關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。簡介KPI績效管理KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中,勞動力是最重要的因素,正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo),對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明,易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo),對于其他內(nèi)容缺少一定的評估,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻PI法符合一個重要的管理原理一“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI(KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：?S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；?M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；?A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；?R代表相關(guān)性(Relevant),是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。?T代表有時限(Time-bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)體系建立流程概念KPI指標(biāo)，全稱KeyPerformanceIndicator,即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo),使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。^1W期^1W期jsajstifcCZ罡KFT苗BliTiS理常見的三種KPI指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn),以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo),如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標(biāo)，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。KPI指標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序為：1）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序為：1）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細。如會計報稅指標(biāo)又可細化為報稅與時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標(biāo)與目標(biāo)值變動較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序為：1）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,即企業(yè)級KPI。（二） 分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。（三） 分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI與各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。（四） 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。（五） 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)與進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。要點建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI與各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)與進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以與增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI設(shè)計的總體思想與基本原則成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）?簡單成本業(yè)績評價階段?較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要綜合平衡計分卡實際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。三類常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的出發(fā)點，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類：發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計發(fā)展性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴(yán)謹?shù)膽?zhàn)略分析、與時的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標(biāo)。中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不與時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時，可以從指標(biāo)的波動性程度切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標(biāo)。監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標(biāo)。還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重損害企業(yè)的運營。從本質(zhì)上說，這類指標(biāo)對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。優(yōu)缺點優(yōu)點1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2．提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點1．KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3．KPI并不是針對所有崗位都適用KPI體系基本特征關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。可控與可管理性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。KPI考核的“數(shù)字陷阱”與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當(dāng)還會逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。為實現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質(zhì)量的客觀評價，因為很多指標(biāo)實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。其二，分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以與數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?在以“分數(shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數(shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數(shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。KPI考核突破的關(guān)鍵點第一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進一步落實。根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進行自評，目的在于強化管理者的責(zé)任意識，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。第二、考核流程與職責(zé)待進一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實施單位。第三、將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業(yè)績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。KPI具體實例營銷類KPI考核序號指標(biāo)考核項目指標(biāo)定義功能目標(biāo)要求1報價與時性報價一定周期內(nèi)未與時報價的次數(shù)檢測報價與時性在規(guī)定期限內(nèi)報價

2報價準(zhǔn)確性報價一定周期內(nèi)報價出錯的次數(shù)檢測報價準(zhǔn)確性一定周期內(nèi)報價錯誤次數(shù)在次以下3產(chǎn)品劃分與時性產(chǎn)品劃分一定周期內(nèi)未與時進行產(chǎn)品劃分的次數(shù)檢測劃分產(chǎn)品的與時情況在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品4產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率產(chǎn)品劃分（1-產(chǎn)品劃分出錯數(shù)/產(chǎn)品劃分總數(shù)）X100%檢測劃分產(chǎn)品的準(zhǔn)確情況產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率達到%5促銷計劃完成率促銷計劃（已完成的促銷計劃數(shù)量/促銷計劃總數(shù)量）X100%檢測促銷計劃完成情況一定時期內(nèi)促銷計劃完成率達到%6大客戶開發(fā)量大客戶一定周期內(nèi)大客戶的開發(fā)數(shù)量檢測開發(fā)大客戶的能力一定周期內(nèi)大客戶開發(fā)數(shù)達到家7單據(jù)審單一定周期內(nèi)審檢測對于單一定周期

核正確性據(jù)審核核單據(jù)錯誤的次數(shù)據(jù)審核的正確性內(nèi)單據(jù)審核出錯次數(shù)在次以下8電話溝通成功率電話溝通（電話邀約（銷售）成功次數(shù)/總溝通電話數(shù)）X100%檢測與準(zhǔn)客戶電話溝通的成功率一定周期內(nèi)電話溝通成功率達到%9電話約見成功率電話約見（成功約見面的電話數(shù)/總撥打電話數(shù)）X100%檢測電話約見的成效一定周期內(nèi)電話約見成功率達到%10電子商務(wù)營業(yè)利潤增長率電子商務(wù)營業(yè)利潤（當(dāng)期電子商務(wù)營業(yè)利潤增長額/上期營業(yè)利潤額）X100%檢測電子商務(wù)利潤增長情況一定周期內(nèi)營業(yè)利潤增長率達到%流程因素KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出與過程的要素是什么。某集團是一個典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對生產(chǎn)部進行指標(biāo)設(shè)置時有一個是"降低庫存"。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產(chǎn)部制定"降低庫存"這一指標(biāo)時，一定要對銷售部制定"銷售計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性"這樣一個指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進行KPI體系設(shè)計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。點評：輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達，就是：P=F（I，S）當(dāng)我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P二F（I）。此時，績效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。其實有些指標(biāo)，如投入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會無法測量。有些指標(biāo)的計算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標(biāo)值，假定目標(biāo)庫存降低10%，即P=10%，這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。無論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過分析才能確定。本例中，銷售計劃（輸入）影響庫存，要實現(xiàn)降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標(biāo)設(shè)計成與銷售計劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即：庫存降低二F（銷售計劃準(zhǔn)確率）KPI設(shè)計的基本思路運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,其主要流程有：a） 根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的；b） 根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素；c） 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系；d） 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有：a）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計由專業(yè)人員設(shè)計；b） 設(shè)計稿上報公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議；c） 根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進行修訂；d） 將修訂稿交各職能部門討論；e） 將討論意見集中，再訂正；f） 上報批準(zhǔn)、下發(fā)。其中b）-e）項，實際工作中會有幾個來回的。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達到預(yù)期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。a） 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。b） 各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用。c） 重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。d） 績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI簡述KPI方案的具體制訂1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。3、 統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分攤到各個部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細化到部門的各個崗位。4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng)事人的確認。6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。7、 從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。KPI實施過程中的再改善1．對不同的人員進行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當(dāng)成了一項任務(wù)去完成，而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以與時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通，才可能讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處與改進的方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高，使其工作目標(biāo)與本部門相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，很難真正的達到目的?？冃Э己私Y(jié)果的運用oKPI績效考核首先要與分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項獎罰為基于KPI的全面績效評價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的工作能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理與功能是否明確。這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營戰(zhàn)略，依此確立為達到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對KPI項目選取也好都有不小的負面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構(gòu)合理性的問題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別與職位上個人別。第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如近一年內(nèi)目標(biāo)是什么，近兩年目標(biāo)是什么，三至五年內(nèi)目標(biāo)又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標(biāo)，在建立KPI績效管理體系時至少應(yīng)明確近兩年的短期目標(biāo)。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營業(yè)目標(biāo)，公司級的目標(biāo)非常明確（具體數(shù)據(jù)涉與公司機密，恕不可透露）。若確定了公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級一級確定下級單位的分目標(biāo)（延伸出的問題是：如何確保公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標(biāo)達成為100%，而公司級的目標(biāo)達成卻只有70%的怪事）。第三，是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。財務(wù)數(shù)據(jù)如營業(yè)目標(biāo)達成率凈利達成率凈利率達成率庫存目標(biāo)達成率廢品損失金額新客戶貢獻度生產(chǎn)力用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務(wù)數(shù)據(jù)如IQC—次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達成率生產(chǎn)效率等項目數(shù)據(jù)來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責(zé)與每年的計劃項目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門KPI中進行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放與時率平均培訓(xùn)人時年度訓(xùn)練計劃達成率等項目（各項目的定義與計算公式略），這些項目有些是財務(wù)數(shù)據(jù)須財務(wù)定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架構(gòu)得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達成情況。此問題在我目前所作職的公司不成問題，公司有財務(wù)面，生產(chǎn)面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。第四點，就是得合理架構(gòu)各級部門的KPI項目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位）體系。一個企業(yè)的KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)