zhàn)略變革過程。第3頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五就結(jié)構(gòu)學(xué)派一個學(xué)派展開論述戰(zhàn)略管理理論的十個學(xué)派各有千秋，內(nèi)容豐富，理論繁多，在有限的時間內(nèi)詳盡地講述所有學(xué)派的是不太可能的；將前面九大學(xué)派所有內(nèi)容綜合起來，就成了結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)容，但它也有自己的一個獨特的視角，每個學(xué)派都有自己的時間，自己的位置，結(jié)構(gòu)學(xué)派與它們的根本區(qū)別在于，它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進行綜合的方式。第4頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派概述

結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及戰(zhàn)略形成前提條件歷史及起源第5頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派發(fā)展歷史及代表人物代表人物及著作有：

Chandler《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

普拉迪普·坎德瓦拉(麥吉爾大學(xué)的結(jié)構(gòu)研究)

米勒邁克爾·波特教授《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》

安德魯斯教授《企業(yè)戰(zhàn)略概念》第6頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派研究起始于Chandler(1962),他于1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展的四個階段：資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)發(fā)展階段和對擴張資源的使用合理化階段。對采取直線職能制的企業(yè)而言，這四個連續(xù)的階段體現(xiàn)了企業(yè)擴張和縱向一體化戰(zhàn)略；對采取事業(yè)部制的企業(yè)來說，這四個發(fā)展階段就是多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展階段。在結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系上，錢德勒認(rèn)為結(jié)構(gòu)總是追隨戰(zhàn)略的，即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的特性和需要設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)形式，并隨著戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。由于企業(yè)的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略就不可能始終保持不變。戰(zhàn)略的變化必然帶動組織內(nèi)各項結(jié)構(gòu)關(guān)系的變化，因此組織變革是不可避免的。其后從事該領(lǐng)域研究的有McGill研究Mintzberg,Miller等人。第7頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提條件1、大多數(shù)時候，組織都可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)：在一段特定時期內(nèi)，采用特殊的結(jié)構(gòu)形式，與特殊的內(nèi)容相配，導(dǎo)致組織建立特殊的行為，從而產(chǎn)生了一套特殊的戰(zhàn)略。2、這種穩(wěn)定時期偶然被一些轉(zhuǎn)變過程隔斷——向另一種結(jié)構(gòu)的量的飛躍。3、這種結(jié)構(gòu)狀態(tài)與轉(zhuǎn)變時期的相繼交替會隨著時間的推移自我調(diào)整為某種規(guī)律，比如，成為組織的生命周期。第8頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提條件4、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是維持穩(wěn)定，或者至少大多數(shù)時候是適應(yīng)性的戰(zhàn)略變化，但會周期性地認(rèn)識到轉(zhuǎn)變的需要，并能夠在不破壞組織的前提下管理那個混亂的轉(zhuǎn)變過程。第9頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提條件5、相應(yīng)地戰(zhàn)略制定過程也就既可以是一種概念性的設(shè)計或正規(guī)計劃，又可以是系統(tǒng)分析或領(lǐng)導(dǎo)的遠見，也可以是共同學(xué)習(xí)或競爭性的權(quán)術(shù)，集中表現(xiàn)在個人認(rèn)識、集體社會化或者是簡單地對環(huán)境的反應(yīng)；但每一種都有自己存在的時間和自己的內(nèi)容。也就是說，這些戰(zhàn)略形成的思想學(xué)派自身就代表了特別的結(jié)構(gòu)。6、戰(zhàn)略采取了計劃或模式、定位或觀念，甚或策略的形式，但也都以自己的時間和自己的情形出現(xiàn)的。第10頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及戰(zhàn)略形成結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了其它學(xué)派的所有內(nèi)容，該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個轉(zhuǎn)變的過程。主要有兩個方面的內(nèi)容：把組織和組織周圍的狀況描述為結(jié)構(gòu)；把戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。。但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，有對組織結(jié)構(gòu)的研究，如個人組織、機械組織、專業(yè)組織、多部門組織、AD組織、教會式組織以及政治組織等；有對組織發(fā)展的戰(zhàn)略時期的研究，如發(fā)展期、穩(wěn)定期、適應(yīng)期、斗爭期以及革命期等；有對組織演化模式的研究，也有對組織再造過程的研究。第11頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五二、戰(zhàn)略形成（又稱轉(zhuǎn)變）1、轉(zhuǎn)變什么 組織中的全面轉(zhuǎn)變，它包括戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，概念到具體，以及從高度正規(guī)的行為到非常不正規(guī)的行為。2、轉(zhuǎn)變的方法計劃的轉(zhuǎn)變驅(qū)使的轉(zhuǎn)變演化的轉(zhuǎn)變第12頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五關(guān)于轉(zhuǎn)變的方法明茨伯格提出的組織轉(zhuǎn)變方法如下圖所示：第13頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五

由上圖可知：轉(zhuǎn)變的方法按照兩個方位來展開，沿著上部是轉(zhuǎn)變幅度，從微觀到宏觀。微觀轉(zhuǎn)變集中于組織內(nèi)部，宏觀轉(zhuǎn)變以整個組織為目標(biāo)。轉(zhuǎn)變過程有二種基本方法：計劃的轉(zhuǎn)變、驅(qū)動的轉(zhuǎn)變和演化的轉(zhuǎn)變。此圖試圖把三種轉(zhuǎn)變放在三種類型當(dāng)中，并沿著微觀到宏觀的順序排序，而使各種方法得到確定。第14頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五對結(jié)構(gòu)學(xué)派的評價結(jié)構(gòu)學(xué)派提供了一種調(diào)和不同學(xué)派的方式，認(rèn)為不同學(xué)派都有自己的時間、自己的位置，為戰(zhàn)略管理的研究帶來了秩序。組織從結(jié)構(gòu)小獲得利益的同時，也會從中受到損害。米勒在其《伊卡洛斯的悲劇》中就表達得很明白：“選擇合適的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動。經(jīng)理們既必須避免平庸和避免結(jié)構(gòu)太少的混亂，同時還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。由差別細微的不同種類的葡萄酒混合在一起達到·了和諧完美的平衡?！笨偟膩碚f，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序。但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時，也會從中受到損害。因為它可能會讓我們忽視混亂世界的細微差別，而不能真正深入揭示出事物之間的復(fù)雜關(guān)系?！斑x擇合適的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動。經(jīng)理們既要避免平庸和避免結(jié)構(gòu)太少的混亂，同時還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。有差別細微的不同種類的葡萄酒混合在一起達到了和諧完美的平衡?！?/p>

第15頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五案例：武鋼的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)第16頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五1、戰(zhàn)略：從專業(yè)化到多元化1992年，武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)（除礦山外）職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有：（1）社區(qū)服務(wù)范圍內(nèi)的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等。（2）企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活服務(wù)工作。例如，武鋼的機械制造系統(tǒng)有職工1萬人，固定資產(chǎn)2億元，其鑄造和熱處理能力位居中南地區(qū)第一名。但由于僅為武鋼自身提供產(chǎn)品，設(shè)備利用率很低，機修總廠平均輪班系數(shù)僅為1．2，遠遠低于標(biāo)準(zhǔn)輪班水平。1992年，武鋼開始了“精干主體、分離輔助”的企業(yè)改革實踐。其主要做法是：（1）對鋼鐵生產(chǎn)主體廠及能源、交通運輸單位推行了“集中一貫”管理；（2）對生產(chǎn)生活服務(wù)單位進行剝離與重組；（3）對內(nèi)部的事業(yè)性單位實行經(jīng)費包干，在完成內(nèi)部規(guī)定的工作外，可以對外經(jīng)營。這項改革實質(zhì)上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變又可分為兩個階段：（1）1992一98年上半年，武鋼的多元化戰(zhàn)略是自發(fā)形成的，“分離輔助”的目的是“精干主體”，提高鋼鐵生產(chǎn)率，發(fā)展武鋼的鋼鐵產(chǎn)業(yè)；（2）自1997年下半年開始，武鋼的多元化戰(zhàn)略進人“自覺”階段，其目的是通過非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來增強集團公司的整體競爭能力。第17頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將16個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場經(jīng)濟的原則和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，進行生產(chǎn)要素重組，通過實行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式，推動了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產(chǎn)量達到608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價值為5O億元，全年實現(xiàn)銷售收人40．30億元（合外銷13．66億元），占公司銷售收人總額的25．O7％。武鋼多元化經(jīng)營的“自覺”階段剛起步一年多，其成效如何還有待進一步觀察。值得提及的是，武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，同時進行了組織結(jié)構(gòu)的變革，這是多元化經(jīng)營成功的眾多關(guān)鍵因素之一。第18頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五2、結(jié)構(gòu)：從工廠制到母子公司體制“組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略”——這是美國著名學(xué)者錢德勒在其成名作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）一書中，向人們揭示的企業(yè)成長的一個基本且至關(guān)重要的原則。其含義是：某項企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須有與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會引起其組織結(jié)構(gòu)的變革，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結(jié)構(gòu)框架中難以取得預(yù)期的效果。作為企業(yè)成長的一項基本原則，錢德勒關(guān)于美國企業(yè)的研究結(jié)論同樣適用中國企業(yè)。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于1998年下半年開始進人到“自覺”多元化戰(zhàn)略實施階段，同時相應(yīng)地將原有的組織結(jié)構(gòu)——工廠制逐步向適應(yīng)多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉(zhuǎn)變，就是一個典型的例證。1998年6月21日，武鋼召開了《子公司改制動員大會》。武鋼（集團）公司總經(jīng)理在大會講話中指出：“近幾年來，我們進行了“主輔分離”，實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制等多項改革，這些改革取得了可喜的成效。但是分離單位沒有成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實體和市場競爭主體，集團公司與分離單位的責(zé)、權(quán)、利劃分不夠規(guī)范，影響了分離單位的發(fā)展”；“鋼鐵產(chǎn)業(yè)競爭激烈，而非鋼產(chǎn)業(yè)卻有著廣闊的市場和發(fā)展?jié)摿?，武鋼也具有發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)的資源優(yōu)勢、裝備優(yōu)勢和人才優(yōu)勢”；“必須通過改制，將分離單位發(fā)展成為‘四有’的法人實體，給子公司創(chuàng)造更為廣闊的空間，發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，進一步挖掘存量資產(chǎn)潛力，同時，為下一步吸引新的投資創(chuàng)造條件，加快子公司發(fā)展，使其在競爭中發(fā)展壯大，從而增強集團的整體實力”。第19頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五為此，武鋼本著“總體設(shè)計、分步實施、平穩(wěn)過隊、逐步到位”的基本原則，分五塊穩(wěn)步推進組織結(jié)構(gòu)變革：（1）分離單位的改制；（2）母公司機關(guān)機構(gòu)的改革；（3）主體廠的改制；（4）事業(yè)單位費用包干；（5）母公司的改革。關(guān)于分離單位的改制，武鋼制定了《武漢鋼鐵（集團）公司全資子公司管理通則》，并進入了實施階段，武漢鋼鐵集團粉末冶金有限責(zé)任公司已于1998年6月正式成立。到1998年11月，《武鋼機構(gòu)改革方案》正式公布，集團公司機關(guān)單位由36個減少到22個，人員由5140人減至930人。其進展頗為順利。但是，組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整僅是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的因素之一（顯然是一個重要的因素），想使武鋼集團公司的多元化戰(zhàn)略全面成功，武鋼還應(yīng)該同時重視其它因素的作用，例如外部資源的利用、企業(yè)核心能力的培育以及企業(yè)文化的重塑等等。第20頁，共23頁，2023年，2月20日，星期五結(jié)構(gòu)學(xué)派的貢獻結(jié)構(gòu)學(xué)派對戰(zhàn)略管理的貢獻不小，它給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了秩序，尤其有很多的文獻和實踐活動。該學(xué)派還