價(jià)值型企業(yè)陳春花課件

價(jià)值型企業(yè)陳春花30年前，中國(guó)企業(yè)跨入世界，企業(yè)變大，世界變??；30年后，中國(guó)企業(yè)融入世界，企業(yè)變大，世界更大。Chen

Chun

Hua

2008討論要點(diǎn)30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值12

價(jià)值型企業(yè)模型3

價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)4價(jià)值持續(xù)5我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代6ChenChunHua

200830年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值1980年初，中國(guó)面臨的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——實(shí)行市場(chǎng)改革及對(duì)外開(kāi)放政策。該舉措促進(jìn)了中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程并刺激了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。1999年，中國(guó)首次面臨如何向消費(fèi)者營(yíng)銷(xiāo)其工業(yè)品的問(wèn)題，需求增長(zhǎng)不足首次出現(xiàn)在政策聲明中。中國(guó)正式告別了所謂的供應(yīng)短缺型經(jīng)濟(jì)。2000年初，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸步入了第二期工業(yè)化進(jìn)程。產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)如火如荼地展開(kāi)：向價(jià)值鏈的高端移動(dòng)，技術(shù)升級(jí)，聚焦于地區(qū)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化，注重改善經(jīng)濟(jì)制度和政治體系。2004年3月26日，聯(lián)想正式成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，將在接下來(lái)的四年內(nèi)，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備，同時(shí)還提供資金和技術(shù)上的支持。ChenChunHua

200830年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值30年撬動(dòng)世界的四個(gè)杠桿?杠桿一：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇?杠桿二：用成本換市場(chǎng)?杠桿三：用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同?杠桿四：用速度換資本ChenChunHua

2008討論要點(diǎn)30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值12

價(jià)值型企業(yè)模型3

價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)4價(jià)值持續(xù)5我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代6ChenChunHua

2008價(jià)值型企業(yè)模型價(jià)值型企業(yè)的提出企業(yè)發(fā)展：發(fā)展依賴(lài)于兩個(gè)最基本的要素：第一，把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)；第二，具有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。環(huán)境趨勢(shì)：全球化是我們必須面對(duì)的環(huán)境發(fā)展的最大的趨勢(shì)。因此我們需要了解在全球化背景下，什么是國(guó)際運(yùn)作規(guī)則，要懂得“國(guó)際”的內(nèi)涵——文化的問(wèn)題、政治的發(fā)展、市場(chǎng)的運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的改變、新思潮的涌現(xiàn)等等。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：內(nèi)在的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，來(lái)自于企業(yè)制定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略能力的累積。中國(guó)企業(yè)需要有全新的增長(zhǎng)方式，不能再依賴(lài)于規(guī)模增長(zhǎng)、投資增長(zhǎng)和勞動(dòng)力的單純的增長(zhǎng)，我們需要尋找的這個(gè)新的增長(zhǎng)模式，我稱(chēng)之為價(jià)值增長(zhǎng)。ChenChunHua

2008價(jià)值型企業(yè)模型價(jià)值型企業(yè)模型ChenChunHua

2008討論要點(diǎn)30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值12

價(jià)值型企業(yè)模型3

價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)4價(jià)值持續(xù)5我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代6ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制命運(yùn)。－羅伯特·A·伯格（Robert·A·

Burgelman）ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)？ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)？中國(guó)企業(yè)之所以走不遠(yuǎn)的根本問(wèn)題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題上–

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別?

戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來(lái)的選擇問(wèn)題。?

企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)都需要找到解決的辦法；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中處理各類(lèi)問(wèn)題而形成管理

。–

戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么?

DRAM是英特爾公司在正確的時(shí)間選擇了退出的產(chǎn)品。正是這個(gè)選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場(chǎng)的關(guān)系，也學(xué)會(huì)了如何創(chuàng)新的整合外部資源。?

戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來(lái)做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。–

價(jià)值鏈共享是價(jià)值戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)?

贏取未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)具有三個(gè)特點(diǎn)，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以?xún)r(jià)值鏈共享作為出發(fā)點(diǎn)。?

第一個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代許多重大商機(jī)都要求融合各種技術(shù)和資源，現(xiàn)在很少有公司能夠獨(dú)家擁有所有的技術(shù)和資源；?

第二個(gè)特點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)是在一個(gè)扁平化的網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展，這就要求企業(yè)能夠提供強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)解決方案，而能夠提供這樣的解決方案的企業(yè)也必須是一個(gè)能夠與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的企業(yè)而非獨(dú)立的個(gè)體；?

第三個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代的不確定性成為常態(tài)，面對(duì)不確定性是企業(yè)也必須具有的能力，而價(jià)值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，經(jīng)由價(jià)值鏈成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)解決問(wèn)題。ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)遠(yuǎn)行?

價(jià)值增長(zhǎng)是企業(yè)內(nèi)在的增長(zhǎng)–

什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是在使顧客滿(mǎn)意的同時(shí)使企業(yè)盈利。–

微軟持續(xù)高速發(fā)展源自于讓世人不斷的享受操作系統(tǒng)帶來(lái)的變化和樂(lè)趣

。?

顧客價(jià)值創(chuàng)新是價(jià)值增長(zhǎng)的根本來(lái)源–

Google借助于“實(shí)時(shí)”給予顧客的價(jià)值，成為價(jià)值型企業(yè)。更重要的是，GOOGLE能夠?qū)崿F(xiàn)信息地更精準(zhǔn)投遞，滿(mǎn)足的是營(yíng)銷(xiāo)者的長(zhǎng)久期望，隨著它的用戶(hù)數(shù)的黏性和數(shù)量的增加，GOOGLE從本質(zhì)上，已經(jīng)成為人們生活的一種方式。?

顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)–

東京大學(xué)的藤本先生的評(píng)價(jià)：豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)大之處在于暴露問(wèn)題并反復(fù)不斷的解決問(wèn)題。ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略突破邊界?

企業(yè)需要開(kāi)放邊界–

20世紀(jì)企業(yè)成功影響因素：規(guī)模、角色清晰、專(zhuān)門(mén)化和控制－邊界明確固定。–

21世紀(jì)企業(yè)成功影響因素：速度、柔性化、整合和創(chuàng)新－邊界模糊不確定。–

具有更強(qiáng)大的穿透力，具有更好的柔性和模糊性，這樣的開(kāi)放的組織，才可以適應(yīng)如此巨大的環(huán)境變化。?

企業(yè)邊界的影響因素–

生產(chǎn)可能性邊界（可以生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的能力大小、生產(chǎn)的異質(zhì)性等）；–

組織可能性邊界（可以擁有多大的機(jī)構(gòu)、采取什么樣的組織方式等）。?

企業(yè)邊界管理–

企業(yè)外部組織邊界的高模糊性（低清晰性）有助于企業(yè)迅速獲取外部的資源。–

企業(yè)外部邊界的高動(dòng)態(tài)可變性（低穩(wěn)定性）要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性，降低企業(yè)面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。–

企業(yè)外部邊界的高可滲透性是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志。ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略企業(yè)邊界影響因素例子企業(yè)外部組織邊界變化邊際生產(chǎn)收益

邊際組織收益企業(yè)對(duì)策橫向一體化縱向一體化CA高低低高高低邊界擴(kuò)展業(yè)務(wù)剝離外購(gòu)組織可能性邊界擴(kuò)大生產(chǎn)可能性邊界縮小耐克IBM裁員資產(chǎn)剝離邊界縮小重組業(yè)務(wù)擴(kuò)展組織可能性邊界縮小生產(chǎn)可能性邊界擴(kuò)展民航高低ChenChunHua

2008價(jià)值戰(zhàn)略終端具有決定性的作用?

終端的魅力–

2006年世界最佳機(jī)場(chǎng)的獲得者是新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)。–

共計(jì)有80家航空企業(yè)運(yùn)營(yíng)了57個(gè)國(guó)家的184條城市航線(xiàn)，–

僅新加坡－澳大利亞部分每年有超過(guò)360萬(wàn)名乘客。?

顧客才是終端–

全球領(lǐng)先企業(yè)側(cè)重的營(yíng)銷(xiāo)模式從原先的4Ps-4Cs到今天的4Rs發(fā)展過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)模式越來(lái)越強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)顧客需求機(jī)制。–

華為從設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)向整體解決方案供應(yīng)商，理解的顧客就是終端，進(jìn)行了戰(zhàn)略的調(diào)整，使華為在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的行業(yè)保持持續(xù)領(lǐng)先。

。?

終端力量來(lái)自于與顧客界面的全接觸–

真實(shí)的終端是企業(yè)與顧客接觸的那個(gè)界面

。–

通過(guò)員工的笑容和服務(wù)讓酒店與顧客產(chǎn)生接觸界面并產(chǎn)生全面感受，這使得很多人到青島總是首選青島海景花園酒店

。–

終端就是企業(yè)與顧客界面的接觸點(diǎn)，能夠在這個(gè)界面上有所作為，企業(yè)就能夠引領(lǐng)未來(lái)。ChenChunHua

2008討論要點(diǎn)30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值12

價(jià)值型企業(yè)模型3

價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)4價(jià)值持續(xù)5我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代6ChenChunHua

2008價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要集合公司內(nèi)外的所有資源，同時(shí)還要調(diào)動(dòng)公司所有員工的積極性，必須讓管理層都明確必須做出改變和更新，這些改變集中在三個(gè)最重要的執(zhí)行方面：集中市場(chǎng)占有率集中資源集中管理效能ChenChunHua

2008價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為中國(guó)市場(chǎng)的真正領(lǐng)先者ChenChunHua

2008區(qū)域領(lǐng)先本土市場(chǎng)領(lǐng)先是全球化的前提?

宏基的困境–

應(yīng)該說(shuō)不能夠在中國(guó)大陸成為領(lǐng)先者，是宏基系企業(yè)無(wú)法穩(wěn)定在全球化市場(chǎng)持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素。?

聯(lián)想的幸運(yùn)當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)的IBM業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利后，2007年第四季度財(cái)報(bào)卻依然顯示：聯(lián)想第四季度凈利潤(rùn)較去年增長(zhǎng)2倍，聯(lián)想股票也因此逆勢(shì)大漲，這一切主要源于聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。?

柯達(dá)和富士之爭(zhēng)的啟示–

1984年，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)是富士成為贊助商，開(kāi)始進(jìn)軍美國(guó)及全球市場(chǎng)

。–

之后，柯達(dá)在東京取得的成功還要驚人，擁有攝影愛(ài)好者市場(chǎng)的35%，在醫(yī)用膠卷和出版業(yè)中，柯達(dá)的占有率已達(dá)85%。

。–

富士匆忙撤回美國(guó)市場(chǎng)，柯達(dá)借此穩(wěn)定了美國(guó)本土市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。ChenChunHua

2008區(qū)域領(lǐng)先規(guī)模領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先?

如何理解規(guī)模？–

陷入規(guī)模和利潤(rùn)的正相關(guān)關(guān)系中，有一個(gè)關(guān)鍵因素就會(huì)被忽略掉，這個(gè)關(guān)鍵因素就是“顧客”。?

越大越好嗎？–

追求規(guī)模而忽略了而偏離了原有的定位，忽略了顧客價(jià)值，最終會(huì)喪失市場(chǎng)。所以并不是越大越好。–

對(duì)于顧客而言，規(guī)模的大小并不是他們所真正關(guān)心的，顧客真正關(guān)心還是企業(yè)為顧客帶來(lái)什么樣的價(jià)值，并且能夠感受到這些價(jià)值。?

規(guī)模真的有魅力嗎？–

魅力一：規(guī)模可以帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者地位和市場(chǎng)權(quán)力。－市場(chǎng)具有這個(gè)權(quán)力–

魅力二：規(guī)模自然會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)率。－70％賺錢(qián)的公司不是最大的公司–

魅力三：規(guī)模經(jīng)濟(jì)起作用。－規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)而不是顧客ChenChunHua

2008區(qū)域領(lǐng)先真正的領(lǐng)先需要聚焦于顧客?

顧客不足–

所謂“顧客不足”就是指賣(mài)方太多買(mǎi)方太少。這就是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。?

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的–

永恒規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。?

必須集中企業(yè)的能量專(zhuān)注于顧客–

企業(yè)具有清晰的目標(biāo)及方向，需要敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。ChenChunHua

2008價(jià)值實(shí)現(xiàn)新的驅(qū)動(dòng)要素ChenChunHua

2008融合新要素全球經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)新?新的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)快速的技術(shù)變化、快速的技術(shù)普及、信息產(chǎn)業(yè)和通信業(yè)的戲劇性變化、知識(shí)重要性的增加。?全要素中技術(shù)進(jìn)步比重最為重要所謂全要素生產(chǎn)率是用來(lái)衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)，它有三個(gè)來(lái)源：一是效率改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。?聚焦創(chuàng)新戰(zhàn)略是關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有三種公認(rèn)的類(lèi)型：自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新。每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略都發(fā)揮了巨大的作用，同樣每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略也都有其缺點(diǎn)

。ChenChunHua

2008融合新要素融合資本?中國(guó)融入資本市場(chǎng)在大概過(guò)去的七年中，創(chuàng)投在中國(guó)總共募集了150億美元，投資了80億美元、1500個(gè)項(xiàng)目，平均的每個(gè)項(xiàng)目的融資額500萬(wàn)美元，這是一些基本數(shù)據(jù)，創(chuàng)造了大量有成就的企業(yè)。?美的的資本釋放“我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。

”－何享鍵?誰(shuí)在驅(qū)動(dòng)全球資本？當(dāng)阿里巴巴真正開(kāi)啟了其IPO航程的時(shí)候，人們不禁要問(wèn)：阿里巴巴上市背后真正的推動(dòng)力是什么呢？根據(jù)iResearch調(diào)查企業(yè)資料，作為B2B領(lǐng)域第一領(lǐng)先者，阿里巴巴企業(yè)注冊(cè)用戶(hù)數(shù)占了中國(guó)整個(gè)電子商務(wù)市場(chǎng)的70％以上。?中國(guó)消費(fèi)概念新崛起的7天連鎖酒店以低價(jià)取勝，其最近一年的開(kāi)業(yè)酒店增長(zhǎng)率達(dá)400%,客房增長(zhǎng)率達(dá)327%。ChenChunHua

2008融合新要素品牌構(gòu)建?

定義品牌–

品牌承載的最突出的意義卻是一種感覺(jué)以及對(duì)于這種感覺(jué)的期待。?

顧客是品牌內(nèi)核的來(lái)源–

品牌之所以成為品牌，就是因?yàn)樗軌蛟陬櫩蛢?nèi)心中產(chǎn)生共鳴，能夠引發(fā)顧客的信任。?

品牌契合了人們的心–

江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理學(xué)家說(shuō)：江南是丘陵；氣象學(xué)家說(shuō)：江南是梅雨；文學(xué)家說(shuō)：江南是天堂。–

企業(yè)確定品牌的關(guān)鍵是與顧客的價(jià)值需求相一致，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是品牌定位于顧客意圖而非企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。–

對(duì)于品牌而言，七種核心價(jià)值最為重要：1、簡(jiǎn)潔。2、耐心。3、關(guān)聯(lián)性。4、可接觸性。5、人性化。6、無(wú)處不在。7、創(chuàng)新

。ChenChunHua

2008融合新要素公眾溝通?

公眾溝通的魅力–

一名英國(guó)男子再創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)神話(huà)，他只花了5個(gè)月，就用一瓶?jī)r(jià)值2.69英鎊的啤酒，換來(lái)一輛價(jià)值1500英鎊的大眾露營(yíng)車(chē)

。?

公眾制造–

今天正在出現(xiàn)的一種趨勢(shì)是——人們已相信來(lái)自公眾的評(píng)價(jià)，‘公眾——專(zhuān)家——公眾’的傳播模式正在形成

。?

組織形象地位分析與傳遞價(jià)值–

波音公司通過(guò)這次因事故而做的公共傳播，不僅沒(méi)有使企業(yè)的形象受到絲毫損害，反而贏得了市場(chǎng)

。–

分眾傳媒讓投資者看到這個(gè)企業(yè)具有的傳遞顧客價(jià)值的顯著能力

。ChenChunHua

2008價(jià)值實(shí)現(xiàn)重塑管理ChenChunHua

2008重塑管理管理新內(nèi)涵?

變革管理–

我們唯一能確定的是：未來(lái)是不確定的。–

變革管理成為企業(yè)管理中最重要的方面。?

知識(shí)管理–

為了使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持久，管理者還必須管理知識(shí)資源。–

知識(shí)本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。–

知識(shí)管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機(jī)遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個(gè)組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識(shí)一體化的格局。ChenChunHua

2008重塑管理重建領(lǐng)導(dǎo)力?

授權(quán)的能力–

授權(quán)的最為根本的原則是保留最終確定責(zé)任的權(quán)力，該權(quán)力不作授權(quán)；–

保留確定責(zé)任的權(quán)力，等于保留了責(zé)任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性

。?

激勵(lì)的能力–

激勵(lì)的基本條件是重要性、可見(jiàn)度、公平感

。?

培訓(xùn)的能力–

一位有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并儲(chǔ)備著接班人。–

培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé)，一方面這能夠產(chǎn)生工作績(jī)效，更重要的是管理者能夠讓自己有更多的時(shí)間和空間去處理更為重要的事情

。ChenChunHua

2008重塑管理組織變革?

美國(guó)和日本的工業(yè)結(jié)構(gòu)–

美國(guó)有更密集、更復(fù)雜的民間組織網(wǎng)絡(luò)——教會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體、福利機(jī)構(gòu)、私立學(xué)校、大學(xué)和醫(yī)院

。–

日本是亞洲唯一擁有健全的私立大學(xué)體制的國(guó)家

。–

美國(guó)和日本有一個(gè)共同的能力，即能夠在家庭和國(guó)家之間自發(fā)地建立牢固的社會(huì)團(tuán)體。?

華人組織的家族特性–

中國(guó)儒教的本質(zhì)就是家族主義

。–

班菲爾德發(fā)現(xiàn)，社會(huì)關(guān)系和道德責(zé)任僅限于大家庭之中，在此以外，人人互相不信任

。–

華人企業(yè)以家族企業(yè)為主，因而大多數(shù)規(guī)模比較小，它們往往不愿意招聘職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)檫@樣做需要進(jìn)入家族界限以外的區(qū)域，而它們擔(dān)心信任度不夠

。?

一起高效工作的組織平臺(tái)–

高效經(jīng)濟(jì)組織架構(gòu)是增長(zhǎng)的關(guān)鍵；西歐高效經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展帶來(lái)了西方的繁榮

。–

Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙性、密切的關(guān)系，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”

。ChenChunHua

2008討論要點(diǎn)30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值12

價(jià)值型企業(yè)模型3

價(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)4價(jià)值持續(xù)5我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代6ChenChunHua

2008價(jià)值持續(xù)關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的一致性的回答就是企業(yè)基石，也就是企業(yè)的文化，有人甚至說(shuō)：“文化就是解決問(wèn)題的方式”。企業(yè)所具有的文化特性決定了企業(yè)所有成員的行為選擇，同樣也決定了企業(yè)面對(duì)環(huán)境所采取的解決問(wèn)題的方式，進(jìn)而決定了企業(yè)和環(huán)境之間，企業(yè)和顧客之間的能否保持持久的關(guān)系的能力。ChenChunHua

2008價(jià)值持續(xù)全球化與全球本土化ChenChunHua

2008和文化我們真的了解全球化嗎？?

TCL歐洲失利–

截至2006年9月30日，在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元（約合人民幣20.3億元）。

2006年10月31日，TCL集團(tuán)終于對(duì)外宣布，終止歐洲分企業(yè)OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并不得不開(kāi)始裁員

。?

明基西門(mén)子之痛–

2007年，明基電通股份有限公司董事長(zhǎng)李焜耀公開(kāi)承認(rèn)，收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)部門(mén)至今，明基為此已虧損8億歐元，此次收購(gòu)決定“已被證明失敗”。李焜耀稱(chēng)，明基電通現(xiàn)在已停止向德國(guó)明基移動(dòng)注資，并解聘了1900名德國(guó)員工

。?

華為海外理念–

“破除了狹隘的民族自尊心就是國(guó)際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識(shí)就是成熟化。”

－華為海外官方信息。全球化應(yīng)該是更寬廣的視野，更變化的視角，更廣闊的未來(lái)ChenChunHua

2008和文化全球化盛宴的背后?

NBA的全球化體系–

當(dāng)姚明踏上NBA征途的時(shí)候，我們知道，由此產(chǎn)生的直接結(jié)果是，中國(guó)龐大的市場(chǎng)和NBA連接在一起

。?

沃爾瑪?shù)娜蚧C

沃爾瑪全球化戰(zhàn)略的成功更依賴(lài)于市場(chǎng)本地化的實(shí)施。–

1996年沃爾瑪從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在人們還在觀望沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)成功的時(shí)候，沃爾瑪以更大的力度開(kāi)始在中國(guó)的采購(gòu)商品業(yè)務(wù)，并且輸出到其全球連鎖店中。?

家樂(lè)福的全球化–

土耳其的家樂(lè)福是土耳其式的，巴西的家樂(lè)福是巴西式的，中國(guó)的家樂(lè)福是中國(guó)式的……確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，這是家樂(lè)福家族的辦店理念和根本

。ChenChunHua

2008和文化全球化就是全球本土化?

適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境–

確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要進(jìn)行本地化，還有哪些部分需要徹底改變

。?

實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)夭少?gòu)–

沃爾瑪在產(chǎn)品進(jìn)貨方面在中國(guó)市場(chǎng)做出三種選擇：第一從國(guó)際供應(yīng)商所在地進(jìn)貨。第二從國(guó)際供應(yīng)商（如寶潔）設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨。第三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85％的貨品通過(guò)結(jié)合第二和第三進(jìn)貨渠道安排進(jìn)貨

。?

聘用當(dāng)?shù)貑T工–

家樂(lè)福的成功是基于管理技術(shù)上的本地化

。真正的全球化應(yīng)該是“全球化思考，本地化行動(dòng)”ChenChunHua

2008和文化全球思維我們需要確立全球思維：在內(nèi)部原因方面，中國(guó)企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒(méi)有付出規(guī)則成本的成功，中國(guó)企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門(mén)檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使具有全球理念成為發(fā)展的必需。ChenChunHua

2008和文化擁有全球思維?

全球思維之系統(tǒng)性–

必然遵