企業(yè)文化比較與借鑒

第八章

企業(yè)文化的比較與借鑒

第一節(jié)

日本的企業(yè)文化第一頁，共42頁。

一國企業(yè)文化的特征總是與該國經(jīng)濟發(fā)展水平相關(guān)，與該國民族文化傳統(tǒng)密切相連。因此探詢一國企業(yè)文化特征，需從它的民族文化特征談起。第二頁，共42頁。一、日本民族文化的特征（一）民族昌盛的愿望始終保持國民團結(jié)一致的民族精神是日本經(jīng)濟成功的關(guān)鍵。（二）永不滿足的學習精神為了擺脫危機，日本人形成了驚人的廣采博取的學習精神。第三頁，共42頁。（三）忠誠精神忠誠的標志就是獻身工作，致力于對公司的貢獻，而利潤正是這種貢獻的結(jié)果。（四）家族意識家族精神：家庭式溫情和能力主義原則相結(jié)合的共同發(fā)展精神。（五）親和一致的精神以和為貴、珍視和諧、自我約束、寬厚待人第四頁，共42頁。二、日本企業(yè)文化的特征（一）強調(diào)為社會經(jīng)營的理念

經(jīng)營理念反映企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、體現(xiàn)著共同的價值觀。日本企業(yè)的經(jīng)營理念的核心是突出企業(yè)的社會責任。

日本企業(yè)強調(diào)追求經(jīng)濟效益和報效國家雙重價值目標：一是追求經(jīng)濟效益，二是追究社會效益。第五頁，共42頁。（二）堅持家族主義傳統(tǒng)

日本作為一個農(nóng)耕民族，受中國儒家文化的影響較深,具有長期的家族主義傳統(tǒng)。一個企業(yè)就是一個“命運共同體”制度保證：終身雇傭制年功序列工資制按企業(yè)組織工會第六頁，共42頁。（三）倡導團隊主義精神1、實行集體主義管理2、倡導著眼于人的管理方式3、堅持主要著眼于團體，而非個人激勵。（四）“綜合即創(chuàng)造”的經(jīng)營哲學第七頁，共42頁。閱讀材料：

日本企業(yè)文化的精髓之一就是充分信任員工，尤其是信任專業(yè)領(lǐng)域中的專業(yè)，以終身雇傭和年功序列為基本特征的用人制度應(yīng)該說是非常嚴格的，企業(yè)員工需要經(jīng)過多年艱辛努力才能逐步跨越晉升的臺階。在這樣的企業(yè)文化氛圍中，為了避免被公司冷落或開除，日本企業(yè)的員工在工作中往往小心翼翼、膽戰(zhàn)心驚。這種企業(yè)文化在培養(yǎng)像工蜂或螞蟻一樣忠心耿耿、效率很高的員工方面非常成功，但在培養(yǎng)富有創(chuàng)造性和想象力的、年輕的經(jīng)營天才方面卻不那么奏效。第八頁，共42頁。第二節(jié)

美國的企業(yè)文化第九頁，共42頁。一、美國民族文化的特征（一）個人主義的價值觀對自己深信不疑，對自己的命運深信不疑，把依靠自己作為哲學信條。（二）冒險、開拓、創(chuàng)新精神不冒險就不會有大成功，膽小鬼永遠不會有所作為。努力總會帶來好處，開拓總會有前所未有的收獲，機會到處都有，主要在于主動發(fā)展和利用。我們雖然沒有燦爛的過去，但我們擁有光明的未來。第十頁，共42頁。（三）自由、平等精神

熱愛自由，珍惜自由，崇尚自由（四）實用主義哲學

有用、有效、有利就是真理。（五）物質(zhì)主義的追求

生活舒適是理所當然的人生追求。財富是評價一個人社會地位的重要依據(jù)。第十一頁，共42頁。二、美國企業(yè)文化的特征強調(diào)個人作用、重視管理硬件（一）倡導個人能力主義的管理哲學1、尊重個人尊嚴和價值，承認個人努力和成就。2、強調(diào)個人決策和個人負責3、獎勵針對個人而不是集體第十二頁，共42頁。（二）強調(diào)理性主義的行為方式1、求實精神比較強，形式主義和文牘主義較少。2、提倡科學和合理，重視組織機構(gòu)和規(guī)章制度的作用。3、強調(diào)企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系。（三）堅持質(zhì)量第一，顧客至上的經(jīng)營理念1、在科學的理論指導下，建立嚴格的質(zhì)量保證體系。2、堅持“顧客”總是對的，千方百計的維護消費者的利益。第十三頁，共42頁。第三節(jié)

歐洲國家的企業(yè)文化第十四頁，共42頁。一、歐洲國家民族文化的特征歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模?；浇绦叛錾系郏J為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應(yīng)該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個人的價值觀，強調(diào)個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調(diào)邏輯推理和理性的分析。第十五頁，共42頁。（一）追究精神自由（二）倡導人文主義（三）強調(diào)理性與科學（四）追求民主精神第十六頁，共42頁。二、歐洲國家企業(yè)文化的特征（一）推行理性管理（二）重視研究開發(fā)和創(chuàng)新（三）具有著眼于世界市場的戰(zhàn)略眼光（四）重視員工的參與管理

雖然歐洲企業(yè)文化的精神基礎(chǔ)是相同的，但由于各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業(yè)文化也存在著差別。第十七頁，共42頁。

英國人由于文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業(yè)經(jīng)營者處于較低的社會等級。因此，英國企業(yè)家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優(yōu)異的管理業(yè)績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業(yè)經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險精神差。法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。第十八頁，共42頁。

意大利祟尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。但由于意大利和絕大多數(shù)的企業(yè)屬于中小企業(yè)，組織松散對企業(yè)生機影響并不突出。德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機構(gòu)龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策的第十九頁，共42頁。質(zhì)量高。企業(yè)執(zhí)行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設(shè)副職。職工參預企業(yè)管理廣泛而正規(guī)，許多法律都保障了職工參預企業(yè)管理的權(quán)力。職工參與企業(yè)管理主要是通過參加企業(yè)監(jiān)事會和董事會來實現(xiàn)。按照《職工參與管理法》規(guī)定，二萬人以上的企業(yè)，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業(yè)內(nèi)推舉7人，企業(yè)外推舉3人；10000~20000人的企業(yè)中，監(jiān)事會成員16人，勞方代表8人，其中企業(yè)內(nèi)推舉6人，企業(yè)外推舉2人，10000人以下的企業(yè)，監(jiān)事會成員中的勞資代表均各占一半。第二十頁，共42頁。第四節(jié)

中國的企業(yè)文化第二十一頁，共42頁。一、中國民族文化傳統(tǒng)（一）團體意識（二）人本思想（三）和諧思想（四）求實精神（五）愛國主義精神（六）吃苦耐勞、勤奮自強的性格（七）求索和開拓精神（八）以義取利的思想第二十二頁，共42頁。閱讀材料：新中國成立以前，受外國資本和封建官僚買辦控制的企業(yè)中，勞動者處于被殘酷剝削和壓迫之下，他們沒有自由，沒有平等，有的只是憤怒和反抗。舊中國具有一定代理性的中國企業(yè)文化只有在民族資本主義企業(yè)中才存在，它是由老一代的民族企業(yè)家所倡導的。新中國成立以后，國有企業(yè)是中國經(jīng)濟的主體，企業(yè)文化也如同整個國家的經(jīng)濟建設(shè)一樣，經(jīng)歷了一番曲折的道路。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)的管理模式對企業(yè)文化建設(shè)既有積極的一面，也存在著嚴重的消極因素。第二十三頁，共42頁。所謂積極的一面是有利于體現(xiàn)企業(yè)的社會主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮斗精神，如５０~６０年代出現(xiàn)的“兩參一改三結(jié)合”的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴”的“大慶精神”，就是這種觀念和精神的代表。所謂消極的一面，是這種集權(quán)管理模式強化了“官本位”觀念，管理活動行政化，職工群眾的積極性未能充分發(fā)揮出來，民主管理的監(jiān)督約束機制顯得無力。實行經(jīng)濟體制改革以后，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制逐步轉(zhuǎn)換為社會主義市場經(jīng)濟體制，中國企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境開始轉(zhuǎn)變，特別是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為建立有中國民族特色的企業(yè)文化創(chuàng)造了有利的政治法律環(huán)境，企業(yè)文化建設(shè)也取得了明顯成效。

第二十四頁，共42頁。二、中國企業(yè)文化的特點（一）實業(yè)報國、服務(wù)社會的理念（二）艱苦奮斗、勇爭一流的精神（三）嚴細認真、重視質(zhì)量的傳統(tǒng)（四）講人和、重親和、以人為本的經(jīng)營方式第二十五頁，共42頁。第五節(jié)

不同國家企業(yè)文化

的綜合比較與借鑒第二十六頁，共42頁。

一、東、西方企業(yè)文化的差異（一）東方企業(yè)文化的特點1、強調(diào)企業(yè)的社會責任2、強調(diào)集權(quán)式管理3、重視運用社會精神的力量去形成共同的意識形成，促進人們?nèi)シ钠髽I(yè)的共同目標。第二十七頁，共42頁。4、倡導在組織內(nèi)形成一種家庭氣氛，員工之間溝通密切，十分重視感情和人際關(guān)系，流動率低，員工對企業(yè)有較大的依附心態(tài)。5、強調(diào)從整體上進行控制。6、相對于西方企業(yè)管理的明確性，東方管理更為藝術(shù)地應(yīng)用含糊和微妙性以淡化組織的沖突，達到和諧一致。第二十八頁，共42頁。（二）西方企業(yè)文化的特點1、明顯的制度化特征2、講究效率，強調(diào)科學性3、強調(diào)明確性4、重視物的因素5、個人能力至上6、具有創(chuàng)新性和進取性第二十九頁，共42頁。（一）東、西方國家之間：1、對人與自然關(guān)系的態(tài)度的比較2、對個人本位與團體本位兩種不同價值取向的比較3、對理性與非理性兩種不同思維方式的比較（二）東、西方國家內(nèi)部：

由于不同地域亞文化的影響，即使受同一文化大背景影響下的國家和地區(qū)，其企業(yè)文化間也存在不少差異。二、東、西方企業(yè)文化的比較與借鑒第三十頁，共42頁。三、結(jié)論與啟示（一）企業(yè)文化發(fā)展中有共同的價值基點

強調(diào)以人為本，強調(diào)發(fā)揮人的積極性，主動性和創(chuàng)造精神。在企業(yè)文化建設(shè)上都比較重視先進技術(shù)的采用，把產(chǎn)品質(zhì)量視為企業(yè)的生命。各國企業(yè)都有比較強烈的市場觀念和顧客意識，重視消費者的權(quán)益。第三十一頁，共42頁。（二）企業(yè)文化具有極強的民族性

（三）各國企業(yè)文化的共性部分可以相互借鑒（四）企業(yè)管理與企業(yè)文化不可分割第三十二頁，共42頁。案例分析榮事達并購重組文化整合案例第三十三頁，共42頁。四、企業(yè)全球化經(jīng)營與跨文化管理

1、跨文化管理是企業(yè)全球化經(jīng)營管理的核心。2、企業(yè)進行跨文化管理要樹立正確的觀念。首先開展全球化經(jīng)營的企業(yè)必須承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。

第三十四頁，共42頁。其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造契機。此外，要充分認識到跨文化管理的關(guān)鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。

第三十五頁，共42頁。3、企業(yè)跨文化管理的策略選擇

本土化策略

文化相容策略文化創(chuàng)新策略文化規(guī)避策略文化滲透策略借助第三方文化策略占領(lǐng)式策略第三十六頁，共42頁。4、實現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓

語言培訓跨文化研究環(huán)境模擬文化教育第三十七頁，共42頁。案例分析由明基收購失敗案例談跨文化管理第三十八頁，共42頁。案例分析：

材料一：摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰(zhàn)略的基點，摩托羅拉作為跨國公司面對多元文化在制定自己戰(zhàn)略時既不固執(zhí)于自己的文化，也不盲從他國的文化。在摩托羅拉的跨文化管理戰(zhàn)略中，本土化和當?shù)鼗呛诵膽?zhàn)略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個重要原因就是向中國轉(zhuǎn)讓世界領(lǐng)先的技術(shù)，并且積極推進技術(shù)研究和開發(fā)的本土化和當?shù)鼗?。摩托羅拉在華投資的7個合資企業(yè)和設(shè)在天津的生產(chǎn)基地，均引進了摩托羅拉的先進技術(shù)設(shè)備和一流產(chǎn)品。在摩托羅拉與中國開展的一系列合作項目中，跨文化交流與融合對企業(yè)發(fā)展起了巨大推動作用，使跨國合作的勢頭生機勃勃、蒸蒸日上。第三十九頁，共42頁。

材料二：廣州標致公司兩種文化沖突，最終導致中法無法繼續(xù)合作，其中一個重要的原因就是沒有形成共同的價值觀。廣州標致成立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于共同價值觀的塑造。有人對廣州標致的企業(yè)文化進行問卷調(diào)查，有27％的被調(diào)查者認為中法雙方的價值觀相互沖突，有7％的被調(diào)查者認為企業(yè)沒有形成共有的價值觀和明確的企業(yè)精神，沒有形成同心協(xié)力的群體意識，產(chǎn)生了文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層對文化沖突沒有引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時機。第四十頁，共42頁。沒有實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工貫徹。雖然廣州標致有一整套完備的規(guī)章制度，但是多數(shù)是沿用法國標致的，很多地方不適合中國國情，法方的管理人員要求中方管理人員和一線員工完全按照法國管理模式行事，往往使中方