蘇寧管理模式課件

1蘇寧管理模式蘇寧為什么能贏？1990年12月26日，成立于江蘇南京市寧海路60號(hào)的一個(gè)不足200平方米的小門(mén)面房，其員工數(shù)不足10人。20年后，成為經(jīng)營(yíng)面積500萬(wàn)平方米，員工13萬(wàn)多，保持高速增長(zhǎng)的家電連鎖巨頭，其經(jīng)營(yíng)品類(lèi)包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通信、數(shù)碼產(chǎn)品、電腦等上千個(gè)品牌，年?duì)I業(yè)額近1200億元。

蘇寧覆蓋了全國(guó)30多個(gè)省300多個(gè)城市，建立了1000多家連鎖店，80多個(gè)物流配送中心，3000家售后網(wǎng)點(diǎn)，品牌價(jià)值508.31億元，并向香港和日本進(jìn)軍，邁出了國(guó)際化的步伐。蘇寧為什么能贏？能夠笑到最后？支撐其穩(wěn)健、快速成長(zhǎng)的根基是什么？在其發(fā)展中有哪些規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)可以為其他企業(yè)借鑒？2023/4/8232023/4/85戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字，戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。-----著名管理大師彼得.德魯克2023/4/86內(nèi)生式生長(zhǎng)自蘇寧成立以來(lái)，非常注重練好內(nèi)功，增強(qiáng)自身發(fā)展后勁。從20年前偏距南京的小店鋪到趕超國(guó)美，成為國(guó)內(nèi)聞名的連鎖一哥，相對(duì)于國(guó)美大舉擴(kuò)張并購(gòu)，蘇寧總是不急不躁，一家店一家店地開(kāi)，一個(gè)城市一個(gè)城市地做，沉穩(wěn)而專(zhuān)注，以?xún)?nèi)生式增長(zhǎng)為基石，默默地積蓄力量，一舉成為可以跟國(guó)際連鎖巨頭叫板的中堅(jiān)力量。內(nèi)生式增長(zhǎng)：依靠自己身技術(shù)的提高和性能的改善實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，簡(jiǎn)言之就是質(zhì)的增長(zhǎng)，依靠自身的力量不斷發(fā)展，提升內(nèi)在實(shí)力，進(jìn)而向外不斷壯大。

外延式增長(zhǎng)：也可以說(shuō)成是量得擴(kuò)展，通過(guò)并購(gòu)等手段實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2023/4/87構(gòu)建和諧共生商圈作為商家，蘇寧也曾經(jīng)歷過(guò)20世紀(jì)90年代和2006年與廠家關(guān)系頗為緊張的渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，廠家也逐漸認(rèn)識(shí)到商家的營(yíng)銷(xiāo)力量，蘇寧經(jīng)過(guò)不斷摸索和反復(fù)實(shí)踐，逐步確定起與廠家共生共榮、和諧共生的模式，力主建設(shè)和諧共生的商圈新秩序。家電制造商和流通商是同一個(gè)鏈條的兩個(gè)環(huán)節(jié)，廠家擅長(zhǎng)技術(shù)和制造，商家精于市場(chǎng)和流通，整個(gè)環(huán)節(jié)是資源的分工協(xié)作關(guān)系，兩者合作實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源相互融合，達(dá)到雙贏。2023/4/89先跟隨后領(lǐng)先蘇寧和國(guó)美這一對(duì)“死對(duì)頭”，向來(lái)打得“你死我活”。黃光裕領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)美，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，處處搶先一步，占盡上風(fēng)，其霸氣使得經(jīng)銷(xiāo)商、廠家處處退讓。相對(duì)于國(guó)美的霸氣，蘇寧甘做老二，緊緊跟隨在國(guó)美身后，韜光養(yǎng)晦，其努力終于迎來(lái)了豐收的喜悅。2008年，蘇寧超越國(guó)美，成為國(guó)內(nèi)連鎖行業(yè)的領(lǐng)頭羊。市場(chǎng)追隨者一般會(huì)采取兩種戰(zhàn)略：一種是向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起攻擊，從而奪取更多的市場(chǎng)份額；一種是參與競(jìng)爭(zhēng)，但保持市場(chǎng)份額不發(fā)生重大改變。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。2023/4/810戰(zhàn)略定組織戰(zhàn)略需要決定組織架構(gòu)。戰(zhàn)略與組織架構(gòu)有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，一家企業(yè)就要制定戰(zhàn)略以達(dá)到目標(biāo)，通過(guò)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)貫徹其戰(zhàn)略。蘇寧根據(jù)不同時(shí)期的發(fā)展需要調(diào)整自身戰(zhàn)略，與此同時(shí)也對(duì)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從職能型向矩陣型、集團(tuán)軍式組織架構(gòu)演變，目的只有一個(gè)，強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力，做中國(guó)的沃爾瑪。智慧型企業(yè)有三個(gè)層面：最底層面是企業(yè)的整個(gè)管理制度流程、原始數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)的整合；更高層面是建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）自動(dòng)匯總、報(bào)警和分析系統(tǒng)；最高層面是各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)大區(qū)，甚至各個(gè)店面的信息系統(tǒng)都要整合起來(lái)2023/4/811要做中國(guó)的沃爾瑪2009年11月29日，溫家寶參觀蘇寧南京總部，他殷切地勉勵(lì)蘇寧人：“我曾經(jīng)講過(guò)一句話，蘇寧要成為中國(guó)的沃爾瑪。我今天再講一句話，蘇寧要超過(guò)沃爾瑪！”這也正是蘇寧人的志向。這一志向同事也意味著，蘇寧要參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，為madeinChina在全球的流通和聲譽(yù)打造全新渠道。2023/4/813唯有專(zhuān)注才能成功自張近東創(chuàng)立南京交家電公司，開(kāi)始空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店，到后來(lái)建設(shè)綜合家電賣(mài)場(chǎng)，蘇寧的主業(yè)一直沒(méi)有離開(kāi)家電這一主營(yíng)領(lǐng)域。格魯夫提倡唯有偏執(zhí)狂才能生存，相對(duì)于蘇寧的成功，或許我們可以說(shuō)，唯有專(zhuān)注才造就了蘇寧的今天。2023/4/814戰(zhàn)略是在宏觀層次上決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制。戰(zhàn)略回答“企業(yè)走向何處”的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題，是從決策到實(shí)現(xiàn)的連續(xù)過(guò)程。戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理分為三個(gè)階段：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略管理必須具備五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：獨(dú)特的價(jià)值取向、為客戶(hù)精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈、清晰的取舍、互動(dòng)性、持久性。2023/4/815本章總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理模式在經(jīng)營(yíng)理念上我們有四句話，經(jīng)營(yíng)的百分之九十八是人心，品牌的百分之九十八是文化，矛盾的百分之九十八是誤會(huì)，資源的百分之九十八是靠整合。

---蒙?？偛门８?023/4/817反季節(jié)打款反季節(jié)打款是被逼出來(lái)的壯舉。20世紀(jì)90年代初，面對(duì)強(qiáng)大的國(guó)有銷(xiāo)售渠道，在夾縫中生存的民營(yíng)小公司蘇寧為了保證貨源，從而保證自己能生存下來(lái)，張近東首創(chuàng)了反季節(jié)打款：在淡季打款，旺季進(jìn)貨。通過(guò)這一創(chuàng)造性的舉動(dòng)，蘇寧活了下來(lái)，同時(shí)這也就成了家電行業(yè)的新“行規(guī)”。2023/4/8181對(duì)8的較量逐漸壯大的蘇寧通過(guò)反季打款這一創(chuàng)新模式，貨源、渠道日益擴(kuò)大。為了迅速銷(xiāo)售囤貨，蘇寧開(kāi)始向消費(fèi)者讓利，不料卻招致了一場(chǎng)壯觀的價(jià)格戰(zhàn)。蘇寧以一己之力，通過(guò)靈活高效的博弈戰(zhàn)略，成功對(duì)抗8家國(guó)有商場(chǎng)。通過(guò)這一戰(zhàn)役，蘇寧得到了歷練，為其在以后的商海浮沉中處變不驚打下了基礎(chǔ)。2023/4/8197年三次轉(zhuǎn)型隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，市場(chǎng)形勢(shì)不斷發(fā)生變化，追尋著市場(chǎng)發(fā)展的航向，蘇寧逐漸由一葉扁舟變成了一艘大船。為了免遭在汪洋大海中翻船的厄運(yùn)，蘇寧適時(shí)調(diào)整航向，及時(shí)找到應(yīng)對(duì)策略，先后經(jīng)過(guò)三次痛苦的轉(zhuǎn)型，這艘大船航行得越來(lái)越穩(wěn)，在連鎖的道路上越走越遠(yuǎn)。2023/4/821高效執(zhí)行再好的點(diǎn)子如果不去執(zhí)行，也不會(huì)開(kāi)花結(jié)果。大魚(yú)吃小魚(yú)的時(shí)代已經(jīng)被快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代取代，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電連鎖行業(yè)，蘇寧能夠立于不敗之地，在老對(duì)手國(guó)美咄咄逼人的殺氣中生存下來(lái)，進(jìn)而超越之，實(shí)得益于它高效的執(zhí)行力。張近東對(duì)幾個(gè)高管明確表示：理解要執(zhí)行，不理解要先執(zhí)行后理解；對(duì)的要執(zhí)行，錯(cuò)的要先執(zhí)行后糾正！匯源老總朱新禮經(jīng)常教育員工：“在如今這樣以速度制勝、快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，很多時(shí)候，我們不缺少雄韜大略的戰(zhàn)略家，而缺少精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類(lèi)管理規(guī)章制度，而缺少按規(guī)章條款不折不扣地執(zhí)行?！避涖y老總孫正義說(shuō)：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好。”2023/4/8223C攻略隨著信息社會(huì)的到來(lái)，3C家電逐漸占據(jù)上風(fēng)，成為家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的主流產(chǎn)品。蘇寧迅速抓住這一發(fā)展大趨勢(shì)，大力提倡3C家電，成為中國(guó)3C家電連鎖零售行業(yè)的領(lǐng)先者。他先后與國(guó)內(nèi)外上百家IT大企業(yè)簽訂了采購(gòu)協(xié)議，3C賣(mài)場(chǎng)越做越大，不斷向中高端挺進(jìn)。所謂“3C產(chǎn)品”，就是計(jì)算機(jī)（Computer）、通信（Communication）和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品（ConsumerElectronics）三者結(jié)合，亦稱(chēng)“信息家電”。由于3C產(chǎn)品的體積一般都不大，所以往往在中間加一個(gè)“小”字，故往往統(tǒng)稱(chēng)為“3C小家電”.2023/4/823集中決策決策是管理的重要組成部分，決策的正確與否關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。良性發(fā)展使企業(yè)決策順應(yīng)市場(chǎng)潮流，得到公司上下的高度認(rèn)同，從而高效貫徹執(zhí)行。蘇寧采取集中決策制度，在重大決策上，大家反復(fù)研究討論，最后達(dá)成一致，即使有個(gè)別決策大家意見(jiàn)不一致，也先執(zhí)行，而后在執(zhí)行中達(dá)成共識(shí)。美國(guó)著名管理學(xué)家赫伯特.西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！比A為老總?cè)握窃嬲]下屬：“市場(chǎng)已沒(méi)有時(shí)間等待我們成長(zhǎng)，它不是母親，沒(méi)有耐心也沒(méi)有仁慈?！薄八悸窙Q定出路，格局決定結(jié)局”“數(shù)量決定質(zhì)量，速度決定高度”“后臺(tái)決定前臺(tái)，效率決定效益”2023/4/825競(jìng)合是生存之道國(guó)美、蘇寧作為國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的兩大巨頭，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，但蘇寧以“要文斗不要武斗，要陽(yáng)謀不要陰謀，要結(jié)伴不要結(jié)盟”的原則，力圖改變傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)，而試圖建立一種戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)的伙伴關(guān)系，以達(dá)到“合作共贏”。企業(yè)必須建立商業(yè)策略，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，同供應(yīng)商合作，建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，甚至同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合，充分利用各種關(guān)系創(chuàng)造最大的價(jià)值。2023/4/826所謂經(jīng)營(yíng)，是對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策，計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)成員進(jìn)行激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)的一系列工作。經(jīng)營(yíng)與管理是密不可分的，經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。2023/4/829本章總結(jié)2023/4/830戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式連鎖管理模式做成功一個(gè)店之后離你大的成功就不遠(yuǎn)了，所以你首先就是腳踏實(shí)地，集中精力地先做出一家，不要在將來(lái)如何做連鎖方面做太多的夢(mèng)，先腳踏實(shí)地做出第一家。

---巨人總裁史玉柱2023/4/831雖然蘇寧建立了連鎖零售的經(jīng)營(yíng)方式，但一時(shí)還沒(méi)有探索出好的連鎖模式，3年時(shí)間開(kāi)1500家店，沒(méi)有一個(gè)模式是很難實(shí)現(xiàn)的。要想短時(shí)間內(nèi)建立那么多店，方式有很多：招加盟、直營(yíng)店，還有兩者兼而有之的中間道路。剛開(kāi)始處于探索階段時(shí)，蘇寧試水加盟店，但效果并不理想。試水加盟店做加盟店時(shí)機(jī)還不夠成熟，蘇寧屢屢碰壁，為此經(jīng)過(guò)研究決定做直營(yíng)店的形式。世界上許多連鎖巨頭都是依靠開(kāi)直營(yíng)店的模式發(fā)展的，因?yàn)檫@樣更好把控。從此，蘇寧選擇自主開(kāi)店，扎扎實(shí)實(shí)地開(kāi)好每一家店，然后再開(kāi)第二家。經(jīng)過(guò)穩(wěn)抓穩(wěn)打，蘇寧開(kāi)店的速度和質(zhì)量都得到了提高，也慢慢摸到了連鎖的精髓。做直營(yíng)店是最優(yōu)選擇經(jīng)過(guò)摸索和反復(fù)試驗(yàn)，蘇寧摸出了連鎖的真諦：連鎖是標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，不僅要連還要鎖。掌握了這一模式的真諦后，蘇寧制定了連鎖的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造了“蘇寧速度”和蘇寧獨(dú)有的開(kāi)店黃金周時(shí)間，發(fā)展規(guī)模迅速膨脹，一舉成長(zhǎng)為與國(guó)美相抗衡的強(qiáng)勁對(duì)手?！靶蜗蠼y(tǒng)一、進(jìn)貨統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、售后服務(wù)統(tǒng)一”連鎖：既要連還要鎖目前，連鎖已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)流通行業(yè)的大趨勢(shì)。蘇寧順應(yīng)這一潮流和趨勢(shì)，轉(zhuǎn)型做連鎖，提出了“跨世紀(jì)連鎖計(jì)劃”。依靠連鎖的力量，蘇寧實(shí)現(xiàn)從隅居南方的小交家電商場(chǎng)到全國(guó)家電連鎖大亨的巨大飛躍。成長(zhǎng)靠連鎖經(jīng)營(yíng)華為老總?cè)握钦J(rèn)為要成為世界一流的企業(yè)，光有一流的技術(shù)是不夠的，還要有一流的后臺(tái)管理。為此，他買(mǎi)來(lái)一雙“美國(guó)鞋”，實(shí)行“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。在連鎖迅速發(fā)展的過(guò)程中，蘇寧的后臺(tái)管理---從組織架構(gòu)到人力資源到信息化、物流、供應(yīng)鏈、客服等方面也不斷革新，使得蘇寧的連鎖和銷(xiāo)售效率與質(zhì)量上了一個(gè)新的臺(tái)階。后臺(tái)決定前臺(tái)“四化”和“四清”規(guī)模日益強(qiáng)大的蘇寧，為了適應(yīng)國(guó)際化的要求，提高自身的發(fā)展水平，對(duì)管理系統(tǒng)大膽地再造，根據(jù)再造原則，提出了“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、信息化”的“四化”要求。同時(shí)也提出了“四清”，即清理問(wèn)題、清理流程、清理制度、清理人員。按照“四化”和“四清”要求改造蘇寧，確保蘇寧發(fā)展道路順暢，為做國(guó)際化的連鎖大腕發(fā)力。蘇寧要求一項(xiàng)流程必須明確六大要素目標(biāo)，即要做什么事項(xiàng)，即明確要做的工作內(nèi)容過(guò)程，即完成事項(xiàng)要經(jīng)過(guò)的次序和步驟標(biāo)準(zhǔn)，即工作要達(dá)到的具體要求方法，即完成工作的手段和方法責(zé)任人，即誰(shuí)來(lái)完成整個(gè)事項(xiàng)，承擔(dān)最終責(zé)任點(diǎn)線面立體組織架構(gòu)隨著連鎖規(guī)模越做越大，連鎖的地盤(pán)越來(lái)越廣，單一的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)與日俱增的蘇寧體積，如不迅速進(jìn)行管理變革，蘇寧這架快速奔跑的馬車(chē)就有脫韁的危險(xiǎn)。為了解決這一難題，蘇寧建立了點(diǎn)線面相結(jié)合的立體組織架構(gòu)，并在實(shí)踐中不斷完善。蘇寧的管理體系形成了一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。總部、地區(qū)管理總部、大區(qū)互相協(xié)調(diào)，店面、客服、物流、售后、成本控制環(huán)環(huán)相扣，點(diǎn)線面相結(jié)合，一個(gè)完整的矩陣管理架構(gòu)形成。先吃肉后啃骨頭的縱橫之道蘇寧布局連鎖全國(guó)的道路跟華為等民營(yíng)企業(yè)采取的農(nóng)村包圍城市的道路不同，它采取先吃肉后啃骨頭的路子，先重點(diǎn)布局全國(guó)一線城市，根據(jù)戰(zhàn)略需要把全國(guó)劃分為許多大區(qū)，在一線城市橫向擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，向二三線城市滲透，逐步占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。信息化構(gòu)筑連鎖競(jìng)爭(zhēng)力隨著IT技術(shù)的進(jìn)步，全面信息化成為企業(yè)進(jìn)行有效管理的重要工具。對(duì)于象蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)，對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的門(mén)店和人員進(jìn)行強(qiáng)有力的管理和監(jiān)控，有效整合各種資源，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)做到敏銳反應(yīng)，強(qiáng)化執(zhí)行力度，缺少信息化是很難實(shí)現(xiàn)的。售后服務(wù)系統(tǒng)信息化財(cái)務(wù)與銷(xiāo)售系統(tǒng)信息化開(kāi)發(fā)實(shí)施ERPSAP、ERP系統(tǒng)2023/4/841戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式服務(wù)管理模式服務(wù)是全世界最貴的產(chǎn)品，所以最佳的服務(wù)就是不要服務(wù)，最好的服務(wù)就是不需要服務(wù)。

---阿里巴巴創(chuàng)始人馬云2023/4/842一個(gè)中心，兩個(gè)同心圓為了向顧客提供最佳的服務(wù)，保證顧客的滿(mǎn)意度，蘇寧對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度調(diào)整，形成了“一個(gè)中心，兩個(gè)同心圓”的模式。通過(guò)這種模式，集全公司之人力物力，整合資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮蘇寧的長(zhǎng)處，保證了顧客的滿(mǎn)意度，增強(qiáng)了客戶(hù)忠誠(chéng)度。“兩個(gè)同心圓”指“以顧客為中心的終端運(yùn)行體系”與“以終端為中心的管理控制體系”一切以服務(wù)為中心服務(wù)是唯一的產(chǎn)品蘇寧自創(chuàng)立不久就認(rèn)識(shí)到，在連鎖零售行業(yè)服務(wù)至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞關(guān)系到企業(yè)形象和品牌知名度，遂把服務(wù)定位為唯一的產(chǎn)品。為了打造服務(wù)這個(gè)唯一的產(chǎn)品，蘇寧走專(zhuān)業(yè)自營(yíng)的服務(wù)道路。為顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)，解除后顧之憂(yōu)是蘇寧的價(jià)值所在。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓說(shuō)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇公司的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買(mǎi)東西就是了?！鳖櫩蜐M(mǎn)意比天大顧客是上帝，只有顧客滿(mǎn)意，商家才能產(chǎn)生源源不斷的收益。只有顧客滿(mǎn)意，形成口碑效應(yīng)，商家的生意才會(huì)越做越紅火，越做越大。蘇寧人深諳這一道理，他們提出顧客滿(mǎn)意比天大，比華為提出的客戶(hù)比天大意義更深化了一步。顧客是否滿(mǎn)意，也成為考核蘇寧人服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。服務(wù)四化在信息化時(shí)代，產(chǎn)品很容易被仿造，只有服務(wù)是不能被仿制的。隨著越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始向著綜合方案提供商的方向發(fā)展，服務(wù)將成為企業(yè)未來(lái)不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。為了提供特色的服務(wù)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧對(duì)服務(wù)進(jìn)行了“四化”標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，即服務(wù)體系網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)管理信息化、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)項(xiàng)目制度化。肯德基“CHAMPS”（冠軍計(jì)劃）：Cleanness,Hospitality,Accuracy,Maintenance,Productquality,Speed麥當(dāng)勞QSCV：Quality,Service,Cleanness,Value全員服務(wù)和服務(wù)全員在當(dāng)今的家電連鎖行業(yè)，服務(wù)越來(lái)越成為制勝的關(guān)鍵，為此蘇寧提出全員服務(wù)和服務(wù)全員的思想。全體員工都要全心全意為顧客服務(wù)，同時(shí)公司內(nèi)部前臺(tái)和后臺(tái)也要相互協(xié)調(diào)，相互服務(wù)。在服務(wù)好顧客的同時(shí)，也服務(wù)好供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商，這樣才能形成共贏。5S：專(zhuān)業(yè)品質(zhì)服務(wù)要為企業(yè)價(jià)值增值，提升企業(yè)身價(jià)，現(xiàn)在服務(wù)對(duì)提升企業(yè)的品牌形象和知名度越來(lái)越重要。蘇寧為了給顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)，不斷提升服務(wù)的專(zhuān)業(yè)品質(zhì)。創(chuàng)立了5S服務(wù)模式。5S服務(wù)模式，不僅增強(qiáng)了蘇寧的服務(wù)品質(zhì)，更提高了蘇寧在消費(fèi)者心中的重要性。5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)蘇寧5S：Selection（優(yōu)選精選）、Saving（省心省錢(qián)）、Solution（整體解決）、Service（售后無(wú)憂(yōu)）、Satisfaction（滿(mǎn)意體驗(yàn)）陽(yáng)光服務(wù)陽(yáng)光服務(wù)，至真至誠(chéng)是蘇寧的服務(wù)承諾。蘇寧自創(chuàng)立之初就有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)。甚至后來(lái)把服務(wù)作為唯一的產(chǎn)品。1999年，蘇寧正式啟動(dòng)陽(yáng)光服務(wù)工程，在實(shí)施過(guò)程中不斷完善升級(jí)，始終圍繞怎樣為顧客提供更好的服務(wù)，挖掘顧客的潛在需求為中心，不斷提升蘇寧的服務(wù)品質(zhì)，同時(shí)也日益維護(hù)著蘇寧的品牌價(jià)值。蘇寧陽(yáng)光服務(wù)承諾主要有：產(chǎn)品豐富、質(zhì)量可靠；誠(chéng)信促銷(xiāo)、全程服務(wù)；綠色通道、親情關(guān)愛(ài)；全天熱線、溝通無(wú)限；網(wǎng)上選擇、電話訂購(gòu)；異地購(gòu)買(mǎi)、全國(guó)提貨；會(huì)員積分、至尊享受；送裝及時(shí)、快速到位；專(zhuān)業(yè)保修、退換無(wú)憂(yōu)；特色服務(wù)、關(guān)懷備至。零距離、個(gè)性化服務(wù)隨著信息時(shí)代的到來(lái)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)成為時(shí)尚，家電連鎖零售行業(yè)要想跟上這一潮流，服務(wù)必須趕上。蘇寧抓住現(xiàn)今市場(chǎng)的大趨勢(shì)，提出“零距離、個(gè)性化服務(wù)”。傾聽(tīng)顧客的聲音，實(shí)時(shí)抓住顧客的消費(fèi)心理和消費(fèi)偏好，快速響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)，這才是未來(lái)家電零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主流。終端服務(wù)四原則蘇寧不僅在售中、售后提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還注重在售前為顧客提供優(yōu)良的服務(wù)，提出賣(mài)場(chǎng)服務(wù)四原則，具體是三米原則、陽(yáng)光服務(wù)原則、區(qū)域負(fù)責(zé)制、首位負(fù)責(zé)制。通過(guò)這四項(xiàng)基本原則，蘇寧在賣(mài)場(chǎng)終端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了一個(gè)溫馨、親切的購(gòu)物環(huán)境，大大提升了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)愿望，從而實(shí)現(xiàn)了快速成交，創(chuàng)造了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。設(shè)立全國(guó)服務(wù)日蘇寧為了徹底貫徹服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品的理念，在家電連鎖行業(yè)首創(chuàng)設(shè)立“全國(guó)服務(wù)日”。服務(wù)日設(shè)定在每月的15日，每個(gè)服務(wù)日都有不同的主題。這一活動(dòng)使蘇寧實(shí)現(xiàn)與顧客零距離接觸，能夠有效地抓住顧客的需要和挖掘顧客的潛在需求，從而提升整體服務(wù)水平。2023/4/853戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式一個(gè)企業(yè)只有兩個(gè)功能，而且只有這兩個(gè)功能-營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新，只有靠營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新才能有績(jī)效，其他的都是“成本。

---著名管理大師彼得.德魯克2023/4/8547P大營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售能力是零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧進(jìn)一步完善和發(fā)展了7P組合大營(yíng)銷(xiāo)理念，營(yíng)銷(xiāo)不斷向精準(zhǔn)、縱深發(fā)展。這一營(yíng)銷(xiāo)模式為蘇寧準(zhǔn)確抓住目標(biāo)顧客，提升營(yíng)銷(xiāo)效率、實(shí)現(xiàn)收益最大化奠定了基礎(chǔ)。1964年，著名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家麥卡錫提出了4P營(yíng)銷(xiāo)組合，即產(chǎn)品（Product)、價(jià)格（Price）、分銷(xiāo)（Place）、促銷(xiāo)（Promotion）。后經(jīng)補(bǔ)充，在此基礎(chǔ)上加入人員（People）、服務(wù)環(huán)境（PhysicalEnvironment）以及過(guò)程（Process），成為7P組合營(yíng)銷(xiāo)。3C+旗艦店：體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)隨著信息時(shí)代的到來(lái)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)逐漸成為主流，蘇寧順應(yīng)潮流，大力開(kāi)發(fā)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，在原來(lái)3C旗艦店的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升，提出3C+旗艦店模式。所謂3C+，就是為顧客創(chuàng)造家的體驗(yàn)。這一創(chuàng)新充分體現(xiàn)了一切以顧客為中心，給顧客帶來(lái)家一樣的真實(shí)體驗(yàn)。會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)制造口碑效應(yīng)蘇寧在營(yíng)銷(xiāo)中借鑒西方成功的連鎖零售模式，大膽地開(kāi)發(fā)會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)，這一方法為蘇寧提供了一條捷徑，通過(guò)會(huì)員口碑相傳，蘇寧不僅培養(yǎng)了顧客忠誠(chéng)度，還招來(lái)了新顧客，一舉兩得，既節(jié)省了成本，又實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化和效率的最大化。定制包銷(xiāo)目前，在零售行業(yè)，許多商家根據(jù)消費(fèi)者的市場(chǎng)反饋，開(kāi)始實(shí)行定制包銷(xiāo)，及時(shí)地反映消費(fèi)者的需求和新的消費(fèi)潮流。蘇寧及時(shí)抓住這一趨勢(shì)，實(shí)施定制包銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)方式，有效地應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。挺進(jìn)社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)在的傳播方式已經(jīng)進(jìn)入分眾時(shí)代，零售業(yè)終端為王，終端的競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，誰(shuí)掌握了終端，誰(shuí)就能制勝。社區(qū)成為分眾傳播的一個(gè)重要領(lǐng)域，同時(shí)也是一個(gè)重要終端。為了制勝終端，蘇寧大力挺進(jìn)社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)，不僅在實(shí)體社區(qū)發(fā)力，也加快了在網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)的發(fā)展速度。根據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）統(tǒng)計(jì)，我國(guó)43.2%的網(wǎng)民經(jīng)常使用論壇、BBS、討論組?，F(xiàn)在網(wǎng)民的大部分時(shí)間都消磨在諸如專(zhuān)業(yè)論壇、博客社區(qū)服務(wù)、討論組、聊天室、交友社區(qū)等新興網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值越來(lái)越凸顯。提升單店盈利能力發(fā)展連鎖不僅要開(kāi)店，更要注意提升單店的盈利能力和銷(xiāo)售能力，這是“入世”后關(guān)系連鎖行業(yè)生存與發(fā)展的大問(wèn)題。蘇寧自主開(kāi)店，始終重視開(kāi)一家店保證一家店的質(zhì)量，雖然門(mén)店數(shù)量比國(guó)美稍少，但單店的盈利能力超過(guò)了國(guó)美。E連鎖：創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)目前，隨著信息化浪潮洶涌澎湃，營(yíng)銷(xiāo)方式急需創(chuàng)新。1995年，蘇寧首先提出“E連鎖”概念。經(jīng)過(guò)多年的努力，蘇寧已經(jīng)與國(guó)內(nèi)外知名供應(yīng)商建立了信息共享平臺(tái)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全部信息化，為信息時(shí)代探索一條營(yíng)銷(xiāo)的新路?！癊連鎖”這種營(yíng)銷(xiāo)模式把商家和上游廠家捆綁在一起，商家和廠家實(shí)現(xiàn)資源共享，銷(xiāo)售支持和互動(dòng)。2023/4/862戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式人力資本管理模式辦公司就是辦人。人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。

---聯(lián)想董事局主席柳傳志2023/4/863人為先，策為后“我什么東西都可以放，但是有一種東西不能放，那就是人力資源。人力資源是比貨幣資源更為重要的資源，因此，人為先，策為后”。這是蘇寧董事長(zhǎng)張近東的人力資源管理韜略。人力資源在蘇寧的發(fā)展中占有舉足輕重的地位，支撐著蘇寧的“加速度”，演繹著蘇寧的傳奇。比爾蓋茨曾說(shuō)：“把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司”。IBM創(chuàng)始人托馬斯.沃森說(shuō)，自始至終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。柳傳志說(shuō)：“辦公司就是辦人。人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！?023/4/864人品優(yōu)先，能力適度蘇寧的人才觀是：人品優(yōu)先，能力適度；敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。與很多企業(yè)不同的是，蘇寧將人品放在第一位。在蘇寧的人力資源詞薄中，員工首先要具有道德感和社會(huì)責(zé)任感，高度認(rèn)同蘇寧的價(jià)值觀，具備足夠的忠誠(chéng)度，如果不能忠誠(chéng)地為企業(yè)服務(wù)，這樣的員工即使能力再?gòu)?qiáng)也不能用。用張近東的話說(shuō)就是：“進(jìn)入蘇寧就要把蘇寧當(dāng)做是自己的，不適應(yīng)蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人才”。牛根生說(shuō)：“衡量人才要堅(jiān)持崗位標(biāo)準(zhǔn)，離開(kāi)崗位去談抽象意義的人才沒(méi)有實(shí)際意義。陳景潤(rùn)是數(shù)學(xué)天才，但是在教師崗位上卻算不上好人才，所以崗位要與人匹配，千萬(wàn)不能錯(cuò)位，錯(cuò)位之后成本太高。除了人崗匹配，態(tài)度問(wèn)題也值得關(guān)注，如果你有智慧，請(qǐng)你拿出智慧；如果沒(méi)有智慧，請(qǐng)你流出汗水；如果沒(méi)有汗水，請(qǐng)你讓出崗位?！?023/4/865錄用事業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在企業(yè)管理招職業(yè)經(jīng)理人成為大趨勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)間是一種契約關(guān)系，因此這不免要造成職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理上的短視。為解決這一問(wèn)題，蘇寧提倡不要職業(yè)經(jīng)理人，而采用事業(yè)經(jīng)理人。事業(yè)經(jīng)理人能夠把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸、共榮辱。在張近東眼中，事業(yè)經(jīng)理人必須是這樣一群人：有著相似的價(jià)值觀、純凈的職業(yè)心態(tài)，能夠?yàn)橐粋€(gè)共同的事業(yè)目標(biāo)激動(dòng)，為成就一份事業(yè)不計(jì)較個(gè)人成與敗、得與失、榮與辱，所有的一切都能夠承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任；事業(yè)經(jīng)理人還需有專(zhuān)業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)，不犯自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不該犯的錯(cuò)誤，保持工作品質(zhì)的一貫穩(wěn)定性。他們甘于無(wú)名，但如果事業(yè)需要，他們則能盡心扮演好每個(gè)公眾角色。2023/4/866給高管上緊箍2007年1月20日，蘇寧董事會(huì)審議并通過(guò)了《蘇寧電器股份有限公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》。此計(jì)劃將授予公司高管及骨干人員2200萬(wàn)期權(quán)，這一數(shù)字占當(dāng)日蘇寧總股本的3.05%。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境殘酷，行權(quán)條件嚴(yán)格，業(yè)界稱(chēng)這一動(dòng)作是蘇寧借捆綁高管利益以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略提升的手段，即以激勵(lì)方式該高管戴上了“緊箍”。2023/4/867人才培養(yǎng)工程立志要做百年企業(yè)的蘇寧，正在努力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用各種人才。董事長(zhǎng)張近東說(shuō)，要成為國(guó)內(nèi)外最優(yōu)秀的公司，首先要使企業(yè)成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的“黃埔軍?！保辛艘慌忠慌阒嵌嘀\、驍勇善戰(zhàn)的人才，蘇寧才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青。為此，蘇寧先后開(kāi)展了“1200工程”“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”“百名店長(zhǎng)工程”“中層管理梯隊(duì)工程”等一系列人才培養(yǎng)工程。2023/4/868大膽提拔，不拘一格蘇寧用人提倡“大膽提拔，不拘一格”，只要認(rèn)同、融入蘇寧的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，不論老員工、新員工，還是剛畢業(yè)的大學(xué)生，蘇寧都不拘一格、大膽任用。這一政策使蘇寧找到了有能力、有事業(yè)感的優(yōu)秀人才，為蘇寧的后端發(fā)力奠定了良好的基礎(chǔ)。匯源老總朱新禮說(shuō)：“我用人的原則就是給員工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、展示才能的舞臺(tái)，讓大家‘八仙過(guò)海，各顯神通’，不唯學(xué)歷，注重業(yè)績(jī)，能者上、平者讓、庸者下?！?023/4/869自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔從某種意義上說(shuō)，蘇寧的“自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔”的用人機(jī)制是對(duì)時(shí)下眾多企業(yè)盲目追求空降兵、急于求成、招來(lái)即用、不愿為人才培養(yǎng)投資的用人思想的反思。自主培養(yǎng)可以確保人力資源的原生性，依賴(lài)于自身企業(yè)文化成長(zhǎng)起來(lái)的人才更容易融入企業(yè)環(huán)境，深刻理解行業(yè)、企業(yè)現(xiàn)實(shí)。2023/4/870營(yíng)造家的氛圍盡管張近東不斷強(qiáng)調(diào)制度化管理，但同時(shí)也越來(lái)越注重營(yíng)造企業(yè)的家庭氛圍。他常說(shuō)，同事之間分工不分家，每個(gè)人在忠于職責(zé)的同時(shí)，要相互支持、相互幫助。同事之間是共同事業(yè)的合作伙伴，是共同拼搏的戰(zhàn)友。下級(jí)要尊重上級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)更要關(guān)心員工。大家工作在一個(gè)大家庭里，要?jiǎng)?chuàng)造家庭的溫馨和溫暖。蘇寧提倡“制度重于權(quán)利，同事重于親朋”杰克.韋爾奇認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的新時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者不能再板著面孔，向員工灌輸各類(lèi)條條框框，而應(yīng)培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”。2023/4/871事業(yè)、情感留人SOHO總裁潘石屹說(shuō)：“留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺(tái)，否則他是不會(huì)干的；另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性?！鼻罢呤鞘聵I(yè)留人，后者是待遇留人。在蘇寧提倡事業(yè)留人、情感留人，不僅為員工提供優(yōu)厚的待遇，更提供人性化管理，讓員工有親切感，為其提供展示才華和提升能力的舞臺(tái)。這種留人的策略，增強(qiáng)了蘇寧的凝聚力和戰(zhàn)斗力。組織環(huán)境：一是企業(yè)文化，決定員工職業(yè)發(fā)展等；二是管理制度，員工的職業(yè)發(fā)展需要完善的企業(yè)制度作為保障；三是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和價(jià)值觀，決定企業(yè)是否重視員工職業(yè)發(fā)展并為此提供條件及機(jī)會(huì)。社會(huì)環(huán)境：就業(yè)市場(chǎng)需要、國(guó)家鼓勵(lì)人事政策、法規(guī)頒布、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等。2023/4/8722023/4/873戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式品牌管理模式偉大的品牌是公司維持超額利潤(rùn)的唯一途徑，偉大的品牌感覺(jué)了感性收益，而不是理性收益。

---現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普.科特勒廣告教皇大衛(wèi).奧格威說(shuō)：“品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的象征，它是品牌屬性、名稱(chēng)、包裝、價(jià)格、歷史聲譽(yù)、廣告方式的無(wú)形總和。品牌競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高層次?！泵绹?guó)西北大學(xué)著名教授舒爾茨在其專(zhuān)著《整合行銷(xiāo)傳播》中指出：“在同質(zhì)化的市場(chǎng)中，唯有傳播能創(chuàng)造出差異化的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?023/4/874服務(wù)就是品牌如今服務(wù)越來(lái)越成為一種競(jìng)爭(zhēng)力和品牌優(yōu)勢(shì)。作為商業(yè)流通企業(yè)，蘇寧自己不生產(chǎn)產(chǎn)品，也沒(méi)有核心的制造技術(shù)，能提供的只有服務(wù)。最大的品牌就是服務(wù)。20年來(lái)，蘇寧致力于為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以此建立了強(qiáng)大的品牌形象，成為自身不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2023/4/875要知名度，更要美譽(yù)度品牌不僅要知名度，更要美譽(yù)度。蘇寧通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、良好的購(gòu)物體驗(yàn)、口碑相傳，提高品牌的知名度，更是高度重視美譽(yù)度。做品牌，美譽(yù)度是品牌的重要組成部分，不是簡(jiǎn)單地做幾場(chǎng)宣傳，就能提高美譽(yù)度的。通過(guò)種種努力，蘇寧在消費(fèi)者心中建立了良好的品牌美譽(yù)度，這又為自身提升競(jìng)爭(zhēng)力加了一個(gè)大大的砝碼。星巴克CEO霍華德.舒爾茨在《將心注入》一書(shū)中說(shuō)道：“實(shí)打?qū)嵉钠放撇⒎鞘怯墒袌?chǎng)大小所決定，也不是來(lái)自廣告的能量。它源自公司的每一件事，從店址選擇、店堂設(shè)計(jì)到員工培訓(xùn)，從產(chǎn)品出貨到包裝，還有各種各樣原料的采購(gòu)?！比?nèi)總結(jié)出來(lái)的品牌價(jià)值評(píng)價(jià)公式：P=M+S+D，其中P為品牌的綜合價(jià)值，M為品牌的市場(chǎng)占有能力，S為品牌的超值創(chuàng)利能力，D為品牌的發(fā)展?jié)摿Α?023/4/876首創(chuàng)家電明星代言邀請(qǐng)與產(chǎn)品形象理念相配的明星來(lái)代言助陣，對(duì)于企業(yè)的品牌宣傳無(wú)疑能起到助推。蘇寧在家電連鎖行業(yè)首創(chuàng)邀請(qǐng)明星代言的品牌宣傳方式，先后邀請(qǐng)知名明星代言，既提升了自身的品牌形象，也向外界更好的詮釋了蘇寧的企業(yè)價(jià)值和服務(wù)理念。2023/4/877打造視覺(jué)新形象企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)VIS是企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（CIS）最重要的組成部分，必須具備充分的視覺(jué)沖擊力和說(shuō)明，并有鮮活的時(shí)代感，同時(shí)還需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化相應(yīng)調(diào)整。蘇寧的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)和LOGO，隨著發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整幾經(jīng)變革。最新變革后的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)和LOGO，“大氣、穩(wěn)定、莊重，動(dòng)感、流暢、精致”，更符合蘇寧走向國(guó)際，做國(guó)際化品牌的努力。2023/4/8782023/4/879戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式流程管理模式職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

---華為總裁任正非2023/4/880自建物流同步化物流是零售業(yè)僅次于物業(yè)成本的成本開(kāi)支，是繼前端營(yíng)銷(xiāo)結(jié)束后實(shí)現(xiàn)后端的重要環(huán)節(jié)。提升物流效率，降低物流成本，這逐漸成為零售行業(yè)的新策略。蘇寧自建基于進(jìn)銷(xiāo)存同一平臺(tái)的物流系統(tǒng)，不僅大幅降低了成本，而且迅速提升了家電配送速度，為蘇寧的陽(yáng)光服務(wù)承諾打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理中有個(gè)術(shù)語(yǔ)，叫作“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，是指信息流從終端消費(fèi)者向上游最原始供應(yīng)商傳遞時(shí)，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸被誤解、放大，導(dǎo)致需求信息產(chǎn)生很大的波動(dòng)，制造商和零售商之間就是長(zhǎng)鞭的“頭部”和“尾部”。2023/4/881IBM助力流程變革蘇寧視信息化為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，邀請(qǐng)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)師IBM助力流程改造，投巨資建立了集數(shù)據(jù)、語(yǔ)音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。此系統(tǒng)有效地支撐了全國(guó)300多個(gè)城市、數(shù)千個(gè)店面的物流、售后、客服終端運(yùn)作和十多萬(wàn)人的一體化管理。2023/4/882建設(shè)SAP向國(guó)際看齊蘇寧的發(fā)展與整個(gè)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化是同步的，并且是其中有力的推動(dòng)者之一。如何順應(yīng)時(shí)勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，建立戰(zhàn)略上的巨大優(yōu)勢(shì)，以及在此基礎(chǔ)上的信息、管理、人才、文化的現(xiàn)代化，向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊，是蘇寧能否成就其沃爾瑪夢(mèng)想最值得關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)一般要經(jīng)歷三個(gè)階段：“走出去”，即占有一定的海外市場(chǎng)份額；“走進(jìn)去”，即進(jìn)入海外主流市場(chǎng)并加大市場(chǎng)滲透率；“走上去”，即發(fā)展成為國(guó)際性的卓越企業(yè)。2023/4/883整合供應(yīng)鏈上下端作為零售企業(yè)，蘇寧充當(dāng)了上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的溝通環(huán)節(jié)，需要實(shí)現(xiàn)上通下達(dá)。通過(guò)信息化變革，蘇寧及時(shí)把消費(fèi)者的最新需求傳遞給上游供應(yīng)商，使他們的生產(chǎn)能夠適銷(xiāo)對(duì)路，同時(shí)也便于蘇寧為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。就這樣，蘇寧有效整合了供應(yīng)鏈，降低了成本。2023/4/8842023/4/885戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營(yíng)管理模式連鎖管理模式服務(wù)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設(shè)模式企業(yè)文化建設(shè)模式所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有人凝聚在一起，企業(yè)就會(huì)永不衰竭，永葆青春。

---海爾精神牧師張瑞敏2023/4/886制度重于權(quán)利張近東思考最多的是管理問(wèn)題，管理要逐漸擺脫個(gè)人英雄色彩，實(shí)現(xiàn)制度化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論是否在場(chǎng)，都能自動(dòng)運(yùn)行。2002年，張近東在蘇寧鄭重提出，“制度重于權(quán)利，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人。”，帶頭將自己置于制度的管轄之下。杰克.韋爾奇給經(jīng)理人提出忠告：“讓人們充滿(mǎn)自信地去變革和創(chuàng)新才是最重要的事情。如果你覺(jué)得這個(gè)地方束縛了，那么你就動(dòng)搖它，打破它，檢查整個(gè)體制，因?yàn)樗赡芴惛⑻倭拧Ｈ绻€不管用的話，整個(gè)推翻它。”在制度的制定和執(zhí)行上，蘇寧做了如下一些規(guī)定：在制定制度時(shí)要把握政策性和時(shí)效性建立制度關(guān)鍵在執(zhí)行，只有這樣的制度才有生命力制度在執(zhí)行中完善，在實(shí)踐中完善，決不能不執(zhí)行確保制度的連續(xù)性，企業(yè)的管理制度在沒(méi)有修訂創(chuàng)新之前，原有的制度仍要繼續(xù)執(zhí)行2023/4/887管理于無(wú)形隨著企業(yè)文化的逐步完善，管理實(shí)現(xiàn)從有形到無(wú)形過(guò)度，這也是實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)的基石。蘇寧經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，在長(zhǎng)期的摸索中逐漸形成了自身的文化特色，用文化這種無(wú)形的軟實(shí)力來(lái)傳承，從而實(shí)現(xiàn)管理于無(wú)形。這也順應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。管理大師德魯克認(rèn)為，組織的目的只有一個(gè)，就是建立一套不依賴(lài)人而依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，讓每一個(gè)平凡人都能做出不平凡的事情來(lái)。外在的制度和內(nèi)在的文化，能夠確保平凡的人做出不平凡的事情。制度的威力在于強(qiáng)制約束，文化的功效則在于潛移默化、長(zhǎng)治久安。對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，“無(wú)為”適合高層，運(yùn)籌帷幄；“有所為，有所不為”適合中層；而到基層，必須扎扎實(shí)實(shí)做實(shí)事。張近東常說(shuō)：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企業(yè)重做事，大企業(yè)重做人。”2023/4/888永不言敗蘇寧企業(yè)精神中“執(zhí)著拼搏，永不言敗”是張近東提出來(lái)的。他說(shuō)“執(zhí)著拼搏，永不言敗”是他的個(gè)性，也是他想賦予蘇寧的東西