綜合案例血案與危機

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某年某月某日晚，某省著名女企業(yè)家，Ｂ公司總經(jīng)理王女士，被該企業(yè)工人李某殺害，血案引起很大震動。

材料一：李某，21歲，Ｂ公司員工。記者在案發(fā)后采訪時十分驚訝：該人，一米八的的個子，五官端，衣著楚楚，哪像個殺人犯！那么他為何對總經(jīng)理起了殺機呢？李某，單身，急于交女友。但由于企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，重獎重罰，優(yōu)勝劣汰；李因競爭不利，被擠到車間搬運工的崗位，報酬少，地位低，自覺沒面子。他多次申請調(diào)換工種，均被拒絕。后來直接找到王總經(jīng)，也被斷然拒絕。他消沉了。女朋友又找不到，他歸罪于“搬運工”沒面子、沒地位、沒金錢、。他氣憤了，終于染上酗酒的惡習(xí)。某日，在企業(yè)的舞會上，他借酒壯膽，對某女工說臟話還動手動腳。，受到扣發(fā)一個月獎金的處罰…此后，李某工作不守規(guī)章，裝卸物料亂扔，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)秩序。車間嚴(yán)主任要其整理好混亂的現(xiàn)，他便說：“給多少獎金？人家領(lǐng)班一個月數(shù)千元獎金，我怎沒獎金？”嚴(yán)主任說：“清潔現(xiàn)場是你份內(nèi)工，要嘛獎金？”李大罵：“放屁！”嚴(yán)主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”即抓起茶杯向嚴(yán)頭上砸去，嚴(yán)閃過。茶杯打在墻上反彈回來的碎片卻將其頭部劃出一道口子鮮血直流。為此，王總決定扣李三個月的獎金，以示懲處…

此后，李又找王總要求調(diào)到有面子，獎金高的崗位。王總以企業(yè)的有關(guān)關(guān)定予以拒絕。

案發(fā)當(dāng)天，李某請了幾個朋友喝酒，邊喝邊發(fā)泄怨氣，喝到幾分醉，竟沖進(jìn)企業(yè)辦公室找正在開會的王總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)論理。李劈頭說：“王頭，給不給調(diào)工作！”王總說：“現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談。”幾位到會的領(lǐng)導(dǎo)七手八腳將李趕出辦公室。李氣憤不過，跑去抓來一把刀，硬闖進(jìn)辦公室，大叫：“姓王，今天你不給我調(diào)工作，就叫你白刀子進(jìn)，紅刀子出！”王總還是那句話：“今天不談”。叫大家進(jìn)去繼續(xù)開會，不理李某。大家軟硬兼施又把李某趕出辦公室。為防萬一，報告了派出所。

派出所迅速采取措施，將李某拘留。李某不服，提出申訴。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場部主任和王總兩人，李乘機抽出刀向工總頭部猛砍九刀，當(dāng)場致死。

材料二：王總曾就讀于某大學(xué)企業(yè)管理系，受過西方管理學(xué)理論系統(tǒng)教育。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言，常不離口。王總相信，“管理必須是非分明，黑是黑，白是白，該獎的獎，該罰的罰。嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的”。王總對下屬不但要求嚴(yán)，而且對下屬一視同仁，依章辦事，從不徇私，人稱“鐵女人”。

材料三：Ｂ公司是生產(chǎn)某種工業(yè)另部件的企業(yè)，引進(jìn)了國外先進(jìn)技術(shù)，多年來生產(chǎn)、銷售均比較順利，王總認(rèn)為成功的主要經(jīng)驗是對生產(chǎn)主要操作者按生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量科學(xué)計算獎金。獎勵講一個“信”字，獎金雖然越來越高，但企業(yè)始終照數(shù)計獎，鼓勵了工人的生產(chǎn)積極性。主工序獎金與次工序的獎金，生產(chǎn)好的班次與差的班次的獎金額拉開了很大的距離。管理人員的獎金也遠(yuǎn)低于主工序工人的獎金，真正做到了“向第一線傾斜”。同時，保持了劇烈的競爭機制，生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)效績最后一名者要降職，并提升效績最好的操作者取而代之，真正做到了“優(yōu)勝劣汰”，競爭上崗。材料四：案發(fā)之時，企業(yè)正面臨一個意外的危機，由于韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場（據(jù)說是走私入境

），價格十分低廉，企業(yè)的許多老主顧相繼失去，出現(xiàn)突發(fā)性的銷售危機。當(dāng)時廠領(lǐng)導(dǎo)正日夜研究對策，但一時尚無有效的對策。近期來，管理層內(nèi)部的磨擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。由于定單減少，存貨量迅速上升；如果減少產(chǎn)量，工人的獎金必然大幅度下降，影響情緒，企業(yè)已處于進(jìn)退兩難的境地。

問題：假如在上述血案與危機發(fā)生之后，您臨危受命，受聘為該公司總經(jīng)理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？學(xué)員研究報告選登——供參考壽露霞(翔鷺公司):從僅有的資料來看，前王總經(jīng)理被殺身亡，與企業(yè)自身的管理制度欠缺有關(guān)。首先分析內(nèi)部分配制度“主工序獎金與次工序獎金，生產(chǎn)好的班次與差的班次的獎金額拉開了才良大的距離”，“管理人員的獎金也遠(yuǎn)低于主工序工人的獎金”——一這種措施的缺陷在于：過份地夸大了某些崗位對公司效益的貢獻(xiàn)，忽略了公司的成就是與各個崗位人員盡職盡守，崗位之間相互協(xié)作分不開。結(jié)果是“管理層內(nèi)部的摩擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)，隨著時間的推移，內(nèi)部分配矛盾加劇?！痹诶钫{(diào)向王總頭部猛砍丸刀時，市場部主任可能因?qū)ν蹩傇诜峙渲贫壬系牟粷M而不嚴(yán)加阻止，企業(yè)顯失向心力。其次分析競爭制度“生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)績效最后一名者要降職，并提升績效最好的操作者取而代之，以此優(yōu)勝劣汰，競爭上崗”。這種措施的缺陷在于：1．完全忽視了作為企業(yè)基層干部應(yīng)具備的條件，一味強調(diào)做好操作工即能勝任領(lǐng)班或者說做好普通崗位工作就能勝任主要崗位的工作，而把企業(yè)的培訓(xùn)和培養(yǎng)工作忽略不計。2．偏向地以為負(fù)工的追（需）求只是不斷升高的獎金，也就是我們今天說的，一味鼓吹物質(zhì)激勵，而忽略精神文明教育，靠此提升企業(yè)效益，欲速則不達(dá)。再來分析獎罰制度“重獎重罰、獎罰分明、嚴(yán)格管理、不能讓步”。從道理上講是行得通的，關(guān)鍵是要怎么落實。李調(diào)在企業(yè)舞會上借機調(diào)戲女工則扣一個月獎金；李調(diào)上班時間不服從分配。頂撞并出手傷害領(lǐng)導(dǎo)，由王總決定扣三個月獎金。簡單地把獎、罰當(dāng)成了管理的尚方寶劍，同樣是忽略重要的思想教育。因此分析：企業(yè)制度的缺陷造成該公司內(nèi)部失和，向心力漸退，加上外部市場環(huán)境惡變，真是內(nèi)外交困。若我被臨危受命，則：第一步：召開中層干部以上會議，請他們對以上制度的缺陷進(jìn)行剖析，共同改進(jìn)制度。第二步：召開職工大會，向全體員工實事求是地公開公司的現(xiàn)狀，號召大家同舟共濟(jì)，渡過難關(guān)，降低成本，減少境外傾銷帶來的沖擊。第三步：制定具體思想教育工作，并應(yīng)對外部環(huán)境的變化制定企業(yè)長期短期目標(biāo)，．總經(jīng)理對此層層落實。

余龍（廈工股份公司）:讀完“血案與危機”的案例，我認(rèn)為CAB公司和王總經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營中存在以下問題：1．該企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間沒有建立起和諧的關(guān)系，以共赴的目標(biāo)，也即企業(yè)內(nèi)部沒有良好的運營環(huán)境。

2．該企業(yè)沒有做好安人工作，沒有做到用人所長；而人是有思維、情感的。3．在企業(yè)管理中沒有處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，任何問題的反彈力沒有經(jīng)過中間環(huán)節(jié)的有效消化。4．王總經(jīng)理推崇“葫羅l、十大棒”’名言，沒有全面和深刻理解西方管理模式，并且沒有將其溶入中國人的思維和行為準(zhǔn)則，那么必將水土不服。5．片面重生產(chǎn)，忽視其他環(huán)節(jié)的管理，沒有設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，單純從生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量計量負(fù)工成績，并采取最后一名淘汰制，必然造成不良競爭。

6．企業(yè)市場開拓和產(chǎn)品開發(fā)能力弱，難以適應(yīng)市場和用戶的動態(tài)需水。面對該公司的“血案與危機”’始未及公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，假如我受聘為該公司的總經(jīng)理，我覺得首先應(yīng)提高企業(yè)的內(nèi)聚力。企業(yè)碰到危機，韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場，而且價格十分低廉，企業(yè)在市場競爭中失利，出現(xiàn)了突發(fā)性的銷售危機。這對企業(yè)來說是件很不幸的事，然而該企業(yè)由于多年來生產(chǎn)、銷售均比較順利，效益俺蓋了許多矛盾以及管理的不足，血案的本身就是企業(yè)矛盾的一個例子，所以，危機的發(fā)生是必然的，對一個企業(yè)經(jīng)營者來說危機并不可怕，關(guān)鍵是怎樣去面對危機。我認(rèn)為這時應(yīng)理順企業(yè)內(nèi)部的矛盾、強化管理，為戰(zhàn)勝危機創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。外來威脅會對企業(yè)形成一種壓力，企業(yè)成員為了共同對抗這種壓力，就要求加強其內(nèi)部團(tuán)結(jié)，同時也會比平時更強烈地意識到其他成頁存在的價值，從而增強企業(yè)的內(nèi)聚力。并且隨著這種壓力的增加，企業(yè)的內(nèi)聚力也會不斷提高。作為企業(yè)經(jīng)營者就要充分利用企業(yè)這次危機，對全體負(fù)工曉之以理，動之以情，言明企業(yè)的興亡與職工個人切身利益的關(guān)系，營造一個企業(yè)與我共命運的氣氛。通過必要的教育和宣傳，提高對改革重要性和必要性的認(rèn)識，使員工自覺自愿地支持和參力。變革。那么員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間必然達(dá)到最大的和諧，形成共同的目標(biāo)一戰(zhàn)勝危機，這就為企業(yè)各項改革營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，有了這個環(huán)境，企業(yè)的改革將會事半功倍，就是平常難以接受和實施的管理措施，都將會暢通無阻，因為所有變革的目標(biāo)是一致的。營造了良好環(huán)境后，我們就應(yīng)著手進(jìn)行一系列改革。首先就是安人，管理的目的就是安人的演進(jìn)、達(dá)成目標(biāo)，員工是企業(yè)之本，本固企業(yè)興，通過安其身，安其心來達(dá)到安人的目的，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，則能事半功倍，古人說“駿馬能歷險、力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。其二、引入目標(biāo)管理機制，將企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體員工上下一致的明確的目標(biāo)，并實行分權(quán)，根據(jù)職責(zé)授以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，來實現(xiàn)目標(biāo)。確定了企業(yè)的改革目標(biāo)和管理方法后，致關(guān)重要的是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，我認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)采取兩條策略，一是強化管理，通過分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)，找出造成成本高的原固，制定降低制造成本的措施；并通過分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和原理，采取技術(shù)革新和工藝改進(jìn)，降低成本、奪回失去的市場。二是加大產(chǎn)品開發(fā)力度，拓展產(chǎn)品品種范圍，以適應(yīng)越來越具有動態(tài)性、隨機性和競爭性的市場環(huán)境，開拓新的市場，增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力力和市場競爭能力。

盧馬燕（華綸公司）：隨著改革開放的逐年深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，作為公有制為基礎(chǔ)的國有企業(yè)，在經(jīng)營上更獨立自主，市場經(jīng)濟(jì)的舞臺給企業(yè)經(jīng)營者提供了施展才華智慧的廣闊天地，同時也給經(jīng)營者的素質(zhì)與能力提出挑戰(zhàn)。經(jīng)營管理者在企業(yè)經(jīng)營中，其影響力的表現(xiàn)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動中，是對工作人員施加影響的藝術(shù)過程，這個過程有經(jīng)營者的組織藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃藝術(shù)，運用權(quán)力的藝術(shù)。案例中的領(lǐng)導(dǎo)者悲劇與企業(yè)危機，主要在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與自身企業(yè)的，發(fā)展不相適應(yīng)所造成的。面對案例中所造成的人心不穩(wěn)及企業(yè)處于進(jìn)退兩難的書面，作為新的領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為應(yīng)從如下凡方面考慮：首先，抓好營銷策略。集中力量抓好產(chǎn)品的銷售，壓縮庫存，解決銷售危機，開拓市場。同時，調(diào)研市場，利用該廠的先進(jìn)設(shè)備及國外先進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，重新占領(lǐng)市場，以銷促產(chǎn)，便生產(chǎn)恢復(fù)正常，穩(wěn)定職工的悲觀情緒，只有企業(yè)的正常運作，才能恢復(fù)員工的自信心及安定感。其次，現(xiàn)順企業(yè)的組織管理工作，建立木企業(yè)的組織管理模式，設(shè)計和保持一個執(zhí)行各項任務(wù)的結(jié)構(gòu)，使員工為達(dá)到共同的目標(biāo)而通力協(xié)作，使員員工協(xié)調(diào)工作，以執(zhí)行劃和實現(xiàn)目標(biāo)，改進(jìn)分配機制，真正體現(xiàn)多勞多得，并結(jié)合管人、管事、管分西己的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理機制，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，增強各級管理人員的責(zé)任感。及表現(xiàn)欲，增強凝聚力，從而達(dá)到企業(yè)整體結(jié)構(gòu)具有“內(nèi)和外爭”的良好功能。再者，企業(yè)管理者的影響力在于遵循“人安才能盡力，企業(yè)方演進(jìn)”規(guī)則。東西方的思維方式不同，西方思維重在天人相分，主客對立，偏重個人成功；而東方思維體現(xiàn)在天人相通，主客一體，講求天、地、人的和諧，故管理者在處理企業(yè)問題上應(yīng)講究方式方法。搞活企業(yè)的關(guān)鍵，是搞活人，這已不是秘密了，只有樹立以人為本的管理思想，把隊伍建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展的支撐點，將每一位員工視為開發(fā)的對象，只要在某一方面表現(xiàn)突出，就用其所長，忌崗位懲罰現(xiàn)象。只有安其位從而達(dá)到安其心，充分發(fā)揮企業(yè)全體員工的創(chuàng)造力，即安人演進(jìn)，達(dá)成目標(biāo)。最后，應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員工思想素質(zhì)。注重企業(yè)精神的培養(yǎng)，把企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，把企業(yè)的命運同個人的命運聯(lián)系在一起，增強員工的抗風(fēng)險能力，提高企業(yè)的凝聚力。讓職工在企業(yè)的舞臺上為露才華，大展身手，滿足職工的表現(xiàn)欲，陶冶情操，完善形象實現(xiàn)自我價值，在政治上及情感上得到滿足，形成一個有生產(chǎn)勃勃具有戰(zhàn)斗力的集體。當(dāng)然，不同的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的工作能力與作風(fēng)，解決問題的方式與效果也不相同。但只有做到使安人、領(lǐng)導(dǎo)者影響力、企業(yè)演迸三者的和諧，企業(yè)才能走向成功。陳炳榕：一、疑問：1．本案例中沒有提供事件發(fā)生于何年，何月，歷史背景不清，有礙于正確分析事情由來。2．本案例中某公司是否是國營企業(yè)，目事件發(fā)生前前后后來見黨組織。工會等參與事件協(xié)調(diào)，以至于一件不該發(fā)生的事發(fā)生了。

二。分析：1．某公司王，笆在企業(yè)內(nèi)部管理中弓：入競爭機制，實行重獎重頁，優(yōu)勝劣汰。改善了內(nèi)部管理體制，促進(jìn)了生產(chǎn)，增加銷售，取得效益，是一件不可否認(rèn)的事實，有其積極的一面。但是，她對西方管理模式的崇拜，特別是泰勒的胡蘿卜十大棒”的名言，掌不離口。堅信“管理必須是非分明……嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的?！比朔Q“鐵女人”。也正是因為她這樣做了，才有李某的速度行動。對此，我想借助鄧小平的一席之言：“我們搞現(xiàn)代化建設(shè)，必須從中國實際出發(fā)，無論革命還是建設(shè)，都要注意學(xué)習(xí)和借鑒外國經(jīng)驗，但是照抄照搬別國經(jīng)驗，別國模式，從來不能得到成功、，”難道這方面的教訓(xùn)還少嗎：”古為今用，洋為中用”是對的，但關(guān)鍵是如何用了假如案例申萊公司是一家國有或集體企業(yè)，實行這種競爭帆制要有內(nèi)外部環(huán)境配套。，競爭本身就包含看到”抗，尤其國有企業(yè)職工從主人地位轉(zhuǎn)變這種競爭上崗，要有一個認(rèn)識過程。據(jù)說事件發(fā)生十幾年前的八十年代，這完全是可能的。如今這種競爭機制逐步在企業(yè)中推開了，職工承受能力增強了，外部環(huán)境比八十年代初大為改善，王總?cè)缬行一畹浇裉?，再推行這套管理機制，也許成功的可信度大大提高?？上А?．王總認(rèn)為其成功的主要經(jīng)驗是對生產(chǎn)主要操作者按生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量科學(xué)計算獎金。……而且獎金越來越高……。在此，工總在獎勵問題有二種傾向，一是獎勵傾向一線直接操作者；二是獎金越高越好。我認(rèn)為，王總在獎勵（激勵）問題有偏見，完全忽視管理也是生產(chǎn)力，過度傾向一線生產(chǎn)操作者，影響和挫傷管理人員積極性，將導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的暫時性，其結(jié)果正象該公司案發(fā)之時那種情形。獎金從其誕生之日就具有兩重性，一是積極性；二是有限性。其滿足人們需求，激勵職工積極性。但獎金不可能，也不應(yīng)該日增月進(jìn)，它是有限的。為此，我認(rèn)為，如何將有限的獎金用好。用活是技術(shù)。藝術(shù)，值得深思。另一一方面，我們也要看到，獎金不是激勵唯一一種形式，探討其他激勵手段，將是王總要考慮的問題。所以說激勵是管理者需掌握的最重要。也是最復(fù)雜、最具有挑戰(zhàn)性的技能，它包含著科學(xué)與理論，但更多是藝術(shù)。在注意積累自己經(jīng)驗的同時，關(guān)注國內(nèi)外，別人的寶貴經(jīng)驗，探索和創(chuàng)造出一套適合國情、廠情，并行之有效的實踐體系，將是一項非常有意義的事。二．其公司在案發(fā)時所處內(nèi)外部環(huán)境，令人擔(dān)憂。市場不正當(dāng)競爭，企業(yè)面臨突發(fā)性銷售危機。加上內(nèi)部管理層磨擦。工人脫班。對此，我認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展不可能是一帆風(fēng)順的，它總是呈波浪型的前進(jìn)，有高潮、有低潮。有競爭，就有壓力；有壓力，才有動力。關(guān)鍵是王總?cè)绾螌毫D(zhuǎn)化為動力。企業(yè)參與市場競爭，內(nèi)部沒有安定的環(huán)境，人心煥散。后院起火，企業(yè)還怎么競爭。為此，我想起“攘外須安內(nèi)”，并不是沒有道理的。王總應(yīng)學(xué)會彈鋼琴，子指都得動起來，生產(chǎn)，銷售，競爭，思想，穩(wěn)定都得彈起來。那怕王總能抽出十分之一時間，抓一抓職工思想工作，煥發(fā)起職工同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)，那這件不該發(fā)生的事也就不會發(fā)生了。三，對策在沒有受聘到任之前，沒有掌握確確真實情況之前，談對策、拿措施，將是一紙空文。在此我想借助鄧小平一句話：“冷靜觀察，沉著對付，穩(wěn)定陣腳，善于守拙絕不當(dāng)頭。”劉新德（皮革公司）我的思考：

1、該公司在企業(yè)而臨危機時發(fā)生血案，公司總經(jīng)理、省優(yōu)秀企業(yè)家被殺害。血案使人震驚，公司內(nèi)部一定群情激動。應(yīng)當(dāng)盡快穩(wěn)定職工的情緒。

2、從王總彼殺害這件事，我們可以發(fā)現(xiàn)工作中的許多大誤。如果車間主任或工會小組（分會）對李某給予適當(dāng)關(guān)心和誘導(dǎo)，如果在矛盾激化時，能引起有關(guān)人員（車間、保衛(wèi)部門）重視，及時采取化解矛盾的措施，如果在李某拿刀闖進(jìn)會議室并揚言要對王總“白刀子進(jìn)，紅刀子出”時，王總采取緩和的態(tài)度，用“冷處理”，例如回答：“我們現(xiàn)正在研究重大問題，請你先跟某人（工會主席或勞資科長）談，如果在王總斷然拒絕李某的無理取鬧，而派出所把李某放回后，保衛(wèi)部門采取防止矛盾進(jìn)一步激化的措施，……血案是可以避免的。我在某企業(yè)工作時，一次負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)工作的同志因處理外單位人員進(jìn)廠鬧事，接到匿名電話，要他“小心”，我們沒有掉以輕心，要求那個同志保持警惕，并連續(xù)幾大在下班時派出三個身強力壯的職工，暗中跟隨他，保護(hù)他安全到家。幾大后，未發(fā)現(xiàn)異常情況，才撤了暗中保護(hù)。3、分析公司情況，對王總的工作應(yīng)當(dāng)給予肯定。但是，我們不應(yīng)當(dāng)停留在一個優(yōu)秀企業(yè)家被害這件事本身，不能讓公司的干部職工停留在悲痛和懷念中。血案本身暴露了該公司管理上的許多問題。王總特別欣賞泰勒的“胡蘿卜十大棒”模式，照搬西方管理思想中的初級內(nèi)容，片面強調(diào)硬性管理，忽視了中國特色，忽視了思想政治工作。學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)營，不應(yīng)停留在科學(xué)管理階段，要根據(jù)本國本地區(qū)本企業(yè)的實際情況，及時把西方的行為科學(xué)。以人為本的管理思想，應(yīng)用到企業(yè)管理實踐。上總在公司的領(lǐng)導(dǎo)機制上，形成了一種典型A型構(gòu)架，王總把自己放在A字的頂點，人稱“鐵女人”，未能很好地發(fā)揮副總及黨組織、工會的作用。從材料看出，王總在領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)上存在不少問題，李某的事，兒次都是由王總親自、嚴(yán)厲處理，使李某把怒氣集中到王總。4、在企業(yè)經(jīng)營機制上，未形成群體優(yōu)勢，看得出，主要是“女強人”個人的智慧和力量在起作甲。當(dāng)意外危機出現(xiàn)時，幾個人日夜研究，仍拿不出有效的對策。在內(nèi)部激勵機制上，把一·時的做法當(dāng)作成功經(jīng)營，未能根據(jù)經(jīng)營情況的發(fā)展及則調(diào)整和修訂，不斷完善激勵辦法。以致形成片面以獎金刺激來調(diào)動工人的積極性，而獎金分配不當(dāng)，又引起許多問題。我的對策：

1、停產(chǎn)一周，組織職工開展討論，迅速統(tǒng)一，思想。由于發(fā)生血案，白于存貨迅速上升，由于企業(yè)面臨意外危機，應(yīng)當(dāng)而且允許停產(chǎn)，在全廠組織討論，以穩(wěn)定思想，集中大家智慧，共同面對企業(yè)的困難。

2、工作中注意兒個問題：1)論中要注意引導(dǎo)，使大家盡快從血案造成的陰影中走出來，②對王總的工作，應(yīng)當(dāng)在基本肯定的基礎(chǔ)上找出不足，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，要防止一種思想傾向：因為王總是優(yōu)秀企業(yè)家，因為王總在工作崗位被害，就把王總的做法當(dāng)做不能改變的東西，進(jìn)而引出新的“凡是”。要使職工特別是各級干部隊識到，企業(yè)經(jīng)營管理是個斷發(fā)展的科學(xué)，把某一階殷的管理思想、管理方法僵化，停滯不前，對企業(yè)只能是災(zāi)難。堅持或改變工總的做法，和對她本人的褒貶完全是兩回事。③我們要正確對待國外管理經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)，該“拿來”的要為找所用。但是，任何他人的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)時必須根據(jù)我們自己的實際情況進(jìn)行消化，就是說，要適應(yīng)國情、廠情，決不能生搬硬套，要體現(xiàn)“中國特色”的思想。④企業(yè)面臨危機，尤其應(yīng)當(dāng)搞好內(nèi)部的管理。要眼睛向內(nèi)，挖掘潛力，增強實力。要充分調(diào)動全體職工的積極件，群策群力，集思廣益，共同面對外部危機，戰(zhàn)而勝之。⑤在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)逐步建設(shè)充滿活力的企業(yè)文化，形成：，中良好的風(fēng)氣。每一一個人，特別是各級干部，都要學(xué)會兩手，都要做好兩手，一方面，要維護(hù)企業(yè)紀(jì)律，維護(hù)企業(yè)規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)整體利益；另一方面，要關(guān)心愛護(hù)身邊的同志，關(guān)心其工作和生活，人心其政治進(jìn)步。對后進(jìn)職工，要給予熱情幫助，促其轉(zhuǎn)變。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識：每一個職工的合法權(quán)益和企業(yè)的整體利益是緊密相連的。當(dāng)然，對危害企業(yè)的害群之馬，該處分的要處分，該辭退的毫不手軟。我認(rèn)為，在企業(yè)里，人不能固定做一1中角色，該做紅臉時做紅臉，該做黑臉時做黑臉。③各級干部，各級黨、團(tuán)、工會組織，要有敏感性，要講究領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)，發(fā)瑚“矛盾，要及時化解，特別不能使矛盾激化，該冷處理的，千萬不要“熱”處理。穩(wěn)定是竿個改革事業(yè)成功的前提條件，也是企業(yè)成功經(jīng)營的前體條件。

3、逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成科學(xué)的內(nèi)部管理體制。調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理要把權(quán)力和貢任分解，該放手的不能抓住下放，層層有貢有權(quán)，人人有其合適的位，人人都有發(fā)揮積極性的動力和壓力，形成群體優(yōu)勢。充分尊重企業(yè)黨組織和工會的地位和作用，分工合作，齊抓共管。企業(yè)內(nèi)部要做到嚴(yán)格管理和靈活生動的思想政治工作兩手抓，兩手都要硬，兩手配合好。4、修1內(nèi)部分配，激勵辦法，調(diào)整原來不合理的部分，把工作績效跟工資。獎金掛鉤。變粗放經(jīng)營觀念為集約經(jīng)營觀念，重視效率的提高，努力做好減人增效工作。管理好贅金流和物流，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)‘品質(zhì)量，降低經(jīng)營費用，降低產(chǎn)品成本?？咳后w力量，集體智慧，盡快形成企業(yè)靈活的經(jīng)營機制，而對市場提出的種種問題，及時、恰當(dāng)?shù)啬贸鰧Σ撸蛊髽I(yè)站穩(wěn)腳跟，走向發(fā)展。盧曉雯（綠泉實業(yè)）：該公司的思想政治工作是比較薄弱的。對工人中產(chǎn)生的思想問題不能及時化解，在處理人的問題上過于簡單，致使矛盾激化。使本下該發(fā)中的血案發(fā)生了，一個優(yōu)秀的女企業(yè)家慘遭殺害，實在令人震驚。該公司的思想政治工簿弱，是與王總的“胡蘿卜加大棒”的管理方式分不開的，王總所信奉的這套理論，是西方管理思想中的初級內(nèi)容，實質(zhì)上，是把職工看成了“經(jīng)濟(jì)人”。其基本觀點是：1，人的本性就是好逸惡勞，一有機會就偷懶。

2、人生來就以我為中心，對組織目標(biāo)實現(xiàn)與否并不關(guān)心。

3、多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不圖進(jìn)取，寧愿接受領(lǐng)導(dǎo)而不愿負(fù)責(zé)任；

4、他們都缺乏自制能力，容易受他人影響?；谏鲜龌究捶?，產(chǎn)生了相應(yīng)的管理理念，在管理上必須采取強硬的手段，在工作過程中對工人進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和嚴(yán)格的控制，同時，以金錢為主導(dǎo)，實行胡蘿卜加大棒的管理。泰羅的胡蘿卜加大棒的管理理念和管理方法，不顧人的受尊重需求、人的自我實現(xiàn)需求，使人的積極性受到壓抑，被證明是需要改進(jìn)和提高的。西方后來的管理思想和管理方法，就力圖糾正其缺陷。王總未能盡快克服泰羅管理思想的不足，在學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗時，照搬泰羅的理論，未能與我國國情和該企業(yè)實際結(jié)合，沒有體現(xiàn)中國特色和本企業(yè)特色，片面強調(diào)硬性管理，忽視了思想政治工作，不講究領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)，企業(yè)沒有形成良好的風(fēng)氣，缺乏一種無形的力量，未能避免和制止血案的發(fā)生。在西方企業(yè)，現(xiàn)在管理者十分重視做人的工作，講究行為科學(xué)，講究以人為本，在我國企業(yè)，則應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好思想政治工作。實踐證明，思想政治工作不是萬能的，但沒有強有力的思想政治工作，則是萬萬不行的。面對該公司的現(xiàn)狀，我認(rèn)為：1、要改變企業(yè)現(xiàn)行的“胡蘿加大棒”的管理方式。在對職工的根本態(tài)度上，要轉(zhuǎn)變觀念，擯棄把他們看作“經(jīng)濟(jì)人”的看法，把他們看成是“主權(quán)人”。這可以從5個方而認(rèn)識：（1）隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和文化水平的提高，職工有爭取主人翁地位的強烈愿望，（2）生產(chǎn)盜料公有制從根本上創(chuàng)造了勞動者當(dāng)?！爸鳈?quán)人”的可能性；（3）整個社會的進(jìn)步要滯后十所有制改革，“主權(quán)人”的形成也必然有一個發(fā)展的過程；（4）職工積極性的發(fā)揮，主要取決于其地位是否雇傭勞動者轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鳈?quán)人”；（5）社會主義企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要仟務(wù)就是要從各方面創(chuàng)造條件，使企業(yè)全體職工成為主人翁。企業(yè)要把職工吾成是“主權(quán)人”，要尊重他們，給他們能夠為企業(yè)發(fā)揮積極性，把自己的聰明才智在工作中施展出來。2，企業(yè)的各級干部，都要學(xué)會兩手抓：一方面對職工要嚴(yán)格要求，要維護(hù)企業(yè)紀(jì)律，維護(hù)企業(yè)的規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)的整體利益，另一方面，對職工要體貼愛護(hù)，要關(guān)心身邊的同志，關(guān)心他們的上作和中活，關(guān)心他們的政治進(jìn)步，對后進(jìn)職工，要給予熱情幫助，促其轉(zhuǎn)變，對犯錯誤職工的處理，不能采取簡單的扣獎金的辦法，要配合細(xì)致的思想工作，在職工有異常情緒時，更要穩(wěn)重冷靜地處理，切不可使矛盾激化。各級干部和安全保衛(wèi)人員，要有敏感性，及時發(fā)現(xiàn)異常征兆，采馭果斷的有力措施，避免、制止惡性事件的發(fā)生。3、加強企業(yè)政工隊伍的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)大力加強思想政治工作，把企業(yè)面臨的危機和困難如實告訴職工，在教育職工上下工夫，通過各種形式，教育、引導(dǎo)職工、不斷提高職工的思想政治水平，提高自身的各項素質(zhì)，做“四有”職工。使廣大職工具有堅定的社會主義信念和集體主義精神，有強烈的賈任感和獻(xiàn)身精神，能夠服從企業(yè)的社會的大局，與企業(yè)共渡難關(guān)。4、修訂和完善企業(yè)內(nèi)部的激勵機制。糾正原來的重獎罰輕精神鼓勵和思想教育的偏向，實行物質(zhì)獎勵和精神鼓勵并行，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失和給予思想教育并重，修訂不合理的獎金分配辦法，使之趨于合理。努力建設(shè)企業(yè)文化，創(chuàng)這良好的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣，充分調(diào)動職工的積汲件和創(chuàng)造性，集中大家的智慧，克服企業(yè)回臨的危機和困難，群策群力，其同奮斗，求得企業(yè)的主存和發(fā)展。綜合案例／案例（二）案例研究：恩與威從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理在第一次服役時，古羅馬的士兵要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽感的雙重影響使羅烏軍隊遵守規(guī)范。隊伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險的時刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可鄙的。某種更有實質(zhì)內(nèi)容的敬畏和希望加強了這種力量來源于想象的動機，在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、不定期的賞賜以及一定的酬報等減輕了軍隊生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于懦怯或不服從命令而企圖逃避最嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊隊長有權(quán)用拳打作懲罰，司令官則有權(quán)處決死刑。古羅馬軍隊的一句最固定不變的格言是，好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這樣的值得夸獎的做法使古羅馬軍團(tuán)的勇猛得到一定程度的順服和堅定性，憑野蠻人一時的沖動是做不到這一點的。在西方，這種管理方法終于總結(jié)為一句格言：“胡蘿卜加大棒”。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時候是后者?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報”，“視卒如愛子，可與之俱死”等等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也?！保ā栋賾?zhàn)奇謀．威戰(zhàn)》）“愛設(shè)于先，威嚴(yán)在后，不可反是也?！保ā独钚l(wèi)公問對．中》）孫子兵法總結(jié)說：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊且痪湓挘骸败浻布媸?，恩威并濟(jì)?！?/p>

問題：在現(xiàn)代管理中，這些說法是否還有意義？該不該使用這些手段？譬如大棒、胡蘿卜、施恩、威懾等等。如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法？或者還有更高明的替代辦法？綜合案例／案例（三）案例研究：“地下總經(jīng)理”臺灣莊忠正先生著文如下：

“李業(yè)安將于下星期升任本公司的業(yè)務(wù)部經(jīng)理！”果然不出所料，一星期之后，李業(yè)安的任命通知正式公告了。公司內(nèi)的小道消息比正式渠道的情報來得快；發(fā)布這種消息的人，以前有人戲稱為“包打聽”，現(xiàn)在則改叫“地下總經(jīng)理”。地下總經(jīng)理的影響力往往比總經(jīng)理來得大，地下總經(jīng)理的溝通渠道特別暢通，他的情報來源特別多，很多員工寧可相信地下總經(jīng)理的發(fā)號施令，卻不理會總經(jīng)理的正式通告。很多地下總經(jīng)理操縱業(yè)務(wù)部門，業(yè)績說高就高；同樣地，他說低就低，不聽命于他的，往往會遭受杯，甚至受到同事的冷落。地下總經(jīng)理也非等閑之輩，他們的出現(xiàn)，來去無影無蹤，他們的威力、殺傷力不可忽視，到底他們是怎么形成的呢？大致可歸納幾大類：一、紅人制度下的自然產(chǎn)物：很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)，或是在轉(zhuǎn)型期、危險期的時候，常常會有一些功在“公司”的元老級人物出現(xiàn)，靠著過去輝煌的成果，在公司體制內(nèi)為所欲為；當(dāng)然他的開始是由于總經(jīng)理的放、“惜才”、或是“倚重”而形成的。他可能礙于體制、或因?qū)W經(jīng)歷關(guān)系，無法被正式宣布高職位，久而久之就自大了。二、、依靠體制弄權(quán)的人：在公司體制之下，他掌握實質(zhì)大權(quán)，或是玩弄權(quán)柄，一方面以其三寸不爛之舌向上級申訴其義正詞嚴(yán)的看法；另一方面又以“欺壓弱小”及“為民喉舌”的姿態(tài)，取得下屬的向心，施展其兩面人的伎倆。然后將上級的意思轉(zhuǎn)化為他的未卜先知，以他的利益作為游說或威脅上級的本錢。因此，他可以犧牲公司的利益來成全小團(tuán)體的利益，借以鞏固自己的地盤。三、老油條員工：由于他在公司的時間最長，在國人的老舊觀念中，即使沒有功勞也有苦勞的心態(tài)，老員工常常以地下總經(jīng)理自居；再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以地下總經(jīng)理自而自居。形形色色的地下總經(jīng)理，有時候?qū)φ麄€公司的經(jīng)營會產(chǎn)生干擾的作用，對于那些權(quán)力欲高的地下總經(jīng)理來說，他常常會搞亂公司體制，擾亂正式的溝通渠道。地下總經(jīng)理有時候掌管公司主要工作并居要職，在關(guān)鍵時刻，地下總經(jīng)理經(jīng)常會祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經(jīng)驗的正式總經(jīng)理，在接到地下總經(jīng)理的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務(wù)的重要性，怕他走了會影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而增強。

要徹底消除地下總經(jīng)理的威力，消滅其殺傷力，可以采取下列幾種方法：一、采用實地觀察式管理，到各部門或各分支機構(gòu)走動，看看情形發(fā)展，約談各級干部；甚或與各部門進(jìn)行誠懇的談話，找出部門問題，協(xié)助解決，不假手地下總經(jīng)理欺下蒙上的弊病。二、改變管理體制，明確規(guī)定各部門職責(zé)，并為各部門設(shè)定目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)制定績效標(biāo)準(zhǔn)；將績效標(biāo)準(zhǔn)作為獎懲的依據(jù)，以徹底消滅“沒有功勞也有苦勞”的糊涂觀念，以免地下總經(jīng)理狐假虎威，到處弄權(quán)。三、打開溝通渠道，推行雙向溝通的政策，總經(jīng)理不妨實行門戶開放政策，讓各部門有向上溝通的機，以防堵地下總經(jīng)理壟斷溝通渠道。四、地下總經(jīng)理一旦以辭職為要挾，若為口頭，可要求他提出書面的；若提出書面者，辭職前面談之，給予三天考慮，但不退回辭呈，以掌握主控權(quán)，必要時核準(zhǔn)即可。地下總經(jīng)理是針對正式總經(jīng)理的一種考驗，考驗的是你的領(lǐng)導(dǎo)能力，不妨三思。問題：你認(rèn)為所謂“地下總經(jīng)理”的現(xiàn)象在企業(yè)中真的存在嗎？如果沒有這樣嚴(yán)重，只是存在派別、占山為王者等等，這對于企業(yè)是禍?zhǔn)歉＃靠傊?類似的現(xiàn)象要不要加以消除？如果要，莊先生的辦法現(xiàn)實可行嗎？你有沒有更好的辦法？高招？把類似的現(xiàn)象處理得更加完美？綜合案例／案例（五）案例研究：標(biāo)準(zhǔn)與彈性兼?zhèn)渥詮奶珮O生兩儀以來，人類將一切人事物一分為二，非善即惡，非東即西，并開始永無止境的爭辯。然，絕大多數(shù)人神清氣爽時，并不能茍同二分法的勉強立場；但往往在緊要關(guān)頭說理論證時，又很自然地將一切二分對立，爭個你輸我贏?！皹?biāo)準(zhǔn)”即是一個很好的例子。幾乎所有人都主張（至少口頭如此）：最好凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)，然后一切照標(biāo)準(zhǔn)做，既省事也不擔(dān)心做錯負(fù)責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)與彈性可以兼容不悖但是，誰來訂這些標(biāo)準(zhǔn)，恐怕找到誰都有一大堆借口：情況不同很難訂（同中有異，異中亦有同啊）。變化大多無法訂（變化的比率占多少？有哪些？只要逐一說出，即能加以設(shè)定及管制）。訂可以，但標(biāo)不標(biāo)準(zhǔn)不敢確定（只要用，不標(biāo)準(zhǔn)可以修訂：若不用再標(biāo)準(zhǔn)也會不標(biāo)準(zhǔn)）。能不能找個樣本來參考？（天下標(biāo)準(zhǔn)一大抄，殊不知標(biāo)準(zhǔn)是長成的未親歷過程，如何于皮毛中灌注神髓）。）必須先接受訂標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練（天?。∮植皇且蛘蹋?。人手不足，沒有時間（狐貍尾巴露了一節(jié)）。總之，沒有標(biāo)準(zhǔn)不能做事，但誰訂都可以，自己卻不能訂，以免出事要負(fù)責(zé)。幾乎所有人心中還有另一套想法：標(biāo)準(zhǔn)怎可能訂得周延？反正沒標(biāo)準(zhǔn)時，鼓吹必須訂標(biāo)準(zhǔn)，否則出事誰也不負(fù)責(zé)；一旦訂出標(biāo)準(zhǔn)，那更好辦，順意者照做，不順意者則以“標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)”而各行其是。這也是很多人不敢訂標(biāo)準(zhǔn)的原因。不訂，還可看著辦，有很大的彈性可伸縮；一旦訂死了，便莫可奈何了?？磥?，著非有意曲解，便是沒搞懂天地陰陽實乃一體兩面，并非對立；同理，標(biāo)準(zhǔn)與彈性也是可以兼容而不悖。許多人以為，標(biāo)準(zhǔn)就是白紙黑字，約法三章。那么，史前沒有文字，或沒有紙筆的時代，便沒有標(biāo)準(zhǔn)了嗎？莫再拿標(biāo)準(zhǔn)做文章所以，有些人常說要“建立”標(biāo)準(zhǔn)，都是始祖心態(tài)作祟，難道這之前。都沒有標(biāo)準(zhǔn)可供依循嗎？其實，只要有行為，就有“標(biāo)準(zhǔn)”存在，并約定成俗，共同遵循。不過，當(dāng)群聚越來越大，某些事紛爭不已時，乃須將標(biāo)準(zhǔn)確立起來，以免誤解。因此，確立標(biāo)準(zhǔn)的目的，旨在防止投機、曲解、并指引明路，若不存心違犯，并未減縮應(yīng)有的自由（彈性）。標(biāo)準(zhǔn)既然無所不在，實不必刻意去強調(diào)，除非問題嚴(yán)重到危害整體的生存發(fā)展，才有必要加以整理并補破網(wǎng)。注意：是“補”網(wǎng)，而非另編一帳小網(wǎng)。至于網(wǎng)的疏密大小，乃生民歷代經(jīng)驗累積。亦是后代子孫生存所系，豈是吾輩得以篡改破壞的？孔子述而不作，正是充分了解標(biāo)準(zhǔn)。而心生虔敬所致。在此，敬告心懷不軌者，莫再拿標(biāo)準(zhǔn)做文章，以遂行所私；也莫再以失去彈性，作為績效不彰的借口，否則，無非暴露了本身不懂標(biāo)準(zhǔn)、破壞標(biāo)準(zhǔn)的無知與私心。（楊望遠(yuǎn)）討論：在企業(yè)管理中，標(biāo)準(zhǔn)和自由真的就勢不兩立嗎？能相得益彰嗎？曾仕強教授認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是“經(jīng)”，彈性是“權(quán)”，管理必須“持經(jīng)達(dá)變”，權(quán)變而不離經(jīng)，有原則，又有彈性。中國的企業(yè)，失于無標(biāo)準(zhǔn)的居多。你管理企業(yè)，會如何處理這些關(guān)系？有必要非常重視標(biāo)準(zhǔn)嗎?綜合案例／案例（六）案例研究：不成文規(guī)則（PeterScott-Morgan著）想象一下在城里開車的情形,駕駛員手冊上說，如果要上主干道就得減速，等空檔，然后有禮貌地插入車流中去。但是如果真的照此規(guī)矩去做，就會發(fā)現(xiàn)誰也不會讓你有機會駛進(jìn)干線。而且你后面的駕車人都會使勁按喇叭，放下車窗打手勢。這就是駕車上路的不成文規(guī)矩。公司里也有種種不成文的規(guī)矩。管理人員只有了解了這些規(guī)矩，才能在經(jīng)營管理上精明練達(dá)。我還從未見過一名對公司里的不成文規(guī)矩缺乏敏銳直覺的經(jīng)理能登上高位。不成文的規(guī)則幫助人們在事業(yè)上生存、發(fā)展。那么，不成文的規(guī)則來自何處呢？通常來自公司的最高管理層。一方面，高層經(jīng)理的行為處事方式、他們的言行形成不成文規(guī)則。另一方面，他們也在倡導(dǎo)和維護(hù)不成文的規(guī)則。公司的遠(yuǎn)景陳述、組織結(jié)構(gòu)和政策、經(jīng)營戰(zhàn)略、工作程序、工作過程描述和報酬制度，所有這些書面規(guī)定再加上最高管理層的言行都會給整個公司傳遞一些信號。但是接著會有各種各樣的因素對這些信號施加影響，這些因素是經(jīng)理人員無法控制，甚至無法衡量的，比如說民族文化和地方文化、經(jīng)濟(jì)氣候、立法、規(guī)章制度、以及人們各自的打算等等。所有這些因素使信號發(fā)生變化，或增強或扭曲，直到原先的管理舉措和書面規(guī)定有了一整套相應(yīng)的不成文規(guī)則。后者實際驅(qū)動人們的日常行為。有時大家都遵循一套共同的不成文規(guī)則，一有新政策甚至新通知出來，每個人都按這些規(guī)則來理解。對不成文規(guī)則本身進(jìn)行評判沒有意義。它們恰當(dāng)與否取決于你想達(dá)到什么目的。如果你是一位首席行政總監(jiān)，提倡門戶開放政策，而且不斷宣傳推行這項政策，一有機會就跟下面的經(jīng)理說：“我真的很想聽到你們的想法?！钡侨绻麄兏饔行∷惚P，就很容易演變成以下不成文規(guī)則，與首席行政總監(jiān)直接接觸，但只說他想聽的東西。”如果首席行政總監(jiān)曾經(jīng)錯誤地訓(xùn)斥過某個反映情況的人，那么員工就會得出結(jié)論，最保險的做法就是少講實話。了解不成文規(guī)則的途徑有：熟人的忠告或者剛進(jìn)公司時得到的指點。那些怎么做才能在公司干下去的信號也是不成文的規(guī)則。而最強烈的信號也許是看到某人坐了冷板凳或者丟了工作。即使沒人抱怨自己的同事耍政治手腕，不成文的規(guī)則還是反映了企業(yè)內(nèi)部的政治關(guān)系。問題在于：只要涉及到自己，人人都想明哲保身。不成文規(guī)則反映了公開的自身利益。對于講求實際的經(jīng)理而言，這些規(guī)則的重要性在于它們揭示了，只要想在公司里做成事情，就必須遵循的現(xiàn)實。討論：企業(yè)用白紙黑字定下了“規(guī)則”就是要人們遵守，難道暗中還有“不成文的規(guī)則”被人們偷偷地遵守著嗎？你相信嗎？而且這種規(guī)則還是企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)自己制造出來的，你能相信嗎？真有這樣的事嗎？如果有，你應(yīng)當(dāng)如何對待這種現(xiàn)象？消滅“不成文規(guī)則”，因為它不合法？還是正視它，使成文和不成文規(guī)則相互協(xié)調(diào)起來，互為表里？綜合案例／案例（七）案例研究：希爾頓的用人之道唐拉德·希爾頓（1887一1979）是曾控制美國經(jīng)濟(jì)的十大財閥之一，舉世聞名的旅店大王。他于1887年降生在美國新墨西哥州一個名叫圣安東尼奧的小鎮(zhèn)上，他那篤信宗教善良的母親和為人誠實勤懇的父親，對他的成長和日后的成功影響很大。希爾頓少年時代便邊讀書邊在父親的店里工作，養(yǎng)成了勤勉和善于經(jīng)營的本領(lǐng)。第一次世界大戰(zhàn)期間，希爾頓應(yīng)征入伍，赴歐作戰(zhàn)。J919年，希爾頓退伍返鄉(xiāng)，偕老友去德克薩斯州闖世界，買下了“毛比來”旅館，從此開始經(jīng)營旅館業(yè)。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，在破產(chǎn)的邊緣毫不怯步，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他那獨特的用入之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格。在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說：“你可以到畜欄里工作了?！毙∠栴D開始上學(xué)以后，每逢為助理店員，是學(xué)徒，并按月發(fā)薪。17歲這年，小希爾頓告訴父親，他不想再去學(xué)校讀書了。父親同意了，并說：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣·安東尼奧店面的，經(jīng)理之職交給了他，同時轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和寶貴的經(jīng)驗，正是這些促成了他日后的成功。然而，在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。也許是因為21歲那年親口品嘗了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓日后有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看他的選擇是對是錯。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯的?！比缓?，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。正是由于希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶——團(tuán)隊精神和微希爾頓在“第一次世界大戰(zhàn)”期間赴歐作戰(zhàn)的經(jīng)歷，使他深刻地認(rèn)識到團(tuán)隊精神對一個組織的重要性；當(dāng)有人后來問他，為什么要在旅館經(jīng)營中引進(jìn)團(tuán)隊精神時，他回答道：“我是在當(dāng)兵的時候?qū)W到的，團(tuán)隊精神就是榮譽感和使命感。單靠薪水是不能提高店員熱情的。”不論是在創(chuàng)業(yè)階段與合伙人之間，還是在企業(yè)經(jīng)營中與職工之間，希爾頓總是坦誠相待，發(fā)揚團(tuán)隊精神，把所有的人擰成一股繩。事實證明，這種精神對于希爾頓的事業(yè)非常重要。不論是“達(dá)拉斯希爾頓”建造過程中的資金短缺，還是大蕭條時期的困境，希爾頓得以渡過難關(guān)，團(tuán)隊精神發(fā)揮了重要的作用。這一切的基礎(chǔ)，是希爾頓坦誠、信任的用人之道。當(dāng)希爾頓的資產(chǎn)從幾千美元奇跡般地增值到幾千萬美元時，他曾欣喜而自豪地把這一成就告訴了母親。然而，母親卻淡然他說：“依我看，你跟從前根本沒有什么兩樣……，你必須把握更重要的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館住過的人還想再來住，你要想出一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客，這樣你的旅館才有前途?！睘榱苏业揭环N具備母親所說的“簡單、容易、不花本錢、行之久遠(yuǎn)”四大條件的辦法，希爾頓逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，終于得到了答案——微笑服務(wù)。只有它才實實在在地同時具備母親所提出的四大條件。同時，他一貫堅持的用人之道和經(jīng)營風(fēng)格，足以保證員工的笑容是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。希爾頓要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響時，他也經(jīng)常提醒職工記?。骸叭f萬不可把我們心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽光。”因此，在經(jīng)濟(jì)危機中紛紛倒閉后幸存的20％旅館中，只有希爾頓旅館服務(wù)員的臉上帶著微笑。結(jié)果，經(jīng)濟(jì)蕭條剛過，希爾頓旅館就率先進(jìn)入新的繁榮時期，跨入了黃金時代。點評：在企業(yè)的經(jīng)營管理中，“人”是一個非常重要的因素，而善于選人用人，則是一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件。事必躬親、鞠躬盡瘁的人肯定是一個好人，但決不會是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代的市場競爭異常激烈，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，靠個人的力量是難以做好的。因此，現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得選人、用人和適度的分權(quán)。家長制可能在小企業(yè)的經(jīng)營中獲得成功，但要建立像希爾頓那樣的旅店王國，只能是永遠(yuǎn)的夢。討論：希爾頓成功之處在哪里？他的寬容是優(yōu)點還是缺點？他認(rèn)為：“只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。”你能認(rèn)同嗎？你在管理中會用他尊重、信任并授以全權(quán)的做法嗎？這樣做效果如何，你做何估計？綜合案例／案例（八）案例研究：“軟性管理”（孔健著)孔子的經(jīng)營學(xué)，主要隸屬“軟性管理”；以表現(xiàn)人情和道理為主。子曰：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也?！保ā墩撜Z·陽貨篇》）不管是誰，天性都是相似，而由于教養(yǎng)和習(xí)慣的不同，而有所差異，這便是孔子對人類是具有可塑性的見解。孔子的仁道便是指引人類導(dǎo)向善果。在我看來，企業(yè)經(jīng)營和人生經(jīng)營是相通的。不管企業(yè)抑或是人生，只求獨善其身，便無法真正地求發(fā)展，不存仁心者，便無法認(rèn)真地經(jīng)營事業(yè)。若是由孔子來看，所謂的經(jīng)營，實際上便是一種掌握人心的過程。由于被管理者皆是有感情的人類，只要“動之以情”，常常能收到極好的管理效果。所說的“節(jié)用而愛人”便是從另一面，證明這樣的價值?！拔蛑岳怼笔墙?jīng)營管理中的教化活動。即使在同一個經(jīng)營情況下，由于人的不同，而能悟出各種不同的道理。一個賢明的經(jīng)營者，先修身，再以道理教化下屬，以理來使役下屬。在儒教文化圈里，日本是首先成為先進(jìn)國家的。二次世界大戰(zhàn)后，特別是60年代以后，韓國、新加坡、香港、臺灣這些國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)獲得長足發(fā)展，他們一個共同特點是有效地利用了儒教文化社會秩序中的合理成份，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論，用本國傳統(tǒng)文化（即儒教文化）消化吸收，合理使用外國援助和本國的人力物力，從而獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功，這些國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功，還有一個不約而同的主導(dǎo)思想，是首先強調(diào)了人的因素，不僅僅是人的數(shù)量，更重要的是人的質(zhì)量，也就是現(xiàn)實的文化水平問題。經(jīng)營管理者的文化素質(zhì)固然重要，而人民大眾的文化素質(zhì)也是不容忽視的?？鬃釉凇抖Y記·仲尼燕居篇》中說：“制度在禮。文為在禮。行之其在乎人?！边@里所說的“禮”是中國政治制度的根源。法、理、‘情的經(jīng)營法則便是孔子禮的表現(xiàn)。施行時必須合于道理，適乎人情，如果三者中欠缺任何一樣，便不能成禮。又，禮是順應(yīng)時代而有所不同。子曰：“五帝殊時，不相沿樂，三王異世，不相襲禮。（《禮記·樂記篇》）而在《論語·為政篇》中，孔子又講述道：“殷因于夏禮，所損益，可知也；周因于殷禮，所損益，可知也。其或繼周者，雖百世，可知也?！边@段話的意思是，殷代因沿襲夏代禮儀制度，因此兩者比較，有明顯的異同?，F(xiàn)在的周代繼承殷代禮儀制度，在此也有明顯的異同。所以，也許將來有繼周而起的朝代，雖是十代或是一百個朝代以后的事，也可以預(yù)先知道。據(jù)說，夏、商、周的禮，代代相承；但有所增減。也就是《禮記》所說的“不相襲禮”。世界不斷地在進(jìn)步，時代不斷地在變遷，“禮：’也不得不隨著時代變遷而有所增減?？鬃诱f：“禮時之大也?！边@是決定“禮”的公則。在這個原則里使用“中”這個字概括“禮”，在當(dāng)時，以“中庸”為目的，求達(dá)到中庸之道。茍子說，“從道，不從君”。（《臣道篇》）所謂的“道”便指中道，在儒教文化圈諸國和地區(qū)中，經(jīng)濟(jì)狀況的共性是人口壓力和資源的匾乏。中國雖然是儒教文化圈中唯一資源比較豐富的國家，但人口過多、人均資源占有量仍在匾乏之列。人口密度過大是儒教文化圈國家和地區(qū)的一個共同的弱點，這是農(nóng)耕民族造成的現(xiàn)象。農(nóng)耕民族一般具有勤勞、節(jié)約的生活態(tài)度，而且心靈手巧。這是發(fā)展經(jīng)濟(jì)的良好素質(zhì)，是艱苦創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入激烈競爭的有利因素。這樣的民族素質(zhì)在其他文化圈的國家里是不具備的。用正確的政策控制人口增長的速度，用正確的政策發(fā)展經(jīng)濟(jì)，而正確政策的制訂，離不開儒教文化。因為儒教文化除自身的優(yōu)良素質(zhì)外，還最善于吸收一切外來文化的精華，這是儒教文化圈諸國和地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟(jì)得天獨厚的條件。中國北宋杰出的史學(xué)家司馬光所著的《資治通鑒》卷首中，便說明了禮治的大義，“上使下，猶如心腹支配手足，根管理枝葉；下事奉上，如同手足護(hù)衛(wèi)心腹，枝葉庇護(hù)根莖?！薄岸Y治”含有使政府和人民、上和下互相協(xié)調(diào)，互相平衡的意義。在中國，從以前就常說“修身、齊家、治國、平天下”。有些人認(rèn)為中國思想欠缺社會觀念，事實上，這實在是膚淺看法。“仁”這個字的意思是由兩個人之間的人際關(guān)系所形成。在中國，自古以來就認(rèn)為個人是社會的一分子，所以不會形成極端的個人主義。中國清朝大臣曾國藩認(rèn)為，“先王之道，所謂修己以治人，能夠經(jīng)緯萬物、使四方歸之?！笨傊Y治的根本意義便是仁。仁者，修身以合乎天理之正，得人心之公正，達(dá)到天人合一的境界。禮治的意義便在此，企業(yè)經(jīng)營的意義也在此。討論：修己治人，所謂的軟性管理，與硬性管理相對而言。硬性者，法規(guī)而治人也。一軟一硬，你評價如何？用何者為治？或軟硬兼施？請圖謀個實用的方案來。綜合案例／案例（九）案例研究：內(nèi)部制約聯(lián)合之路的公眾形象在1987年聯(lián)合之路成立100周年紀(jì)念會上，美國總統(tǒng)羅納德·里根發(fā)表演說，總結(jié)了其光輝歷程：“自早期開始，我們美國人聯(lián)合起來相互幫助，以加強我們這一共同體的力量。我們根深蒂固的相互關(guān)心，鄰里互助已成為美國的傳統(tǒng)、美國人的一種生活方式。這些年來，我們這些慷慨而富有創(chuàng)造力的人民創(chuàng)建了一種強大的義務(wù)組織以幫助那些需要幫助的人們。誠然，聯(lián)合之路提供了很多幫助，極大地弘揚了義務(wù)主義精神。自1887年在科羅拉多的丹佛舉行第一次集資運動以來，聯(lián)合之路已成為美國的一股巨大幫助力量，今天，22oo多個地方聯(lián)合之路組織在我們這片土地上為37000多個義務(wù)組織籌集資金，幫助了數(shù)百萬的人們。聯(lián)合之路對人們的關(guān)心讓義務(wù)者有效地從生活的各個方面去幫助那些急切需要幫助的人們，并解決一些公共問題。在這一不可替代的組織成立1oo周年到來之際，我們美國人民應(yīng)充分認(rèn)識和評價聯(lián)合之路所做的以及繼續(xù)要做的貢獻(xiàn)?！眹鴷ㄟ^99一612號公共法律表示了對聯(lián)合之路的態(tài)度，向它表示祝賀，為其鼓掌，鼓勵它向更高更好的目標(biāo)發(fā)展。聯(lián)合之路通過從捐助資金中扣除一定比例金額來為地方慈善機構(gòu)提供資金，充當(dāng)?shù)胤酱壬茩C構(gòu)的保護(hù)傘，從而建立了一種最為有效的資金籌集方式。做為一個非盈利組織，聯(lián)合、之路成為接受捐助最多的組織，其所得的捐助占全美捐資的oo％。許多年以來，聯(lián)合之路一直運轉(zhuǎn)正常，接受的捐助逐年增長。美利堅聯(lián)合之路（UWA）這一全國性組織是一個獨立的公司，它對其它兩千多個地方聯(lián)合之路組織沒有直接控制。但是大多數(shù)地方組織每年都義務(wù)獻(xiàn)出他們所募集的每一分錢。做為回報，UWA則對地方機構(gòu)進(jìn)行人員培訓(xùn)，提供廣告及銷售措施等。聯(lián)合之路運動取得了重大成功，它成為美國最受公眾尊敬的慈善組織。這一全國性組織所取得的一切成功都離不開威廉·阿姆尼長達(dá)22年的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)其剛上任時，聯(lián)合之路甚至連一個統(tǒng)一的名稱都沒有。他建立了遍布全國的組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一了名稱標(biāo)志，并使其成為全美慈善組織的標(biāo)志。威廉·阿姆尼與聯(lián)合之路的壯大在阿姆尼的任期內(nèi)，聯(lián)合之路的籌資額由197o年的7．8億美元上升到1990年的30億美元。他將總部的財政預(yù)算額由過去的不足3OO美元增加到2900萬美元，其中2400萬美元來自地方機構(gòu)上交的資金，其余則來自公司贊助、投資所得，還有咨詢所得?？偛康墓ぷ魅藬?shù)已達(dá)275人。阿姆尼輕易地登上了全美最具影響力的人物之列。他吸引了一批著名人士組成公司的董事會。37人中只有3人來自非盈利性組織。董事會主席為約翰·雅克——IBM公司的董事長兼首席執(zhí)行官。其它成員有西爾斯公司首席執(zhí)行官愛德華·勃曼、美聯(lián)社的執(zhí)行總裁吉姆：羅賓遜、國家足球俱樂部委員保爾·塔利布等。由于有眾多知名人士，這使得聯(lián)合之路阿姆尼是在慈善事業(yè)領(lǐng)域收入最高的人。1992年，他的報酬為46.3萬美元。幾乎是本行業(yè)中僅次于美國心臟協(xié)會總裁郝雷的兩倍。而董事會完全支持阿姆尼，每年給其加薪6％。1991年，《華盛頓郵報》開始調(diào)查阿姆尼在美利堅聯(lián)合之路擔(dān)任總裁任期內(nèi)的一些問題，并提出了關(guān)于其高收入、旅行習(xí)慣、搞裙帶關(guān)系及與幾個分出的子公司有不當(dāng)關(guān)系?！ぐ⒛纺嵩谇拔迥曛邢虼壬平M織索取92265美元用于購買大轎車。他的國際航班費用高達(dá)72000美美元，其中包括阿姆尼及其家屬的一等艙費用。他花了數(shù)千美元用于個人旅行，購買禮物及奢侈品。他從1988年到1991年共去拉斯維加斯旅行29次。他曾去佛羅里達(dá)州的金斯維爾49次，那里是她女兒的故鄉(xiāng)而且有一位曾經(jīng)與他有過來往的女人。他批準(zhǔn)其財務(wù)主管貸款200萬美元給一個公司。他為一些已經(jīng)脫離出去且有問題的子公司申請貸款，開綠燈；還向其家屬提供好處。他把成百萬美元的咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其朋友或親屬。聯(lián)合之路的公司章程中規(guī)定不許組織內(nèi)部接收家庭成員，但是阿姆尼對此視而不見，公然雇傭其親矚做為顧問或進(jìn)入其子公司。如一個不詳?shù)馁Y料記載：聯(lián)合之路曾付給兩個有關(guān)聯(lián)的人幾十萬美元的咨詢費用，更多的開支則元據(jù)可查。利用一些已經(jīng)脫離的子公司，是為了給其提供方便。如其中一個公司給阿姆尼提供旅行需要和在曼哈頓購買一套價值43萬美元的住宅，還有佛羅里達(dá)州保羅·凱布的一套價值12．5萬美元的住宅。另一家子公司則聘任威廉·阿姆尼的兒子羅伯特·阿姆尼為總經(jīng)理。這些給子公司的優(yōu)惠貸款引起了公眾的不滿。更讓人吃驚的是董事會的成員竟然從未有機會過問這些貸款事務(wù)。結(jié)果當(dāng)有關(guān)阿姆尼的工資及開銷公之于眾之后，公眾反響異常強烈。固特異橡膠輪胎公司的執(zhí)行總裁斯但利·哥特大聲疾呼“董事會哪里去了，公眾監(jiān)督哪里去了？”國家慈善委員會主席羅勃特·布施說：“讓那些善良的人們拿出自己每年不足萬元的收入的百分之五來供養(yǎng)阿姆尼這樣高工資水平的人簡直天理難容！”美國社會對那些身居高職的公司首腦的收入水平一直有爭議。據(jù)統(tǒng)計，1992年執(zhí)行總裁的年均收人為3842247美元，最高的前2O名中竟高達(dá)11oo萬美元至L2億美元。一些較為激進(jìn)的股民對那些工作業(yè)績平凡的頭頭們竟拿如此高的工資表示不滿。而支持這種高薪的人主要是將其與歌星、影星與那些盈利性企業(yè)的首腦相比，阿姆尼的工資不算大高。如果其為一個盈利性機構(gòu)的總裁，根據(jù)其功績再給他工資戮尾上加幾個零也不多，但做為公益組織則不同了。特別是他的收入來自那些貧窮而善良的人們。此次丑聞公開后，一些地方聯(lián)合之路解除了其上交份額，或至少等候調(diào)查最終結(jié)果。董事會的主席約翰·雅克說：“截止1992年7月應(yīng)上交的份額比往年同期減少了2O％?！彼姓J(rèn)，即使阿姆尼和聯(lián)合之路闖過了這一關(guān)，也沒有什么值得慶幸的。除了那些拖延上交的份額外，美國聯(lián)合之路的公益組織名聲也將受到極大影響。如聯(lián)合之路曾由其財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)給一子公司貸款200萬元。這是嚴(yán)重違反公益機構(gòu)法規(guī)的，聯(lián)合之路還曾為另一個子公司的貸款提供擔(dān)保，同樣也違反了公益機構(gòu)的有關(guān)法規(guī)。聯(lián)合之路此時的窘境給其它慈善機構(gòu)帶來了發(fā)展的機會。如，地球同盟——一個環(huán)保組織此時迅速發(fā)展。而聯(lián)合之路這個過去主要的捐助接受者，在募集資金時遇到了前所未有的困難。阿姆尼當(dāng)年為聯(lián)合之路創(chuàng)建的光輝形象，由于自身的行為不檢點而付之東流。1年2月28日，阿姆尼在地方機構(gòu)紛紛退出份額的壓力下辭職。1992年8月董事會任命趙小林為新的總裁。她上任前為維和部隊的指揮官。一個中國人接任以后對于年僅39歲的趙來說，其成功是令人驚嘆的。趙祖籍臺灣，當(dāng)她八歲時，做為六個女兒中最小的一個隨父母搬到加利福尼亞。她那時不幢一句英文。盡管時享艱難，她的家庭力的人徹底展示自己才華的機會。趙還說她的父母培養(yǎng)了六個姐妹無堅不摧的意志，他們后來陸續(xù)進(jìn)入最著名的大學(xué)。趙1975年獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，然后在哈佛攻讀MBA。她曾當(dāng)過白宮職員、銀行家、海運局總監(jiān)、運輸副部長，到聯(lián)合之路任職前擔(dān)任維和部隊的指揮官。趙的年工資為195000美元，為阿姆尼的一半，她縮減了預(yù)算和人員，不包專機進(jìn)行跨洋旅行，不買豪華轎車，不購別墅。她擴(kuò)展董事會以更多吸收地方的代表。她還專門組建一個負(fù)責(zé)處理名譽和財務(wù)的委員會。盡管如此，她仍清醒地知道：名譽一旦喪失，想挽回絕非易事。趙上任以后，也并非一帆風(fēng)順。1993年4月，俄亥俄州的聯(lián)合之路退出了美國聯(lián)合之路組織，這已是第二個退出者了。但這一地方組織仍舊關(guān)心著總部的財政穩(wěn)定性和可靠性，特別是關(guān)于阿姆尼的退休安置。在董事會和阿姆尼一番談判之后最終以400萬美元拍板，這一消息才使俄亥俄州的聯(lián)合之路退出了美國聯(lián)合之路。這項決定當(dāng)然還有其它的原因，總部的預(yù)算嚴(yán)重不足。兩年前開始拖欠的1400個分支機構(gòu)中只有890個交納了份額。俄亥俄州聯(lián)合之路的負(fù)責(zé)人說：“很明顯，美國聯(lián)合之路總部的財政穩(wěn)定性出了大問題，成為它的成員是否會給我們帶來好處值得懷疑。個案分析與啟示美國聯(lián)合之路的主要問題是缺乏對那些捐助的人們有個清楚明白的財政報表。如此松散的管理，沒有任何人支持或否決總裁們的決議，導(dǎo)致了問題的發(fā)生。由于收入的來源是義務(wù)捐獻(xiàn)，更使財務(wù)問題變得棘手。如果說在一個盈利性機構(gòu)中，模糊的財務(wù)報表會導(dǎo)致股東們蒙受損失，那么在一個非盈利性組織中缺乏財務(wù)報表會傷了千百萬善良人們的心；因為他們的血汗錢和美好的愿望被踐踏了。缺乏控制會使那些貧窮善良、正直的人被利益所誘惑。其次是被這個感覺所籠罩，花錢大手大腳，目空一切，行為不檢點。美國聯(lián)合之路基本上不存在監(jiān)督，董事會名存實亡。那些像橡皮人一樣的董事們在總裁賬下俯首貼耳時，哪還有控制能力！這在阿姆尼掌權(quán)時尤為明顯。當(dāng)然，這種情況也不光出現(xiàn)在非盈利組織中；講多董事會因迎合掌權(quán)人的興趣而名聲很壞。盡合這些年有所改變但仍很普遍。從這個非盈利性組織的個案，我們可以得出以下幾點啟示：保持清醒頭腦，抵制驕做情緒——無論對一個社會還是個別組織，領(lǐng)導(dǎo)人目空一切，無視手下人及外部的意見無疑將帶來一場災(zāi)難。它將導(dǎo)致專制，“不聽任何人意見”。以阿姆尼為例，他走過了可以忍受的邊緣，就像一個法官不聽任何辯解一樣，缺乏實際的或潛在的監(jiān)督控制導(dǎo)致了人的墮落。我們需要不時地反省自己，以避免驕做情緒并導(dǎo)致無視別人意檢查和平衡對非盈利組織異常重要——對于盈利組織來說，有明顯的盈利和虧損來衡量，而對于公益事業(yè)則很難衡量。因此公益組織應(yīng)重視外部的客觀評價，否則會影響其形象。通常，這些公益組織沒有競爭，這無疑會導(dǎo)致低效率管理。因此如果沒有監(jiān)督，公益組織會像一個沒有人管的小王朝一樣對待工作。幸好那些新聞機構(gòu)能不時揭露一些丑聞，起到一定的監(jiān)督作用。面對這樣被揭露的事實，我們應(yīng)想到還有多少沒被發(fā)現(xiàn)的事情呢？公益組織的競爭主要靠信譽，在不利的報導(dǎo)面前尤其脆弱——公益組織的收入主要來源于人們的捐助，而那些捐助的人們卻不會得到任何實質(zhì)性的回報。因此，捐助人必須完做。當(dāng)這種信譽受到公眾懷疑時，結(jié)果會是難以想象的。又一材料：美國企業(yè)監(jiān)管機制發(fā)生重大變化隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,企業(yè)開始將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，這固然有經(jīng)理功能專業(yè)化的好處，但也面臨管理理論的“道德危機”，即管理者有可能不關(guān)心公司的業(yè)績，而是利用職權(quán)為自己謀利，損害股建立有效的制約監(jiān)督機制，是當(dāng)前世界企業(yè)管理中都在探索的問題。近年來，美國企業(yè)采用“公司控制活動”來制衡經(jīng)理的“道德危機”，促使專業(yè)經(jīng)理人員正視公司獲利與股東權(quán)益，較好地解決了企業(yè)監(jiān)管問題。這是目前美國企業(yè)重振雄風(fēng)的主要因素。傳統(tǒng)監(jiān)管模式投資者對企業(yè)經(jīng)理人員實施有效監(jiān)督和約束，本來是包括在現(xiàn)代企業(yè)的制度建設(shè)之內(nèi)的。多年來，美國防止管理者侵權(quán)己形成了自己的模式。它的特點是強調(diào)市場的作用，活躍而富有競爭性的經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場和資本市場對經(jīng)理人員施加了有效的壓力。尤其是在一個規(guī)范的、有效率的證券市場上，股東們通過自己在證券市場上的股票交易活動來控制管理者。如果股東們對公司的經(jīng)營業(yè)績不滿意，就會“用腳投票”，賣掉股票，以此來約束企業(yè)的經(jīng)營者。然而，這種監(jiān)管模式并非十分有效。因為美國公司的股票多數(shù)由個人持有，這些小股東一般都只持有很小數(shù)額的股份。如果讓他們花費精力去直接監(jiān)管管理者，那么由此而得到的好處卻要被其他股東分享，他們認(rèn)為這種做法得不償失。很顯然，持股１％或２％的股東，他監(jiān)督管理者的積極性與持股２５％或更多的股東是大不一樣的。所以，他們沒有選擇直接監(jiān)督管理者的辦法，寧愿采取間接的辦法，讓公司管理者向他們提供詳盡的財務(wù)信息，要證券市場管理者制定公平交易的規(guī)則，以便他們在證券市場上“用腳投票”。即便是機構(gòu)投資者，一般也不干預(yù)公司經(jīng)營，當(dāng)所持股的公司業(yè)績不好時，他們就會改變自己的股票組合。法律上，股東是公司的主人，他們有權(quán)力決定公司的重要政策，他們選出董事會，經(jīng)理則聽命于董事會，執(zhí)行董事會的決定且受董事會的監(jiān)督。但是許多大公司的真正控制權(quán)卻掌握在經(jīng)理手中，他們甚至可以選擇或更換董事。原因是，有許多股東所擁有的股份很少，這使得經(jīng)理們可以利用代理機制來取得控制權(quán)力。所謂代理機制，指的是當(dāng)股東不能出席年會時，可以指定經(jīng)理代表他們投票。此外，近年來，經(jīng)理直接出任董事的現(xiàn)象也越來越普遍，經(jīng)理階層在董事會成員中的比重已接近政府規(guī)定的上限５０％。這是經(jīng)理有可能偏離股東權(quán)益的原因。不少實證研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理“道德危機”問題可說是老生常談，但這個問題遠(yuǎn)比想像的嚴(yán)重。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者邁克爾·詹森在做過廣泛的研究后指出，經(jīng)理與股東的目標(biāo)差距不只是一條“溝”，而是一個“海灣”。他指出，美國通用汽車公司在１９８０年到１９９０年期間在研究與開發(fā)上投資了４２７億美元，但公司的凈價值在１９９０年底卻降到了只剩２６２億美元。日本豐田與本田在１９８５年的總凈價值是２１５億美元，因此，通用汽車公司的上述支出足以把這兩家公司買下來還有余。通用汽車公司在這一段時期內(nèi)也過度擴(kuò)大規(guī)模，除了上述研究開發(fā)支出外，它的凈資本支出（資本支出減折舊）還有２４５億美元。這說明經(jīng)理為了提高自己的社會地位或者為了增加自己的薪水，往往會過度擺排場，過度擴(kuò)大公司的規(guī)模，并做過多的研究開發(fā)工作，等等。新的監(jiān)管機制為了克服上述缺點，并鞭策高層經(jīng)理能關(guān)心股東的利益，美國一些公司也發(fā)展出一些機制來節(jié)制或教訓(xùn)他們。這些機制稱為公司控制活動，其中較重要的有：一是用股票的認(rèn)購權(quán)證代替給經(jīng)理的報酬；二是外來者的接管；三是企業(yè)內(nèi)部職工持股制。首先是股票的認(rèn)購權(quán)證制。所謂股票認(rèn)購權(quán)證，實質(zhì)上類似于一般的選擇權(quán)的買賣，只是認(rèn)購的標(biāo)的物為公司股票。取得認(rèn)股權(quán)后，要分好幾年來實現(xiàn)認(rèn)股的權(quán)利，至于認(rèn)購股票的價格則是原先就約定好，通常比約定當(dāng)時的股票價格低廉得多。如果股東用股票認(rèn)購權(quán)證代替現(xiàn)金，作為給經(jīng)理的報酬，這時經(jīng)理便有較大的誘困管好公司，因為如果他把公司搞垮了，他的認(rèn)購權(quán)證可能會慘到一文不值。這種把報酬與績效連結(jié)在一起的做法目前在美國非常普遍。據(jù)美國《紐約時報》報道，國際商用機器公司（ＩＢＭ）總裁格斯特納１９９６年所得的報酬，薪水與紅利是４７７萬美元，其中底薪是１５０萬美元，股票認(rèn)購權(quán)證３０萬股，價值１３３０萬美元?？梢姡善闭J(rèn)購權(quán)證占報酬很大的比例。其次，他當(dāng)年所得的３０萬股認(rèn)購權(quán)證要到１９９９年才能行使權(quán)利，如果１ＢＭ在１９９９年垮了，他的報酬也會大幅減少。因此，他有相當(dāng)強的動力追求公司的長期利益。如今在美國企業(yè)總裁（ＣＥＯ）報酬中，股票認(rèn)購權(quán)己有取代薪水重要性的趨勢。據(jù)美國《商業(yè)周刊》最近報道，美國上市公司１９９７年的獲利平均上升５％，標(biāo)準(zhǔn)一普爾５肌種股價指數(shù)則在同期上漲了３１％，而由于股票認(rèn)購權(quán)平均占了總裁收入的５５％，使得１９９７年牛氣沖天的紐約股市更加助長了總裁收入。１９９６年上市公司總裁的股票認(rèn)購權(quán)平均上漲３５％，約５肌萬美元，１９９７年更勝一籌，價值達(dá)７艦萬美元。１９９７年美國企業(yè)總裁中薪水最高的是旅行者集團(tuán)總裁韋爾，其薪水總額高達(dá)２．３０７億美元；而英特爾公司總裁格羅夫位居第七，達(dá)到５２２１．４萬美元。其次是敵意性的接管。這種接管既為企業(yè)更換無效率的經(jīng)理提供了一種成功的方式，也為沒有受到接管威脅的企業(yè)經(jīng)理提供了一種重要的約束機制。例如，如果經(jīng)理經(jīng)營不善使公司的價值與股票的價格遠(yuǎn)低于應(yīng)有的價值，可能會促使外來者覺得有機可乘，以現(xiàn)在的低價大量收購股票，并控制公司，再換上適當(dāng)?shù)慕?jīng)理，使股票大漲而大賺一筆。當(dāng)公司高層經(jīng)理受到敵意性接管的威脅時，就比較有可能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地把公司搞好，以免被外來者取而代之。接管活動實質(zhì)上只不過是誰做經(jīng)理之爭，但同時也是美國經(jīng)理市場運轉(zhuǎn)良好的一個證據(jù)。這種接管在８０年代的美國曾非常盛行，但在８０年代未期，因為社會的敵視而一度沉寂下來了。最近，經(jīng)由學(xué)術(shù)界的澄清指出它的正面意義，接管活動才又盛行起來。在８０年代的美國，高殖利率債券在公司控制活動中占有重要地位。高殖利率債券由于伴隨高風(fēng)險，這些債券可能到最后一文不值，因此也被稱為“垃圾債券”。垃圾債券市場的存在事實上使大公司的經(jīng)理們面臨兩種競爭。一方面，新進(jìn)入市場的廠商可以通過它迅速募得資金以便與大公司在產(chǎn)品市場競爭；另一方面，它使得超大型公司也會面臨被接管的危險，這是因為垃圾債券會使公司侵略者可以利用杠桿收購來入侵公司。此外，在環(huán)境快速變動的時候，許多公司必須大幅度調(diào)整方向，尤其是要結(jié)束一些不合時宜的部門。但由于無法認(rèn)賠的心理與原來的員工有深厚的利益關(guān)系，使得高層經(jīng)理很難失掉不看好的部門。這時，如由外來者接管，通常比較愿意調(diào)整方向。例如，一些專家認(rèn)為，８０年代垃圾債券之玉邁克爾·米爾肯主導(dǎo)的許多入侵案，使得美國經(jīng)濟(jì)能因應(yīng)技術(shù)的快速變動而調(diào)整方向。這也是美國近來盛行用一些外行的“空降部隊”當(dāng)總裁的原因：因為“空降部隊”相對沒有包袱，而且此時大方向的抉擇比內(nèi)部管理更重要。其三是公司內(nèi)部職工持股制。近年來，美國勞資雙方之間的關(guān)系有了新的發(fā)展，這是一種向新的企業(yè)文化發(fā)展的趨勢。在這種新的企業(yè)文化中，通過職工內(nèi)部持股制，經(jīng)理、股東和工人的利益被有意地緊密地聯(lián)系在一起。例如，１９９４年７月，美國聯(lián)合航空公司的職工以總值將近５０億美元的調(diào)低工資和福利以及其他讓步，換取了５５％的股份，從而贏得了直接參與挑選最高層管理人員和經(jīng)營公司的權(quán)利。據(jù)統(tǒng)計，在本公司入股的美國職工人數(shù)從１９８３年的約６５０萬發(fā)展到１９９３年的１４００萬人，擁有價值近３０００億美元的股票。這些“職工兼股東”對公司的政策和效益所產(chǎn)生的影響是顯而易見的。美國前勞工部長羅伯特·賴克表示，“職工入股己成為董事會經(jīng)?？紤]的的一種可行的企業(yè)戰(zhàn)略”。職工入股制將由經(jīng)理人員單方面說了算的等級制企業(yè)改造成為更為合作、有激勵機制的企業(yè)，既可調(diào)動職工的積極性，也在一定程度上起到了約束經(jīng)理人員的作用。美國模式的優(yōu)勢與美國相比，歐洲、日本并沒有旺盛的“公司控制活動”來監(jiān)督與約束企業(yè)經(jīng)理，經(jīng)理的“道德危機”問題也相對難以根絕。一般說來，歐洲與日本的經(jīng)理們受到的制衡與鞭策遠(yuǎn)比在美國少。研究人員指出，首先，歐洲、日本與美國都有相當(dāng)高薪的經(jīng)理，但給的方式卻不同。在歐洲和日本，給經(jīng)理的薪水是事先講定的，不隨績效而變，甚至公司虧本了，經(jīng)理可以照樣加薪。其次，在歐洲與日本，入侵原本由別人掌握的公司被視為是不道德的，因此，它們的經(jīng)理也較少受“入侵者”的制衡。再次，歐洲與日本的經(jīng)理們己形成一種共犯結(jié)構(gòu)。歐洲與日本的大公司、銀行、保險業(yè)與政府官員有密切關(guān)系，高層管理人員可能都有相同背景，也有相互持股的現(xiàn)象。因此，它們的公司比較傾向向銀行借錢，雖然向銀行借錢的成本比股票等直接融資的成本還高；另外，如果向股票市場籌措資金，固然資金成本較低，卻可能招致外來者入侵。由于歐洲的經(jīng)理受到較少的制衡，其公司的獲利能力通常遠(yuǎn)低于美國；而日本企業(yè)目前頻頻爆發(fā)與黑社會掛鉤的丑聞，事實上就是企業(yè)經(jīng)理缺少制衡而產(chǎn)生的“道德危機”的表現(xiàn)。討論：企業(yè)需要內(nèi)部監(jiān)控嗎？企業(yè)家需要內(nèi)部監(jiān)控嗎？難道這不是股東的事嗎？作為企業(yè)家的你會不會用足夠的精力來構(gòu)