企業(yè)核心競爭力與運(yùn)營管理

一、引言核心競爭力是什么？第一頁，共50頁。討論：過去，我（們）的企業(yè)為什么能夠得到市場的認(rèn)同？現(xiàn)在，這些得到市場認(rèn)同的競爭優(yōu)勢還存在嗎？未來，這種情況會(huì)出現(xiàn)什么樣的變化？為什么？第二頁，共50頁。民營制造企業(yè)問題規(guī)模經(jīng)濟(jì)的悖論國際競爭對(duì)手的狀況背后的追兵－新創(chuàng)業(yè)企業(yè)（過去的自己）第三頁，共50頁。我國制造業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格低的優(yōu)勢還會(huì)存在嗎？*美國工人比國內(nèi)工人的工資高達(dá)48倍多,而美國工廠的制造成本則只是國內(nèi)130%；*日本韓國工資比國內(nèi)工資高達(dá)10余倍多，而日韓兩國工廠的制造成本則是國內(nèi)廠的80%（摘自2001年世行經(jīng)濟(jì)報(bào)告）*國內(nèi)稱為“綿羊”的企業(yè)如何面對(duì)入世后國外稱為“狼”的企業(yè)？第四頁，共50頁。市場競爭的重點(diǎn)價(jià)格交貨期一致性質(zhì)量快速交貨能力服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性工作質(zhì)量第五頁，共50頁。訂單資格要素和訂單贏得要素訂單資格要素：允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與市場競爭的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)，從而贏得訂單兩種要素處于不斷的變化之中，通過競爭，一個(gè)時(shí)期的贏得要素很快會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y格要素，企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，必須不斷創(chuàng)造出新的贏得要素第六頁，共50頁。企業(yè)競爭力的基本要素競爭參與者競爭對(duì)象－資源競爭領(lǐng)域第七頁，共50頁。企業(yè)競爭力的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)要素獲取能力－社會(huì)資本市場競爭力－市場競爭重點(diǎn)長期生存與發(fā)展能力－學(xué)習(xí)能力要點(diǎn)：不同企業(yè)需要不同類型的競爭力，核心競爭力因企業(yè)而變；同一企業(yè)中，競爭力需求隨時(shí)間而變第八頁，共50頁。二、認(rèn)識(shí)運(yùn)營管理生產(chǎn)與運(yùn)作營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)與運(yùn)作營銷組織財(cái)務(wù)第九頁，共50頁。航空公司的三種職能作業(yè)工程地面支持設(shè)備、新設(shè)備飛機(jī)維護(hù)地面作業(yè)設(shè)備維護(hù)、供餐航班作業(yè)機(jī)組調(diào)度、飛行通訊、離港作業(yè)研究財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)金控制國際匯兌會(huì)計(jì)應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款總帳航空公司市場營銷交通管理訂票航班安排銷售廣告第十頁，共50頁。制造企業(yè)的三種職能作業(yè)生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)、維護(hù)生產(chǎn)與庫存控制時(shí)程安排、物料控制質(zhì)量保證與控制采購制造設(shè)備安裝、加工、裝備工程/設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)；設(shè)備、工具的開發(fā)安裝工業(yè)工程有效利用及其、空間、人員財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理；國際匯兌；股票發(fā)行；債券發(fā)行與回購會(huì)計(jì)應(yīng)付帳款；應(yīng)收帳款；總帳市場營銷促銷廣告銷售市場研究制造業(yè)第十一頁，共50頁。運(yùn)營管理的三個(gè)基本職能系統(tǒng)運(yùn)行－計(jì)劃與控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)與建設(shè)系統(tǒng)診斷與改善第十二頁，共50頁。企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S全面質(zhì)量管理防錯(cuò)體系低成本自動(dòng)化LCIA設(shè)備的快速切換SMED設(shè)備的合理布置LAYOUT標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)SO

&OS作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多能工作業(yè)員良好的外部協(xié)作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用看板管理質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)方式消除浪費(fèi)降低成本柔性生產(chǎn)提高競爭力經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性

公司整體性利潤增加精益生產(chǎn)的技術(shù)體系全員參加的改善和合理化活動(dòng)（IE）第十三頁，共50頁。運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品選擇工藝選擇流程選擇技術(shù)選擇產(chǎn)品列表產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝文件工藝路線技術(shù)文件能力文件地址分布文件設(shè)施布局明細(xì)表工序與工作中心期量標(biāo)準(zhǔn)人力分布能力規(guī)劃選址設(shè)施布局工作設(shè)計(jì)勞動(dòng)定額勞動(dòng)定員第十四頁，共50頁。切斷機(jī)研磨機(jī)檢查臺(tái)檢查臺(tái)包裝檢查臺(tái)▽改善前的工場布置平面圖第十五頁，共50頁。標(biāo)題別針制作日期年月日

作業(yè)名稱流向機(jī)械距離時(shí)間人數(shù)工程記錄

m分人○→□▽1材料切斷○切斷機(jī)

6012搬運(yùn)→起重機(jī)20523長度檢查□變腳規(guī)

1024放置▽工作袋

7025搬運(yùn)→起重機(jī)10326研磨○研磨機(jī)

1517搬運(yùn)→起重機(jī)20528測量□雙腳規(guī)

529搬運(yùn)→起重機(jī)205210包裝○

10211搬運(yùn)→起重機(jī)154212放置▽

60113保管▽倉庫

合計(jì)13工程

2次5338525221752225130m分人分分分分

改善前第十六頁，共50頁。標(biāo)題別針制作日期年月日

作業(yè)名稱流向機(jī)械距離時(shí)間人數(shù)工程記錄

m分人○→□▽1材料切斷○切斷機(jī)

6012搬運(yùn)→起重機(jī)20523長度檢查□變腳規(guī)

1024搬運(yùn)→起重機(jī)10325研磨○研磨機(jī)

1516搬運(yùn)→起重機(jī)20527測量與包裝□雙腳規(guī)

1528搬運(yùn)→起重機(jī)15429保管▽倉庫

102

合計(jì)9工程

2次42

6511714751725

m分人分分分分改善后第十七頁，共50頁。切斷機(jī)研磨機(jī)檢查臺(tái)檢查臺(tái)包裝檢查臺(tái)倉▽庫改善后的現(xiàn)場布置圖第十八頁，共50頁。三、管理問題的中國特色？－歷史的視角一種頗為流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，西方管理理論不適用于中國企業(yè)，中國企業(yè)管理中目前出現(xiàn)的各種問題都是中國所特有的，應(yīng)該用中國特有的方式解決。…..討論：我們?cè)撊绾慰创@種觀點(diǎn)？第十九頁，共50頁?；臼聦?shí)目前中國民營企業(yè)中出現(xiàn)的各種問題，在西方近300年的工業(yè)文明史中，都曾出現(xiàn)過現(xiàn)實(shí)證明：同樣是中國人，在外資企業(yè)中工作，取得了甚至比國外同類企業(yè)更好的管理業(yè)績（如SGM）；同為中國人的臺(tái)灣制造業(yè)的效率在全球名列前茅…中國企業(yè)的特殊壓力：可以用來解決問題的時(shí)間太少了；中國企業(yè)的優(yōu)勢：歷史經(jīng)驗(yàn)可以使我們避免在黑暗中摸索的過程第二十頁，共50頁。歷史啟示歐文在英國國會(huì)的遭遇（19世紀(jì)初）科學(xué)管理之父在美國遭遇的尷尬（20世紀(jì)上半葉）第二十一頁，共50頁。現(xiàn)代工業(yè)文明的基本要求零部件的可互換性（零部件標(biāo)準(zhǔn)化）-1851年人員的可互換性（工藝（業(yè)務(wù)流程）標(biāo)準(zhǔn)化）－1914年工作與生活的分離（職業(yè)化）－19世紀(jì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)與法人財(cái)產(chǎn)的分離－19世紀(jì)決策的民主集中制原則第二十二頁，共50頁。生產(chǎn)組織方式的歷史變遷敏捷生產(chǎn)精益生產(chǎn)同步化批量生產(chǎn)大規(guī)模批量生產(chǎn)工匠單件生產(chǎn)第二十三頁，共50頁。生產(chǎn)組織方式的歷史變遷工匠單件生產(chǎn)大規(guī)模批量生產(chǎn)同步化批量生產(chǎn)精益生產(chǎn)敏捷生產(chǎn)低產(chǎn)量高技術(shù)工人建立在同步化批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)降低生產(chǎn)反應(yīng)周期和庫存強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)和資源的利用率大批量同品種剛性設(shè)備生產(chǎn)按照工藝集中分類生產(chǎn)按照產(chǎn)品集中分類質(zhì)量穩(wěn)定生產(chǎn)效率高注重員工技能整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)反應(yīng)精益概念在非生產(chǎn)領(lǐng)域及整個(gè)供應(yīng)鏈中普及第二十四頁，共50頁。企業(yè)競爭環(huán)境的演變階段特征短缺經(jīng)濟(jì)市場供給不足要素競爭提高產(chǎn)量提高生產(chǎn)率科學(xué)管理及前科學(xué)管理時(shí)代相對(duì)平衡較長的產(chǎn)品生命周期明顯的競爭威脅市場競爭質(zhì)量、成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)與大量生產(chǎn)后工業(yè)化時(shí)代“3C”特征快速反應(yīng)核心能力………第二十五頁，共50頁。傳統(tǒng)運(yùn)營模式下的策略發(fā)展成組技術(shù)（GroupTechnology,GT）

柔性制造系統(tǒng)（FlexibleManufacturingSystem）

減少零件變化（VarietyReductionProgram,VRP）

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）

第二十六頁，共50頁。成組技術(shù)（GroupTechnology,GT）成組技術(shù)的概念始于20世紀(jì)50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。當(dāng)時(shí)稱為成組工藝，目的是解決零件品種多，批量小帶來的問題。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個(gè)零件組，在零件組中選擇一個(gè)典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴(kuò)大零件組的“組批量”來降低單件小批生產(chǎn)的成本。經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學(xué)者的研究和推廣應(yīng)用，后又與數(shù)控技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資源配置等結(jié)合起來，將成組的概念擴(kuò)展至生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及生產(chǎn)管理整個(gè)系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術(shù)。第二十七頁，共50頁。柔性制造系統(tǒng)（FlexibleManufacturingSystem）隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中應(yīng)用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（FlexibleManufacturingCell,FMC）。所謂FMC，就是在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上引入計(jì)算機(jī)控制和管理，提高了加工的自動(dòng)化和柔性，從而進(jìn)一步發(fā)展了成組技術(shù)的概念和應(yīng)用。進(jìn)一步地，在FMC中又增加了計(jì)算機(jī)控制和調(diào)度功能，通過計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)連續(xù)工作，實(shí)現(xiàn)了不停機(jī)轉(zhuǎn)換零件品種和批量。同時(shí)，在加工中心之間通過自動(dòng)導(dǎo)向小車或傳送帶運(yùn)輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)。FMS實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果，因此，F(xiàn)MS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已經(jīng)有許多國家的企業(yè)使用了FMS。

第二十八頁，共50頁。減少零件變化（VarietyReductionProgram,VRP）VRP是80年代后期出現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設(shè)計(jì)，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，區(qū)分產(chǎn)品種固定不變部分與變動(dòng)部分，使變動(dòng)部分盡可能減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本部分和附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計(jì)。

第二十九頁，共50頁。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）CIM是由美國的約瑟夫.哈林頓（JosephHarrington）博士在1974年首次提出的，其中有兩個(gè)基本觀點(diǎn)：1、企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。2、整個(gè)生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)數(shù)據(jù)采集、傳遞和加工處理的過程，最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。第三十頁，共50頁。四、21世紀(jì)的企業(yè)競爭模式思考：1、在新的競爭模式下，我們的生存空間在哪里？2、我們的競爭對(duì)手在干什么？3、伊拉克戰(zhàn)爭能給我們帶來什么樣的啟示？第三十一頁，共50頁。供應(yīng)鏈理論的不同起源制造商的觀點(diǎn)－豐田、克萊斯勒分銷商和零售商的觀點(diǎn)－沃爾瑪?shù)谌摚?0頁。制造商供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)通過改善采購與供應(yīng)職能實(shí)現(xiàn)：降低庫存成本減少甚至消除進(jìn)料檢驗(yàn)成本獲得穩(wěn)定的供應(yīng)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期－供應(yīng)商參與開發(fā)第三十三頁，共50頁。傳統(tǒng)模式下解決供應(yīng)問題的基本策略縱向一體化策略－典型事例：福特汽車縱向一體化策略在現(xiàn)代競爭環(huán)境下的局限性：占用大量資源建設(shè)周期長降低企業(yè)柔性第三十四頁，共50頁。流通企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)降低需求不確定性風(fēng)險(xiǎn)分銷中心設(shè)置降低運(yùn)輸成本用信息代替庫存第三十五頁，共50頁。整合的觀點(diǎn)供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式第三十六頁，共50頁?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃跟蹤與控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流企業(yè)間資金管理基于internet/intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理第三十七頁，共50頁。供應(yīng)鏈模式下的運(yùn)營策略要點(diǎn)觀念轉(zhuǎn)變構(gòu)造核心能力外包戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理信息管理信任管理第三十八頁，共50頁。采購管理的核心工作供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商維護(hù)物料管理供應(yīng)商考核采購工作控制第三十九頁，共50頁。供應(yīng)商開發(fā)可能供應(yīng)商信息搜集供應(yīng)商資格認(rèn)證供應(yīng)商檔案高科技、定制、小批量產(chǎn)品的供應(yīng)商開發(fā)在越來越強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)能力的今天，具有前所未有的戰(zhàn)略意義。資格認(rèn)證職能與物料管理職能分離第四十頁，共50頁。供應(yīng)商維護(hù)供應(yīng)商開發(fā)成本高昂良好的供應(yīng)商關(guān)系對(duì)企業(yè)的高效運(yùn)行具有重要意義第四十一頁，共50頁。物料管理通過企業(yè)中物料的獲取、移動(dòng)和儲(chǔ)存的整合來達(dá)到高效率第四十二頁，共50頁。五、具有競爭力的運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)與導(dǎo)入過程中的問題第四十三頁，共50頁。現(xiàn)代寓言高薪聘請(qǐng)奔馳車駕駛員來開你自己建造的拖拉機(jī)請(qǐng)鄰家花園洋房中的公子幫你改造茅草屋第四十四頁，共50頁。精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)

TPS早在1981年就被引入中國，在經(jīng)歷豐田汽車公司專家的多次講座、現(xiàn)場指導(dǎo)，以及中國企業(yè)派員到豐田學(xué)習(xí)之后，諸多企業(yè)宣稱已經(jīng)成功導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)據(jù)國內(nèi)媒體報(bào)道道，長春一汽曾于80年代初就派出一個(gè)40人的代表團(tuán)對(duì)豐田的TPS進(jìn)行了現(xiàn)場的考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北東風(fēng)汽車公司、上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。第四十五頁，共50頁。精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)2002年，曾有人就有關(guān)問題采訪過豐田生產(chǎn)調(diào)查部的齋藤廣美主管主查，可他甚至舉不出一個(gè)中國企業(yè)成功實(shí)施TPS的案例。同年年底，來華訪問的TPS的嫡系傳人、豐田汽車公司理事兼生產(chǎn)調(diào)查部長林南八在接受有關(guān)人員的采訪時(shí)，僅舉出了一個(gè)TPS在中國成功的案例——VCD組件生產(chǎn)企業(yè)川景電器公司。

第四十六頁，共50頁。精益生產(chǎn)在中國的