企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法【關(guān)鍵詞】：團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神、組織結(jié)構(gòu)、跨部門功能小組,計(jì)劃和控制,學(xué)習(xí)溝通和激勵……【正文】：一、隊(duì)的組成及特點(diǎn)（一）團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)的組成著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳?shù)母枨侗娙藙潣_大船》,唱出了團(tuán)隊(duì)管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,團(tuán)隊(duì)管理同樣具有十分重要的地位和作用。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競爭力所在,是企業(yè)的靈魂,缺乏“團(tuán)隊(duì)精神”的群體不過是烏合之眾,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。所謂團(tuán)隊(duì)，是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數(shù)不多，他們分別來自組織中的不同部門，為了某一特殊的任務(wù)而工作。團(tuán)隊(duì)中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)存在期間，長期作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，但所謂領(lǐng)導(dǎo)是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，并無主管與部屬之分。任何機(jī)構(gòu)有不常見的臨時(shí)任務(wù)時(shí)，均曾采用過組成團(tuán)隊(duì)的方式。這種團(tuán)隊(duì)雖然是一種臨時(shí)組織，但團(tuán)隊(duì)組織本身，卻可能是長期的。團(tuán)隊(duì)的成員也許因任務(wù)的不同而有所不同，但團(tuán)隊(duì)組織的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團(tuán)隊(duì)的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個(gè)以上的團(tuán)體。例如企業(yè)為了通過ISO國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證而成立的由質(zhì)量部牽頭的跨部門工作小組，為了達(dá)到歐洲的環(huán)保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環(huán)保小組等。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個(gè)人能力已很難處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求企業(yè)人員組成團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是困擾企業(yè)的大問題：團(tuán)隊(duì)成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象?！稇?zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個(gè)大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組成。研究結(jié)果表明：團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過多，7－9人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員在知識結(jié)構(gòu)上具有互補(bǔ)性。（二）團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)“管理人員的職責(zé)是需要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責(zé)”(注釋1)。團(tuán)隊(duì)管理具有強(qiáng)大的威力,能使各個(gè)本來分散的個(gè)體和具有不同能力,不同個(gè)性的人組織成一個(gè)有共同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)的整體。這一團(tuán)隊(duì)管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術(shù)和,而是不論從數(shù)量上還是從質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有成員能力的新的力量。就如同一根由無數(shù)細(xì)線組成的繩索,單根細(xì)線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團(tuán)隊(duì)管理發(fā)揮得不好,反而會使成員力量發(fā)生內(nèi)耗。團(tuán)隊(duì)管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個(gè)人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發(fā)展和增強(qiáng),從而起到1+1>2的效果。同時(shí),在團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，因此也都能對整體負(fù)責(zé)。而且團(tuán)隊(duì)易于接受新觀點(diǎn)和新的工作方式，因此團(tuán)隊(duì)具有極大的適應(yīng)性。前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發(fā)射和返回，除了黨中央的英明領(lǐng)導(dǎo)和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團(tuán)結(jié)協(xié)作集體智慧的結(jié)晶，更充分說明了團(tuán)隊(duì)精神在復(fù)雜的系統(tǒng)工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統(tǒng)工程，無論從火箭系統(tǒng)，飛船系統(tǒng)，發(fā)射場系統(tǒng)，通訊和數(shù)字傳輸系統(tǒng)，監(jiān)測系統(tǒng)，宇航員系統(tǒng),返回場系統(tǒng)等任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都是在整個(gè)團(tuán)隊(duì)精神的充分合作基礎(chǔ)上完成的，不難想象，如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到整個(gè)任務(wù)的順利完成。團(tuán)隊(duì)管理也有許多缺點(diǎn)，倘使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人/小組組長不能確立明確的任務(wù)，就會降低團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其個(gè)人職務(wù)的分配，注意于解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費(fèi)大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行.此外團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)，卻不一定了解其基本的特定任務(wù)，而且團(tuán)隊(duì)經(jīng)常由于疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，而且由于小組成員和小組領(lǐng)導(dǎo)之間不存在隸屬的組織關(guān)系，此種失敗率很高。因此團(tuán)隊(duì)的成功要求極高度的自律和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。這種自律和協(xié)作精神要求所有團(tuán)隊(duì)成員能顧大局,摒棄部門差異,形成一個(gè)整體。二、合理的組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的作用潭道明主編的《企業(yè)管理概論》中指出，“科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，對于保證廠長/經(jīng)理集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于充分發(fā)揮各部門的管理人員的積極性，高質(zhì)高效地完成各項(xiàng)工作任務(wù)，具有重要意義”。(注釋2)因此企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并為貫徹實(shí)施和最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，這是一般企業(yè)在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和根本歸宿，也就是說無論組織結(jié)構(gòu)多么重要，終歸只是一種手段，而企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)才是目的，組織結(jié)構(gòu)是為它服務(wù)的，團(tuán)隊(duì)管理也是這樣，無論這個(gè)團(tuán)隊(duì)里小組成員的構(gòu)成成分或成員植物如何，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)特定團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為直線型,職能型,直線-參謀型,直線-職能型,事業(yè)部型,矩陣型,多維立體型等組織結(jié)構(gòu)。這種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，各有利弊，不能一概而論。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己具體情況采用不同的組織結(jié)構(gòu),不論采用哪種結(jié)構(gòu),都應(yīng)該有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),利于發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)代企業(yè)往往向集團(tuán)化，國際化發(fā)展，而一個(gè)人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的作用，進(jìn)行集體管理，既有明確分工，又有充分協(xié)作，而且團(tuán)隊(duì)管理還可以避免企業(yè)由于某個(gè)人的變動發(fā)生管理脫節(jié)的現(xiàn)象。因此在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)要注意以下幾點(diǎn):（一）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,管理工作量大，專業(yè)性強(qiáng),應(yīng)按照專業(yè)不同進(jìn)行不同分工，但是一項(xiàng)工作的完成往往涉及不同的專業(yè)科室。這就要求不同專業(yè)和科室之間充分合作發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,協(xié)調(diào)配合。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，不僅生產(chǎn)操作要有個(gè)分工協(xié)作，企業(yè)管理也要實(shí)行專業(yè)分工，各司其職有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。有分工就必然需要協(xié)作。各項(xiàng)專業(yè)管理之間有著緊密的聯(lián)系，任何一項(xiàng)專業(yè)管理都離不開其它部門的配合，同時(shí)也滿足其它部門對自己專業(yè)管理新提出的業(yè)務(wù)要求，只有協(xié)作配合好發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神才能順利完成管理工作。我國許多企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)分工，結(jié)構(gòu)設(shè)置太多，結(jié)果造成一些事情很多科室都管又不管的現(xiàn)象，出了問題分不清哪個(gè)科室應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，使生產(chǎn)經(jīng)營中的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。這是因?yàn)椴块T之間缺乏一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車?yán)?。他們每個(gè)人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標(biāo)不一致，勁不住一處使，即使每個(gè)人都很努力，卻達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)檫@不是一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。（二）分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好在設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)時(shí)，分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好，分工過細(xì)扯皮的事情就多，工作環(huán)節(jié)增加而引起工作流程延長，領(lǐng)導(dǎo)者因忙于協(xié)調(diào)組織中不同部門和成員的相互關(guān)系而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫(yī)生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫(yī)生不看右眼疾就是分工過細(xì)，解決扯皮的事情關(guān)鍵是整個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員要有團(tuán)隊(duì)精神，朝著共同的目標(biāo)努力。盡量避免扯皮和發(fā)生內(nèi)耗的情況.由于不同部門負(fù)責(zé)的職責(zé)側(cè)重點(diǎn)有所不同，產(chǎn)生不同的意識和立場是很正常的，關(guān)鍵是要在團(tuán)隊(duì)精神的指導(dǎo)下相互協(xié)調(diào)以完成總體目標(biāo)。（三）必要時(shí)可設(shè)置跨部門職能工作小組,充分發(fā)揮跨部門職能工作小組在發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理中的作用。所謂跨部門職能工作小組就是由相關(guān)職能部門人員組成的,為了完成特定的任務(wù)而成立的跨越部門之間的專門小組。小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管匯報(bào)工作,又要向跨部門小組組長負(fù)責(zé)。根據(jù)本人在外資企業(yè)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€(gè)跨部門工作小組，能夠很好地起到協(xié)調(diào)各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、銷售部、計(jì)劃部、技術(shù)部、設(shè)備部、采購部等），各司其職，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，運(yùn)行狀況還比較良好。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不但擴(kuò)大，尤其在新產(chǎn)品更新速度不斷加快和一些比較重大的項(xiàng)目上，缺乏全盤的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。在本人的建議下，負(fù)責(zé)成立了另一個(gè)新部門:項(xiàng)目部，專門負(fù)責(zé)一些新項(xiàng)目或一些重大項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)工作。當(dāng)有新項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目部職員組織各職能部門職員或立一個(gè)跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負(fù)責(zé)/報(bào)告的同時(shí)要向小組組長（TeamLeader）報(bào)告該項(xiàng)目所轄職能的進(jìn)展?fàn)顩r，直到項(xiàng)目完成，小組解散,當(dāng)有新項(xiàng)目時(shí)重新組織新的跨部門功能小組,不斷滾動…。這樣跨部門功能小組在TeamLeader的協(xié)調(diào)下充分地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高了工作效率?？绮块T功能小組的表現(xiàn)形式在不同公司有可能有著不同的叫法，如Projectmanager/ProjectLeader/Programmanager,Keycustomermanager…負(fù)責(zé)新產(chǎn)品新項(xiàng)目的引進(jìn)工作或負(fù)責(zé)一些重要客戶的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作，以充分調(diào)動各職能部門的團(tuán)隊(duì)意識。有了專門的跨部門功能小組,就有了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神管理的基礎(chǔ),從組織結(jié)構(gòu)上保證了團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)現(xiàn),但要充分發(fā)揮相關(guān)部門和小組成員的團(tuán)隊(duì)意識和能動性,還應(yīng)該講究一定的方法和途徑。管理之道在于“借力”:“主管人員的基本職責(zé)在于確定要求下屬的完成目標(biāo)，定期檢查他們完成的進(jìn)度，以尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)”(注釋3),團(tuán)隊(duì)管理也是這樣。TEAMLEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標(biāo)，制定計(jì)劃，并按部門職能或小組成員特長進(jìn)行合理分工，并協(xié)調(diào)和監(jiān)督各小組成員的工作進(jìn)度,朝著團(tuán)隊(duì)的既定目標(biāo)前進(jìn)。三、有效地提高團(tuán)隊(duì)績效的方法如何有效地實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理提高團(tuán)隊(duì)的績效呢?本人認(rèn)為應(yīng)該做好如下幾方面的工作:（一）加強(qiáng)工作的計(jì)劃性計(jì)劃就是對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行總體規(guī)劃，從廣義上講，計(jì)劃包括制定計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段。就是要根據(jù)組織內(nèi)部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能性，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什么（WHAT），為什么要做（WHY），確定何時(shí)要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意計(jì)劃的全面性，合理性和可實(shí)施性，并注意能夠充分調(diào)動整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，做到目標(biāo)正確，分工具體，權(quán)責(zé)清楚。搞好計(jì)劃的前提條件是對計(jì)劃在實(shí)施過程中可能遇到的情況進(jìn)行合理預(yù)測并制定相對預(yù)案,全面合理的計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的前提。制定出一份全面而合理的計(jì)劃，標(biāo)志著該項(xiàng)目已經(jīng)成功了一半。為了使計(jì)劃全面而合理，就要求在制定計(jì)劃時(shí)由整個(gè)小組成員充分討論協(xié)商，調(diào)動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。計(jì)劃的全面性不僅包括計(jì)劃的內(nèi)容要含蓋整個(gè)項(xiàng)目的所有要點(diǎn)，而且還包括各項(xiàng)要素的負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間，這樣就便于小組負(fù)責(zé)人跟蹤項(xiàng)目的具體進(jìn)展情況。計(jì)劃的可實(shí)施性是指計(jì)劃要符合實(shí)際，具有可行性,不能只做表面文章,看起來好象非常詳實(shí),實(shí)施起來卻無法進(jìn)行。常用的編寫項(xiàng)目計(jì)劃的形式有甘特圖表法（GANTTCHART）和微軟公司項(xiàng)目計(jì)劃軟件MicroSoftproject.。無論哪種方法，都包括項(xiàng)目進(jìn)行的內(nèi)容，負(fù)責(zé)人，目標(biāo)完成時(shí)間，實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r等基本內(nèi)容。（二）加強(qiáng)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的有效控制團(tuán)隊(duì)活動是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，目標(biāo)確定后就層層分解，落實(shí)到組織的各個(gè)單位甚至個(gè)人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？這就需要控制工作?？刂疲–ONTROL）是對計(jì)劃的監(jiān)督，管理進(jìn)度的跟進(jìn)及改善，并適時(shí)地校正偏差，這種偏差包括計(jì)劃制定偏差和計(jì)劃執(zhí)行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進(jìn)行測量，衡量和評價(jià)，并采取相應(yīng)糾正措施的過程，因此控制包括三個(gè)基本步驟，擬定標(biāo)準(zhǔn)，衡量成效，糾正偏差。在制定計(jì)劃的過程中，即使經(jīng)過了小組成員的充分討論，進(jìn)行了比較周密和具體的安排，但在計(jì)劃執(zhí)行過程中，仍會出現(xiàn)一些人們預(yù)想不到的情況和矛盾，或是由于環(huán)境條件的變化需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。因此必須及時(shí)監(jiān)督和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和校正，調(diào)節(jié)和校正偏差的目的是為了更好地執(zhí)行計(jì)劃。這時(shí)控制工作就起了執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用，以及在管理體制中產(chǎn)生新的計(jì)劃，新的目標(biāo)，和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。通過控制工作能夠?yàn)樾〗M組長及全體成員提供有用的信息，使他們了解計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可控偏差通過組織結(jié)構(gòu)查究責(zé)任，予以糾正，對于那些不可控制的偏差，則立即修正計(jì)劃，使之符合實(shí)際。一位管理學(xué)家曾經(jīng)指出過：“在某種特殊情況下，一個(gè)復(fù)雜的計(jì)劃可能失常，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)報(bào)告這些失常情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠的靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對運(yùn)行過程的管理控制?！睙o論是計(jì)劃的制定，執(zhí)行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協(xié)調(diào)和理解，離不開團(tuán)隊(duì)精神，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，才能使項(xiàng)目順利進(jìn)行。因此,在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，應(yīng)定時(shí)且及時(shí)地更新計(jì)劃的執(zhí)行狀況，并通報(bào)給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進(jìn)行，充分調(diào)動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神在項(xiàng)目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項(xiàng)目應(yīng)設(shè)定不同的頻次，對于緊急項(xiàng)目，應(yīng)該每天更新通報(bào)情況，對于短期項(xiàng)目應(yīng)該每周更新通報(bào)情況，對于中長期項(xiàng)目，應(yīng)該每月或每半個(gè)月更新通報(bào)進(jìn)展?fàn)顩r。管理控制的目的不僅要使整個(gè)團(tuán)體按照原定計(jì)劃維持起正常活動，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而且還要力求使小組的活動有新前進(jìn)，有新創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的組織學(xué)習(xí)能力作為一個(gè)管理人員,無論是企業(yè)的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認(rèn)到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調(diào)整學(xué)習(xí)以達(dá)到創(chuàng)新和變革的目的，必須了解打算進(jìn)行哪些活動和采取哪些措施才能完成項(xiàng)目達(dá)到目的。學(xué)習(xí)的方法和途徑是多種多樣的，隨著電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，幾乎所有的信息我們都可以從網(wǎng)上獲得。因此網(wǎng)絡(luò)是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個(gè)獲取信息和新知識的途徑就是從供應(yīng)商那里獲取相關(guān)信息。應(yīng)經(jīng)常虛心地向材料或設(shè)備供應(yīng)商學(xué)習(xí),從他們那里獲取相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，積極將這些新技術(shù)應(yīng)用到所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中去，以提高項(xiàng)目的科技含量和競爭力。并有可能贏得時(shí)間和經(jīng)濟(jì)上的節(jié)約。尤其是對于新項(xiàng)目的管理，由于整個(gè)事物對于小組成員來說都是新生的，因此應(yīng)該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調(diào)動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧。為了證明對某項(xiàng)學(xué)習(xí)投入大量時(shí)間和資金是正確的。為了贏得對學(xué)習(xí)的持續(xù)不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學(xué)習(xí)主導(dǎo)者要使學(xué)習(xí)與本小組的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并要以達(dá)到工作目標(biāo)的結(jié)果來證明這一點(diǎn)，離開有效的學(xué)習(xí)要想達(dá)到目的是不可能的?！缎〗M的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經(jīng)常把自己的智慧用于使學(xué)習(xí)變?yōu)橛行涡袆印Ｋf過：“人們發(fā)現(xiàn)自己越是接近真正的工作挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)又關(guān)系到自身，自己的組織和利益持有者時(shí)，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰(zhàn)，同時(shí)也會更勤奮地進(jìn)行學(xué)習(xí)。中共中央政治局常委，會定期地組織集體學(xué)習(xí)，來提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，作為黨和國家的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)尚且需要通過學(xué)習(xí)來提高和豐富他們的團(tuán)隊(duì)工作效率，何況我們這些普通工作者乎？（四）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的溝通溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方并沒有相應(yīng)的反應(yīng)，則是溝而不通，溝通是一個(gè)雙向性的過程,在企業(yè)管理和團(tuán)隊(duì)管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經(jīng)理英飛說:“我始終認(rèn)為人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。根據(jù)我40年的管理經(jīng)驗(yàn),我發(fā)現(xiàn)所有問題歸根到底都是溝通的問題.”凱斯特朗電子公司總裁利維說:“溝通就是奉獻(xiàn)愛心”。加強(qiáng)溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊(duì)成員在決策時(shí)不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業(yè)同客戶之間的信息溝通.適時(shí)的信息溝通有利于小組成員相互了解工作的進(jìn)展?fàn)顩r,消除誤會,還可以相互為對方提供有價(jià)值的信息情報(bào),避免重復(fù)操作或走彎路,從而找到解決問題的最佳途徑。一名稱職的管理者（或小組組長）意味著創(chuàng)造一種環(huán)境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協(xié)調(diào)相關(guān)人員的關(guān)系，消除不利于合作的緊張氣氛。由于組織中所有成員的知識經(jīng)驗(yàn)或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進(jìn)行溝通時(shí)應(yīng)力求表達(dá)清楚，傳遞準(zhǔn)確，避免盲目下結(jié)論而誤導(dǎo)對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實(shí)驗(yàn)表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領(lǐng)導(dǎo)只記得60%，因此應(yīng)盡量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調(diào)查表明，由于缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重復(fù)性工作或扯皮推諉現(xiàn)象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團(tuán)隊(duì)工作效率中的地位。同時(shí)在溝通的過程中應(yīng)盡量消除對方（尤其是下級）的顧慮，做到坦誠相待。加強(qiáng)溝通的方式有很多，通常我們采用較多的有談心，座談會，工作匯報(bào)，定期小組會議等。或利用現(xiàn)代通訊信息技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程電話會議或利用電子郵件將信息適時(shí)地發(fā)布給所有小組成員，以使所有成員對項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的了解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時(shí)而有效的溝通有利于我們順利地完成小組目標(biāo)。在和他人交談時(shí)，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時(shí)應(yīng)掌握適當(dāng)?shù)募记?1、傾聽談話。過激的反應(yīng)并不是我們想要的最終結(jié)果，對方如果有過激言論時(shí)，你可以暫時(shí)保持沉默，傾聽他的講話，仔細(xì)分析他所說的話，考慮怎么來回應(yīng)他。2、反應(yīng)不反抗。溝通時(shí)，不管對方的反應(yīng)如何，我們盡量保持清醒的意識、平和的心態(tài)、禮貌和親切的態(tài)度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己的疑問，并且明確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關(guān)注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關(guān)心某某事情？你最關(guān)心的事情是什么？”之類的問題，不僅轉(zhuǎn)變了談話的內(nèi)容，也可以洞悉對方的真實(shí)想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權(quán)。4、說明溝通目的。平息爭辯的一個(gè)方法是，表明自己的談話態(tài)度，例如，“我認(rèn)為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談?wù)摰氖虑樽龀鰶Q定?！?、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。6、表達(dá)謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向?qū)Ψ秸\實(shí)、積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎(chǔ)。（五）采取必要的激勵措施激勵是指管理人員促進(jìn)誘導(dǎo)小組成員形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認(rèn)為有助于達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的人，因此管理人員應(yīng)了解什么最能激勵下級，以及這些因素如何發(fā)揮作用，并把這些認(rèn)識體現(xiàn)在管理活動中。許多管理學(xué)家，心理學(xué)家和社會學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵方法，其中最著名的是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級發(fā)展到高級需求，他認(rèn)為，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再成為激勵因素了。他將個(gè)人的需求分五個(gè)層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此為了激發(fā)小組成員的團(tuán)隊(duì)意識，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，必須針對小組成員的不同需求層次進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值即有充分的成就感是對他們最大的激勵。正因?yàn)椴煌说男枨髮哟问遣煌?，我們?yīng)該針對不同人群采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群體，物質(zhì)獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職務(wù)的提升和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)該對其中的姣姣者給予升職的機(jī)會。對于級別較高的企業(yè)管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數(shù)目巨大），他們需要的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此應(yīng)該盡可能大地發(fā)揮他們的價(jià)值，授之以權(quán)，讓他們放手去干一番事業(yè)。因此恰當(dāng)?shù)募畲胧?，有利于充分調(diào)動所有小組成員的積極性，提高團(tuán)隊(duì)的整體工作效率和戰(zhàn)斗力。美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕.林肯認(rèn)為他做了一件最偉大的事情，他精心設(shè)計(jì)了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫著“所有過去被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被監(jiān)管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它。多數(shù)情況下意味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規(guī)。解放小組成員的思想，放手讓他們?nèi)スぷ鳎谥詸?quán)，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權(quán)有可能會讓某個(gè)小組成員犯錯(cuò)誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創(chuàng)新冒險(xiǎn)和允許光榮的失敗，在公司原則中有