企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

主要內(nèi)容7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1第一頁(yè)，共85頁(yè)。7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述7.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義7.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容7.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)2第二頁(yè)，共85頁(yè)。7.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1.控制子公司經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇2.有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)3第三頁(yè)，共85頁(yè)。7.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近于目標(biāo)的結(jié)果。1.按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分類投資控制；融資控制；資產(chǎn)控制；利潤(rùn)分配控制等2.按照控制循環(huán)分類事前控制（包括預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)控制）；事中控制（內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制）；事后控制（審計(jì)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）4第四頁(yè)，共85頁(yè)。7.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1.預(yù)算控制采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，分析各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平5第五頁(yè)，共85頁(yè)。7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制7.2.1全面預(yù)算概述7.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式6第六頁(yè)，共85頁(yè)。7.2.1全面預(yù)算概述1.預(yù)算的概念與內(nèi)容2.全面預(yù)算的內(nèi)容3.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序7第七頁(yè)，共85頁(yè)。1.預(yù)算的概念與內(nèi)容（1）含義：預(yù)算是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的數(shù)量說明。（2）特點(diǎn)1）是全面預(yù)算2）可用價(jià)值形式或其他數(shù)量形式反映3）有明確的目標(biāo)4）以預(yù)測(cè)為前提8第八頁(yè)，共85頁(yè)。2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理的核心：在于“全面”二字上。特點(diǎn)：全程、全員、全額。9第九頁(yè)，共85頁(yè)?！叭獭保褐割A(yù)算管理流程的全程化。即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容10第十頁(yè)，共85頁(yè)。2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容11第十一頁(yè)，共85頁(yè)?！叭珕T”：指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義：一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)。另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過各職能管理部門和生產(chǎn)部門對(duì)預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容12第十二頁(yè)，共85頁(yè)?！叭~”：包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算:指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算。通常是指在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)算，然后再按照“以銷定產(chǎn)”的方法，逐步對(duì)生產(chǎn)、材料采購(gòu)、存貨和費(fèi)用等方面進(jìn)行預(yù)算。由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)品存貨預(yù)算和銷售與管理費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成。13第十三頁(yè)，共85頁(yè)。2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容財(cái)務(wù)預(yù)算：指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算由現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等構(gòu)成。資本支出預(yù)算：主要涉及長(zhǎng)期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性作業(yè)的預(yù)算如固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等都必須在投資項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時(shí)間、規(guī)模、收益及資金的籌措方式。見P215圖7-114第十四頁(yè)，共85頁(yè)。3.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)15第十五頁(yè)，共85頁(yè)。2.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制通過將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，由各個(gè)企業(yè)執(zhí)行，集團(tuán)通過對(duì)各個(gè)指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行控制（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評(píng)價(jià)。16第十六頁(yè)，共85頁(yè)。7.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式以成本為核心的全面預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式最常用的是前兩種模式1.以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式2.以成本為核心的全面預(yù)算管理模式17第十七頁(yè)，共85頁(yè)。1.以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式通過對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)的分解，合理確定二級(jí)單位的預(yù)算利潤(rùn)，編制預(yù)算。（1）預(yù)算管理體系構(gòu)成（2）編制預(yù)算的程序（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)（優(yōu)缺點(diǎn)）18第十八頁(yè)，共85頁(yè)。1）體系構(gòu)成

起點(diǎn)：利潤(rùn)預(yù)算具體內(nèi)容銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算供應(yīng)預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算2）編制利潤(rùn)預(yù)算應(yīng)遵信的原則①戰(zhàn)略性②可行性③科學(xué)性④統(tǒng)一性

（1）預(yù)算管理體系構(gòu)成19第十九頁(yè)，共85頁(yè)。（2）編制預(yù)算的程序1）母公司確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。①預(yù)算利潤(rùn)數(shù)=對(duì)子公司的投入資本總額×投資者要求的必要報(bào)酬率②預(yù)算利潤(rùn)數(shù)=子公司上年利潤(rùn)實(shí)際數(shù)×（1+利潤(rùn)調(diào)整系數(shù)）③母公司匯總收益=∑各子公司目標(biāo)利潤(rùn)總數(shù)-母公司管理費(fèi)用2）子公司與母公司就母公司初擬的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。3）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算。4）母公司匯總子公司的預(yù)算編制集團(tuán)預(yù)算。20第二十頁(yè)，共85頁(yè)。（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)（優(yōu)缺點(diǎn)）優(yōu)點(diǎn)：有助于企業(yè)集團(tuán)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理有利于明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn)，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可能引冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤(rùn)21第二十一頁(yè)，共85頁(yè)。2.以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（1）含義（2）預(yù)算編制的一般程序（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)22第二十二頁(yè)，共85頁(yè)。（1）含義預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式。23第二十三頁(yè)，共85頁(yè)。（2）預(yù)算編制的一般程序1）設(shè)定目標(biāo)成本2）分解落實(shí)目標(biāo)成本3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本24第二十四頁(yè)，共85頁(yè)。1）設(shè)定目標(biāo)成本①修正方式：在企業(yè)過去達(dá)到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境變化，對(duì)歷史成本指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正以得到當(dāng)期成本目標(biāo)。②倒擠方式：企業(yè)在充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價(jià)以及市場(chǎng)占有份額的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤(rùn)預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本=預(yù)期收益－預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)單位產(chǎn)品成本=預(yù)期單位產(chǎn)品售價(jià)－預(yù)期單位產(chǎn)品利潤(rùn)25第二十五頁(yè)，共85頁(yè)。2）分解落實(shí)目標(biāo)成本①分解目標(biāo)成本應(yīng)堅(jiān)持的原則a.因地制宜原則b.徹底分解原則c.一致性原則②分解目標(biāo)成本的方法a.將目標(biāo)成本按成本控制的對(duì)象（物的要素）進(jìn)行分解b.將目標(biāo)成本按成本控制的主體（人的要素）進(jìn)行分解c.將目標(biāo)成本按成本控制的時(shí)間序列（預(yù)算時(shí)間）進(jìn)行分解26第二十六頁(yè)，共85頁(yè)。3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本①建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度②建立信息反饋系統(tǒng)③健全崗位責(zé)任制度④建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲制度⑤嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度27第二十七頁(yè)，共85頁(yè)。（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)有利于促使企業(yè)集團(tuán)采取先進(jìn)的成本管理辦法，不斷降低成本，提高盈利水平有利于企業(yè)集團(tuán)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)速度缺點(diǎn)可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開發(fā)可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量28第二十八頁(yè)，共85頁(yè)。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述7.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)7.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系29第二十九頁(yè)，共85頁(yè)。7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成要素30第三十頁(yè)，共85頁(yè)。1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指根據(jù)企業(yè)所社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的文化，依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則，按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷，并出具評(píng)價(jià)報(bào)告的企業(yè)管理活動(dòng)31第三十一頁(yè)，共85頁(yè)?！粼u(píng)價(jià)指標(biāo)◆評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)◆評(píng)價(jià)方法2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成要素評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)主體（組織與實(shí)施者）評(píng)價(jià)客體（評(píng)價(jià)的對(duì)象）◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級(jí)管理層◆企業(yè)（管理者）◆各分部門（責(zé)任中心）評(píng)價(jià)目標(biāo)（為什么評(píng)價(jià)）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如何評(píng)價(jià)）核心32第三十二頁(yè)，共85頁(yè)。案例：航天科技集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)主體航天科技集團(tuán)公司評(píng)價(jià)客體集團(tuán)所屬成員單位，鑒于行業(yè)的特殊性，集團(tuán)成員既有企業(yè)，也有事業(yè)單位（科研院所）。評(píng)價(jià)目的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)國(guó)資委等部委對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)、考核的要求，加強(qiáng)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理，健全激勵(lì)與約束機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)集團(tuán)公司所屬單位的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)體系見后圖，包括五大類指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重三個(gè)因素。標(biāo)準(zhǔn)制定主要采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告、分析報(bào)告、總報(bào)告33第三十三頁(yè)，共85頁(yè)。航天科技集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系資料：《航天科技集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究》，集團(tuán)財(cái)務(wù)部課題組，《航天工業(yè)管理》2004.134第三十四頁(yè)，共85頁(yè)。7.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。

責(zé)任中心成本中心利潤(rùn)中心投資中心

35第三十五頁(yè)，共85頁(yè)。7.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為不同責(zé)任中心制定業(yè)績(jī)指標(biāo)；評(píng)價(jià)不同責(zé)任中心的業(yè)績(jī)；做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。主要以財(cái)務(wù)模式為主1.成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2.利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)3.投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)36第三十六頁(yè)，共85頁(yè)。

成本（費(fèi)用）中心

只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任單位。成本中心只負(fù)責(zé)計(jì)量和考核發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不計(jì)量和考核取得的收入、利潤(rùn)，也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權(quán)限。

成本中心是一種最普遍、最低級(jí)的責(zé)任中心形式。凡是有成本（費(fèi)用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車間、工段、班組，甚至個(gè)人都可成為成本中心。1.成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)37第三十七頁(yè)，共85頁(yè)。成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心（投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心）費(fèi)用中心（投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系的成本中心）如分廠或生產(chǎn)車間等。如企業(yè)一般性管理部門（人事部門、會(huì)計(jì)、工會(huì)）、物質(zhì)供應(yīng)與銷售部門、研發(fā)部門等。38第三十八頁(yè)，共85頁(yè)。1.成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（1）標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。是否達(dá)到規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量；是否按計(jì)劃時(shí)間生產(chǎn)；是否完成計(jì)劃產(chǎn)量；是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本。39第三十九頁(yè)，共85頁(yè)。1.成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（2）費(fèi)用中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核指標(biāo)通常是費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)涉及到預(yù)算、工作質(zhì)量、服務(wù)水平。關(guān)鍵看是否超過預(yù)算。由于費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以準(zhǔn)確估計(jì)，因而需要采用一定的方法。比如：歷史比較；外部標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。40第四十頁(yè)，共85頁(yè)。2.利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)中心

既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤(rùn)的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤(rùn)中心既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤(rùn)。

與成本中心相比較，利潤(rùn)中心是較高層次的責(zé)任中心，它擁有獨(dú)立收入來源，能獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)、銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)等。如分公司、分廠、有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門等。41第四十一頁(yè)，共85頁(yè)。利潤(rùn)中心自然利潤(rùn)中心（對(duì)外銷售，有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)如產(chǎn)品銷售、定價(jià)權(quán)、材料采購(gòu)與生產(chǎn)決策權(quán)）人為利潤(rùn)中心（對(duì)內(nèi)銷售，有部分經(jīng)營(yíng)權(quán)，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格并形成內(nèi)部利潤(rùn)）分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。42第四十二頁(yè)，共85頁(yè)。2.利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)可控貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)部門貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)稅前部門利潤(rùn)部門收入-部門變動(dòng)成本貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)-部門可控固定成本可控貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)-部門不可控固定成本部門貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)-部門承擔(dān)管理費(fèi)用43第四十三頁(yè)，共85頁(yè)?！纠?-2】甲公司的某一部門的數(shù)據(jù)如下（單位：元）：部門銷售收入15000已銷商品變動(dòng)成本和變動(dòng)銷售費(fèi)10000部門可控固定間接費(fèi)用800部門不可控固定間接費(fèi)用1200分配的公司管理費(fèi)用100044第四十四頁(yè)，共85頁(yè)。假設(shè)該部門的利潤(rùn)表如下：收入15000變動(dòng)成本10000①邊際貢獻(xiàn) 5000可控固定成本800②可控邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成本1200③部門邊際貢獻(xiàn)3000公司管理費(fèi)用1000④稅前部門利潤(rùn)200045第四十五頁(yè)，共85頁(yè)。3.投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資中心

既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。

與成本中心、利潤(rùn)中心相比較，投資中心是最高層次的責(zé)任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，又具有投資權(quán)的獨(dú)立法人單位，如總公司及其下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。46第四十六頁(yè)，共85頁(yè)。3.投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(1)投資報(bào)酬率優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單而客觀；便于比較和公平；與外界評(píng)價(jià)相一致；評(píng)價(jià)基礎(chǔ)相對(duì)易于制定缺點(diǎn)：放棄高于資金成本與低于目前部門投資報(bào)酬率的投資機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)。=部門稅前利潤(rùn)/部門資產(chǎn)總額47第四十七頁(yè)，共85頁(yè)。例：某部門資產(chǎn)額20000元，稅前利潤(rùn)4000元。投資報(bào)酬率=4000/20000=20%若資本成本率15%，部門經(jīng)理面臨一個(gè)投資報(bào)酬率17%的投資機(jī)會(huì)，投資額10000元，每年凈利1700元，但這一投資會(huì)使投資報(bào)酬率下降。投資報(bào)酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%同樣的道理：某該部門的稅前利潤(rùn)4500元,資產(chǎn)中有一項(xiàng)價(jià)值5000元，該資產(chǎn)每年可獲利850元，投資報(bào)酬17%，超過資本成本率15%，部門經(jīng)理卻愿意放棄這項(xiàng)資產(chǎn)。以提高部門的投資報(bào)酬率。投資報(bào)酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21%48第四十八頁(yè)，共85頁(yè)。3.投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（2）剩余收益優(yōu)點(diǎn)：1）使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；2）允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本缺點(diǎn)：絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門之間的比較=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)×資金成本率

49第四十九頁(yè)，共85頁(yè)。接前例：前例：目前部門剩余收益=4000-20000×15%=1000采用增資后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）×15%=1200采用減資后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）×15%=90050第五十頁(yè)，共85頁(yè)。3.投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（3）現(xiàn)金回收率（4）剩余現(xiàn)金流量營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入－部門資產(chǎn)×資金成本率

=部門營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)51第五十一頁(yè)，共85頁(yè)。7.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式：主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評(píng)價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)，從而反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果。2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值模式：主要使用經(jīng)濟(jì)增加值為核心的指標(biāo)體系3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式：主要使用平衡計(jì)分卡工具。52第五十二頁(yè)，共85頁(yè)。1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—財(cái)務(wù)模式（1）綜合評(píng)分法：按評(píng)價(jià)指標(biāo)符合標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的程度，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)（2）綜合指數(shù)法：對(duì)各單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)值加權(quán)計(jì)算綜合指數(shù)（3）杜邦分析系統(tǒng)：以凈資產(chǎn)收益率為核心建立的指標(biāo)體系53第五十三頁(yè)，共85頁(yè)。選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)各種指標(biāo)要兼顧最好選擇高值表示好的指標(biāo)適當(dāng)選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)制表的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值計(jì)算綜合分?jǐn)?shù)（1）綜合評(píng)分法54第五十四頁(yè)，共85頁(yè)。財(cái)務(wù)比率綜合評(píng)分表55第五十五頁(yè)，共85頁(yè)。（3）杜邦分析系統(tǒng)56第五十六頁(yè)，共85頁(yè)。股東權(quán)益報(bào)酬率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率××凈利潤(rùn)銷售收入÷銷售收入資產(chǎn)總額÷銷售收入全部成本-其它利潤(rùn)+所得稅長(zhǎng)期資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)+-制造成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其它流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金有價(jià)證券應(yīng)收賬款存貨盈利能力營(yíng)運(yùn)能力償債能力57第五十七頁(yè)，共85頁(yè)。評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)模式由于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量方法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性；它們有因會(huì)計(jì)計(jì)量所導(dǎo)致的一些共同的局限：人為操縱性強(qiáng)短期性強(qiáng)，缺乏對(duì)將來的定位

沒有考慮投入資本的成本58第五十八頁(yè)，共85頁(yè)。2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—價(jià)值模式從股東財(cái)富與價(jià)值的角度來進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的模式典型方法：EVA----傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)的調(diào)整59第五十九頁(yè)，共85頁(yè)。公司名稱銷售額稅后利潤(rùn)資產(chǎn)規(guī)模投入資本資本成本(%)資本收益(%)EVA金額排名金額排名金額排名通用汽車1613129.629257412753.459.44.4-42.10美國(guó)電話電報(bào)公司53610643595.552707.489.95.6-28.92IBM816.7663.3586138664.0212.810.5-15.61英特爾262.74060.76314.791214.3615.142.748.21可口可樂188.17335.319191.5142109.5712.136.326.15微軟144.810944.911223.612686.7614.252.927.81通用電氣1004593.025595592.5113.817.319.171998年《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值狀況注：表中金額欄的單位為億美元60第六十頁(yè)，共85頁(yè)。安然的EVA表現(xiàn)摘自安然公司2000年年報(bào)

無(wú)論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績(jī)都是無(wú)可挑剔的。2000年公司年度凈利潤(rùn)達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益，預(yù)計(jì)公司未來收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。 1996 1997 1998 1999 2000 凈收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$ 每股收益 1.2$ 0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$ EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$61第六十一頁(yè)，共85頁(yè)。EVA評(píng)價(jià)方法EVA的基本原理經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA指標(biāo)背后的邏輯是，企業(yè)所運(yùn)用的每一分錢，無(wú)論是募股資金還是債務(wù)資金—也就是說無(wú)論來自股權(quán)投資還是債權(quán)投資者—都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財(cái)富。62第六十二頁(yè)，共85頁(yè)。EVA評(píng)價(jià)方法EVA的計(jì)算EVA=經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)-資本（債務(wù)和股權(quán)投資）成本

EVA=投入資本額×（投入資本收益率-加權(quán)平均資本成本）63第六十三頁(yè)，共85頁(yè)。項(xiàng)目A公司B公司息稅前利潤(rùn)55006600所得稅稅率30％30％稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)38504200占用資金總額2800042000負(fù)債資本1680016800股權(quán)資本1120025200負(fù)債資本成本10％9％股權(quán)資本成本16％14％加權(quán)資本成本12.4％12％資本成本總額28000×12.4％＝347242000×12％＝5040經(jīng)濟(jì)增加值378＝3850-3472-840＝4200-5040EVA計(jì)算舉例注：表中金額欄的單位為萬(wàn)元64第六十四頁(yè)，共85頁(yè)。EVA優(yōu)點(diǎn)充分考慮了權(quán)益資本的成本減少了利潤(rùn)操縱的可能性可以一定程度減輕短期行為對(duì)分部的考核更合理EVA局限評(píng)價(jià)指標(biāo)是惟一的，即EVA指標(biāo),從而造成評(píng)價(jià)主體只關(guān)心管理者決策結(jié)果，而無(wú)法了解驅(qū)動(dòng)決策結(jié)果過程因素EVA指標(biāo)的計(jì)算：EVA的計(jì)算本身就是一個(gè)復(fù)雜的問題，其難點(diǎn)反映在兩個(gè)方面：其一，EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整；其二，資本成本的計(jì)算。65第六十五頁(yè)，共85頁(yè)。評(píng)價(jià)價(jià)值模式價(jià)值模式站在股東的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但是，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要還是通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計(jì)算出來的貨幣量指標(biāo)。由于對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足，價(jià)值模式無(wú)法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，價(jià)值模式也沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。66第六十六頁(yè)，共85頁(yè)?；贓VA的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

-----我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新模式2009年12月，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱“國(guó)資委”）公布新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，自2010年1月1日起執(zhí)行?？己宿k法將“經(jīng)濟(jì)增加值”取代“凈資產(chǎn)收益率”，作為基本指標(biāo)考核央企負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，權(quán)重高達(dá)40%，建立新的以“EVA”為基本指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核模式。第六十七頁(yè)，共85頁(yè)。國(guó)資委考核辦法中EVA的計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率(5.5%)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程案例：武鋼股份的EVA第六十八頁(yè)，共85頁(yè)。武鋼股份2009年情況簡(jiǎn)介武鋼股份是國(guó)有控股的上市公司。2009年公司生產(chǎn)鐵1,342.88萬(wàn)噸、鋼1,369.43萬(wàn)噸、材1,253.83萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入537.14億元，利潤(rùn)總額19.57億元。公司蟬聯(lián)中國(guó)證券報(bào)社評(píng)選的“中國(guó)上市公司金牛百?gòu)?qiáng)”獎(jiǎng)和證券時(shí)報(bào)社評(píng)選的“中國(guó)上市公司價(jià)值百?gòu)?qiáng)”獎(jiǎng)，并以優(yōu)異業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿θ脒x《福布斯》2009“亞洲上市公司50強(qiáng)”。公司還獲得了“全國(guó)推行全面質(zhì)量管理30周年優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。主要指標(biāo)2009年?duì)I業(yè)收入537.14億元利潤(rùn)總額19.57億元凈利潤(rùn)15.15億元經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量79.34億元每股收益0.193元凈資產(chǎn)收益率5.517%第六十九頁(yè)，共85頁(yè)。武鋼股份2009年的EVA相關(guān)指標(biāo)2009年(萬(wàn)元)計(jì)算一、稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）1、凈利潤(rùn)151943.472、利息支出84654.543、研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)5371.424、非經(jīng)常性損益調(diào)整項(xiàng)49866.985、所得稅率25%稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200762.82二、資本調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程1、平均所有者權(quán)益2730829.642、平均負(fù)債4506981.103、平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債1873141.754、平均在建工程1652640.99調(diào)整后資本3712027.99三、平均資本成本率5.50%經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率四、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）-3398.72第七十頁(yè)，共85頁(yè)。思考：如果你是國(guó)資委主管武鋼股份的負(fù)責(zé)人，你將如何評(píng)價(jià)武鋼股份高管人員2009年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？如果你是持有武鋼股份的個(gè)人投資者，你將如何評(píng)價(jià)武鋼股份的業(yè)績(jī)？第七十一頁(yè)，共85頁(yè)。國(guó)資委關(guān)于央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法考核指標(biāo)基本指標(biāo)年度考核：利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值任期考核：國(guó)有資本保值增值率和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素具體確定?？己四繕?biāo)值先由企業(yè)自報(bào)考核目標(biāo)建議值，考核目標(biāo)建議值原則上不低于上年考核指標(biāo)實(shí)際完成值或者前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值。然后，國(guó)資委根據(jù)“同一行業(yè)、同一尺度”原則，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況等，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)建議值進(jìn)行審核，并就考核目標(biāo)值及有關(guān)內(nèi)容同企業(yè)溝通后加以確定。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核計(jì)分辦法年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核綜合得分=（利潤(rùn)總額指標(biāo)得分＋經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)得分＋分類指標(biāo)得分）×經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)+獎(jiǎng)勵(lì)分-考核扣分利潤(rùn)總額指標(biāo)的基本分為30分，經(jīng)濟(jì)增加值的基本分為40分。將完成值對(duì)照基準(zhǔn)值和目標(biāo)值進(jìn)行上下浮動(dòng)打分。分類指標(biāo)應(yīng)當(dāng)確定2個(gè)。分類指標(biāo)加分與扣分的上限與下限為該項(xiàng)指標(biāo)基本分的20%?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值達(dá)到行業(yè)優(yōu)秀水平的，企業(yè)負(fù)責(zé)人完成目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)直接加滿分。獎(jiǎng)懲根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，完成全部考核目標(biāo)值（經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)除外）為C級(jí)進(jìn)級(jí)點(diǎn)。企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度薪酬分為基薪和績(jī)效薪金，績(jī)效薪金=績(jī)效薪金基數(shù)×績(jī)效薪金倍數(shù)，此倍數(shù)由業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)以及業(yè)績(jī)等級(jí)的起止點(diǎn)分?jǐn)?shù)計(jì)算確定。第七十二頁(yè)，共85頁(yè)。3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。相對(duì)于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。典型代表：平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，BSC）73第七十三頁(yè)，共85頁(yè)。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)

財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新74第七十四頁(yè)，共85頁(yè)。平衡記分卡的基本格局第七十五頁(yè)，共85頁(yè)。平衡記分卡的內(nèi)容角度戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)典型指標(biāo)財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。顧客管理者要確定營(yíng)業(yè)單位將要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量營(yíng)業(yè)單位的目標(biāo)客戶和細(xì)分的市場(chǎng)類型，并確定其在目標(biāo)市場(chǎng)中的業(yè)績(jī)指標(biāo)。顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要顧客的購(gòu)買份額等。流程經(jīng)營(yíng)部門要確認(rèn)那些企業(yè)必須做好的關(guān)鍵的內(nèi)部過程。影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新確立企業(yè)必須建立長(zhǎng)期成長(zhǎng)和進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；客戶方面和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，確立現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來自三個(gè)主要來源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。第七十六頁(yè)，共85頁(yè)。平衡記分卡的四個(gè)方面形成了一條清晰的因果關(guān)系鏈：BSC指標(biāo)之間的關(guān)系財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率客戶 客戶忠誠(chéng)

按時(shí)交貨流程周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 員工的技術(shù)第七十七頁(yè)，共85頁(yè)。江蘇網(wǎng)通的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系：第七十八頁(yè)，共85頁(yè)。陜西旅游集團(tuán)的平衡記分卡

指標(biāo)體系第七十九頁(yè)，共85頁(yè)。平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例