PMC視角下庫(kù)存分析邏輯

-.zPMC視角下的庫(kù)存分析邏輯老板最悲哀的三件事：企業(yè)干死累活，卻沒(méi)有盈利；感覺(jué)應(yīng)該可以賺不少，卻拿不到貨款；好不容易賺了點(diǎn)錢(qián)，卻不在賬戶上，全躺在倉(cāng)庫(kù)里睡覺(jué)。關(guān)于庫(kù)存控制，是任何企業(yè)都“關(guān)心的〞問(wèn)題，也是PMC經(jīng)理〔供應(yīng)鏈經(jīng)理、資材經(jīng)理〕要面對(duì)的一個(gè)核心課題。但是，在絕大多數(shù)時(shí)候，對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的分析，都是從資產(chǎn)負(fù)債表、周轉(zhuǎn)率等等“結(jié)果上〞評(píng)價(jià)，可是對(duì)其終究如何產(chǎn)生，如何治療卻都是說(shuō)得語(yǔ)焉不詳。甚至包括我所見(jiàn)的所謂很多“高階的供應(yīng)鏈總監(jiān)〞，“資深的咨詢參謀〞，都只是在“庫(kù)存怎么怎么壞，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么什么的影響〞這個(gè)問(wèn)題上進(jìn)展闡述，危言聳聽(tīng)一搏眼球，而無(wú)力真正說(shuō)得清楚，“庫(kù)存是怎么來(lái)的，如何控制以致于消減〞.1、對(duì)待庫(kù)存增量的定量分析。為什么要先搞明白增量問(wèn)題.這是因?yàn)椋?〕“庫(kù)存變多了〞是眼下最緊迫需要看明白的，“上個(gè)月庫(kù)存1000萬(wàn)，這個(gè)月變成1500萬(wàn)，為什么〞，會(huì)讓老板更糾結(jié)，而往往他并不會(huì)去問(wèn)“為什么上個(gè)月我們庫(kù)存有1000萬(wàn).〞2〕相對(duì)于“存量〞問(wèn)題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。3〕假設(shè)果增量的問(wèn)題被分析清楚，也才可以接著看“存量問(wèn)題〞，因?yàn)?，“存量〞無(wú)非就是增量的累計(jì)而已。庫(kù)存金額=庫(kù)存數(shù)量*庫(kù)存本錢(qián)。庫(kù)存增量=〔期末庫(kù)存數(shù)量*期末庫(kù)存本錢(qián)-期初庫(kù)存數(shù)量*期初庫(kù)存本錢(qián)〕假設(shè)：期末庫(kù)存數(shù)量為*1期末庫(kù)存本錢(qián)為p1期初庫(kù)存數(shù)量為*2期初庫(kù)存本錢(qián)為p2則庫(kù)存增量=*2*p2-*1*p1=(*2-*1)*p1+(p2-p1)**2請(qǐng)注意，為什么要做這么個(gè)變換.這是非常關(guān)鍵的一個(gè)推導(dǎo)邏輯：庫(kù)存金額的變化是“數(shù)量〞與“本錢(qián)〔價(jià)格〕〞雙因素變化而導(dǎo)致的！不看清楚這一點(diǎn)，庫(kù)存的分析，根本沒(méi)有實(shí)用價(jià)值，所以前面為什么要強(qiáng)調(diào)一定要先看清楚庫(kù)存的增量，意義就在這里。(*2-*1)*p1——量增(p2-p1)**2——價(jià)增當(dāng)然，這兩個(gè)名詞是我自己的創(chuàng)造，不一定準(zhǔn)確，試圖要定量的描述“終究是什么引起了庫(kù)存變化〞，從公式看出，它們有時(shí)候也可以是負(fù)數(shù)值〔增量為負(fù)值〕。二者的相互作用，對(duì)庫(kù)存增量的影響組合有以下四種：接著，我們可以再深入一下——量增的發(fā)生，是企業(yè)部供應(yīng)量運(yùn)作失效或生效的結(jié)果，是屬于可控領(lǐng)域；價(jià)增的發(fā)生，是外部因素，比方材料價(jià)格波動(dòng)，或是標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)重估引起的結(jié)果，是屬于不可控領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)〔當(dāng)然后面會(huì)在存量分析中闡述，如何對(duì)這種“環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)〞進(jìn)展控制〕。關(guān)于以上分析應(yīng)用的一個(gè)小案例：期末庫(kù)存金額增加了，一定是控制失效嗎.期末庫(kù)存減少了，一定是PMC經(jīng)理的功績(jī)嗎.也許恰恰相反，這個(gè)“庫(kù)存的結(jié)果〞與“管理的有效性〞之間，其聯(lián)系剛好與外表的數(shù)據(jù)相反。分析到這里，結(jié)論就是，作為PMC部門(mén)，要看明白的是“量增〞局部的變化因素，并且將之作為突破的重點(diǎn)?；\統(tǒng)的說(shuō)“庫(kù)存〞并不能夠讓你得出針對(duì)性的解決方法?！爸苻D(zhuǎn)率〞，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)〞的計(jì)算，盡管在資產(chǎn)負(fù)債表研判角度可以很宏觀的說(shuō)明存貨對(duì)企業(yè)的影響，但是要突破這個(gè)問(wèn)題，必須微觀的定量分析，所以，玩運(yùn)作的人，要了解財(cái)務(wù)的邏輯，但是更要從專業(yè)的運(yùn)作邏輯分析庫(kù)存問(wèn)題，不能“結(jié)果——結(jié)果〞而是要“原因——結(jié)果〞。尤其是在大宗存貨、批量流程制造的企業(yè)中，這種分析非常必要。2、對(duì)待庫(kù)存存量的定性分析邏輯。存量是增量的累計(jì)，這句話要牢牢記住。前面量化分析的，說(shuō)的是“是什么〞，現(xiàn)在接著要答復(fù)“為什么〞。教科書(shū)上說(shuō)的ABC分類法也好，二八原則也好，從早期制造業(yè)中流傳至今，其最大的問(wèn)題是就庫(kù)存談庫(kù)存，其實(shí)是非常粗放的——為什么C類庫(kù)存就可以丟在一邊不管，就是因?yàn)樗皟r(jià)值低〞.價(jià)值無(wú)論上下，都要一以貫之的管理價(jià)值觀予以關(guān)注。要老板給*個(gè)員工加薪100塊，他都要仔細(xì)掂量后才能夠做決定，那憑什么，那些C類庫(kù)存，可以忽略，難道它們不值一百塊.從存量角度看庫(kù)存，有非常多的切入點(diǎn)，但是，在實(shí)戰(zhàn)角度，我個(gè)人傾向于這個(gè)等式：時(shí)點(diǎn)庫(kù)存存量=平安庫(kù)存+策略庫(kù)存+周轉(zhuǎn)庫(kù)存+冗余庫(kù)存；或者是，時(shí)點(diǎn)庫(kù)存存量=〔平安庫(kù)存+平安庫(kù)存冗余〕+策略庫(kù)存+〔周轉(zhuǎn)庫(kù)存+周轉(zhuǎn)庫(kù)存冗余〕+冗余庫(kù)存；為什么需要有兩個(gè)變換的公式.請(qǐng)注意，這又是非常關(guān)鍵的一個(gè)推導(dǎo)邏輯：說(shuō)庫(kù)存“很不合理〞，或是“我們要降低庫(kù)存〞的時(shí)候，必須先弄明白“那什么樣的庫(kù)存量是合理的〞，或是“我們降低庫(kù)存的目標(biāo)是什么〞，籠統(tǒng)的喊“降庫(kù)存〞，并不能實(shí)實(shí)在在的解決問(wèn)題。多數(shù)的咨詢參謀、實(shí)施參謀，都沒(méi)有能力來(lái)碰這個(gè)問(wèn)題，而只是對(duì)著客戶喊“你的庫(kù)存水平太高了，必須要消減〞，所以，咨詢參謀說(shuō)的都是客戶已經(jīng)知道的事情，只是他們說(shuō)得比較動(dòng)人而已。甚至，前些天有個(gè)搞資材的朋友，得意洋洋的說(shuō)他上任才1個(gè)月，就幫助老板處理掉多少百萬(wàn)的呆滯庫(kù)存，我心里覺(jué)得很好笑，因?yàn)檫@只是老板痛下決心割瘤子而已，但是并沒(méi)有解決病根，這次割完了，一陣子過(guò)后又要長(zhǎng)的。所有的庫(kù)存，都來(lái)自于“需求〞，并不是它們自己憑空變出來(lái)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的，這是庫(kù)存產(chǎn)生的本質(zhì)，所以，庫(kù)存控制的本質(zhì)，是要看透“需求〞二字。PMC經(jīng)理也好，總監(jiān)也好，玩的就是“供、需平衡〞，其工作實(shí)質(zhì)，就是要有強(qiáng)大的分析與推理能力，去發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的真相。俗話說(shuō)“沒(méi)吃過(guò)豬肉，也見(jiàn)過(guò)豬走路〞，多數(shù)人就是這樣憑著自己“多年的工作經(jīng)歷〞，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“豬終究是怎么走路的〞，要怎么樣能夠“讓豬走得和模特一樣標(biāo)準(zhǔn)〞，只“見(jiàn)過(guò)豬走路〞算什么本領(lǐng).以下分析，將再次證明，PMC的高手，在做定性結(jié)論的時(shí)候，仍然需要強(qiáng)大的定量分析能力。定性分析的意義在于，必須先拋開(kāi)現(xiàn)有的庫(kù)存水平，不管它現(xiàn)在是1000萬(wàn)還是一個(gè)億，先建立起“合理的庫(kù)存構(gòu)造〞，然后再用這個(gè)構(gòu)造去比照現(xiàn)狀，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能夠?qū)ΠY下藥。事實(shí)上，庫(kù)存高的企業(yè)，不見(jiàn)得準(zhǔn)時(shí)交付就好，往往這二者在現(xiàn)實(shí)中是背離的，所以“庫(kù)存控制〞，其結(jié)論并非要求絕對(duì)的“減少〞，說(shuō)不定還要“增加〞呢。往往PMC里沒(méi)有人敢去和老板談要求“增加庫(kù)存〞，因?yàn)樗坪踹@是違背根本價(jià)值觀的，但是，也許這就是必要而且可行的政策。1〕為什么需要平安庫(kù)存.什么東西決定平安庫(kù)存水平.平安庫(kù)存，顧名思義，就是為了“平安〞的需要而產(chǎn)生的“主動(dòng)庫(kù)存〞。簡(jiǎn)單的理解，就是試圖“花錢(qián)買(mǎi)平安〞，但這往往是最冤的庫(kù)存產(chǎn)生因素。好吧，平安庫(kù)存的必要性，似乎就是這三個(gè)因素的作用結(jié)果：客戶訂貨周期vs〔采購(gòu)周期+生產(chǎn)周期〕，當(dāng)然，為了躲避*些物料采購(gòu)與生產(chǎn)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)性是另外一個(gè)角度。所以，確定合理的平安庫(kù)存水平，是一個(gè)需要非常慎重，也值得花時(shí)間做的事情，需要針對(duì)每一項(xiàng)物料〔注意，不是每一類，而是每一項(xiàng)〕，去非常清晰的統(tǒng)計(jì)訂貨周期、必要的采購(gòu)周期、必要的生產(chǎn)周期，找出它們的對(duì)應(yīng)規(guī)律，確定每一項(xiàng)的庫(kù)存水平。再次強(qiáng)調(diào)，關(guān)于平安庫(kù)存的設(shè)定，是一項(xiàng)非常細(xì)致的量化工作，而不是一個(gè)拍腦袋的“決策〞；反過(guò)來(lái)說(shuō)，要降低平安庫(kù)存水平，其實(shí)質(zhì)是，需要仔細(xì)分析平安庫(kù)存設(shè)定的原則，并質(zhì)疑其必要性。前面說(shuō)，“平安庫(kù)存是最冤〞的，意思就是，它，有時(shí)候是幾百萬(wàn)，甚至是幾千萬(wàn)，卻往往僅來(lái)自于少數(shù)人對(duì)*些事的*些“印象〞，而非是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茖?dǎo)結(jié)論。注意，這就是“需求分析〞的價(jià)值，這種工作，也是PMC的價(jià)值，所以，不管是MRP、SAP并不可能來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@是個(gè)管理性工作。假設(shè)這個(gè)工作沒(méi)有做好，通過(guò)系統(tǒng)來(lái)“管理平安庫(kù)存〞，有可能是“因?yàn)檫^(guò)程越正確，所以結(jié)果越錯(cuò)誤〞。2〕為什么需要策略庫(kù)存.什么東西決定策略庫(kù)存水平.什么叫“策略庫(kù)存〞.大致有這么幾種因素：老板拍腦袋說(shuō)的“**東西估計(jì)會(huì)漲價(jià)，或是**客戶會(huì)下大訂單〞、老板為了*種形式上的壟斷或是囤積居奇投機(jī)、生產(chǎn)上的經(jīng)濟(jì)批量問(wèn)題而需要的、采購(gòu)上最小訂單量而需要的。好吧，老板自己拍腦袋的事情，我們暫且不管他，也管不了他，這是他的權(quán)力，老板有糟蹋自己財(cái)富的自由。我們來(lái)說(shuō)“經(jīng)濟(jì)批量〞與“最小采購(gòu)量〞的問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)中，只有老板有權(quán)力犯錯(cuò)誤。“經(jīng)濟(jì)批量〞應(yīng)該是多少.怎么算出來(lái)的，有誰(shuí)真真算過(guò)嗎.一般的理解，為了減少調(diào)模、換機(jī)、調(diào)試、預(yù)加工等“異常工時(shí)〞，“多做一點(diǎn)〞似乎是有理由的，可以帶來(lái)一定意義上的節(jié)約，但是，光看這一方面是不夠的，必須與它造成庫(kù)存資金的時(shí)機(jī)本錢(qián)、庫(kù)存減值風(fēng)險(xiǎn)來(lái)比照。這只是個(gè)比大小，找平衡的算數(shù)題，少調(diào)試一次設(shè)備，節(jié)約4小時(shí)，每小時(shí)人工加固定費(fèi)用假設(shè)是50，無(wú)形中節(jié)約200塊，但是多出了10000塊錢(qián)的庫(kù)存要放上一個(gè)月，利息損失300塊，哪個(gè)合算.所以，“經(jīng)濟(jì)批量〞，和平安庫(kù)存的計(jì)算一樣，沒(méi)有什么好方法，必須用最笨的方法，一項(xiàng)一項(xiàng)的去過(guò)濾，去比較，不要憑感覺(jué)拍腦袋。來(lái)自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聲音，當(dāng)然是巴不得一個(gè)月都不要換機(jī)換模，看起來(lái)這樣“效率最高〞，可是也許沒(méi)有任何實(shí)際意義。有沒(méi)有人嫌一口一口的吃飯?zhí)闊?，而希望把一碗飯直接吞下去?這樣“效率〞確實(shí)高?！白钚〔少?gòu)批量〞，是誰(shuí)說(shuō)的.采購(gòu)說(shuō)，“沒(méi)方法，供應(yīng)商要求每次就要定一噸，少了他不送貨〞，于是好吧，這個(gè)物料的“最小采購(gòu)批量〞就設(shè)定成1噸。請(qǐng)注意，往往庫(kù)存就是這么簡(jiǎn)單的被生出來(lái)了。作為專業(yè)的PMC經(jīng)理，哪容許這么輕易的出賣(mài)自己的老板，因?yàn)樾」媚镆痪湓?，就要老板多掏幾萬(wàn)塊丟在倉(cāng)庫(kù).去談判，去軟磨，去恫嚇，都要讓廠商把這句話收回去?；蛘呤?，寧可自己多掏運(yùn)費(fèi)，給他漲價(jià)，都不能夠輕易的承受“最小采購(gòu)批量〞，當(dāng)然，這也要和計(jì)算“經(jīng)濟(jì)批量〞一樣，去衡量額外付出的代價(jià)與導(dǎo)致的冗余庫(kù)存的時(shí)機(jī)本錢(qián)與減值風(fēng)險(xiǎn)?！敖?jīng)濟(jì)批量〞、“最小采購(gòu)批量〞，兩個(gè)詞，聽(tīng)上去挺專業(yè)，但是要去刨根問(wèn)底，水落石出，不要把“合理性〞等同于“必要性〞。3〕為什么需要周轉(zhuǎn)庫(kù)存.什么東西決定周轉(zhuǎn)庫(kù)存水平.什么是“周轉(zhuǎn)庫(kù)存〞.說(shuō)的是，針對(duì)訂單需求〔MTO〕的在庫(kù)原料、在制半成品、在庫(kù)半成品、在庫(kù)成品等因?yàn)樯a(chǎn)、流通需要的那些存貨。這往往是庫(kù)存類別中最大的一類。這是庫(kù)存控制上的真正難點(diǎn)，因?yàn)樯婕暗缴a(chǎn)運(yùn)作，或是部物流的每個(gè)作業(yè)領(lǐng)域、作業(yè)環(huán)節(jié)的根底流程設(shè)定、根底作業(yè)約束。是運(yùn)作管理的核心任務(wù)之一。不管是組裝制造，還是流程制造，所謂的“JIT〞、“一個(gè)流〞，在絕大多數(shù)企業(yè)的管理上要實(shí)現(xiàn)是非常漫長(zhǎng)的道路，所以在管理實(shí)踐中，有以下角度是可能來(lái)局部的解決周轉(zhuǎn)庫(kù)存存量的：3.1〕外部采購(gòu)的進(jìn)料模式。通常情況下，采購(gòu)的作業(yè)，都是要求廠商“按交期〞交貨，并且“交貨達(dá)成〞是對(duì)采購(gòu)員的重要考核指標(biāo)，這沒(méi)有錯(cuò)。但是，實(shí)際上在部生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)發(fā)生變化，也就是說(shuō)，“物料的實(shí)際需求日期〞已經(jīng)發(fā)生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，假設(shè)果作為物控，或是方案員，與采購(gòu)之間缺乏平滑的溝通渠道、溝通平臺(tái)，常常出現(xiàn)的結(jié)果就是，真正要的物料沒(méi)有到，反而現(xiàn)在用不著的物料，還是在“按期交貨〞。PMC經(jīng)理要能夠充分意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題對(duì)庫(kù)存的影響，并且要有能力解決這個(gè)問(wèn)題：要決定雙方的溝通方式、溝通渠道、溝通平臺(tái)；要公正的評(píng)價(jià)“采購(gòu)交期達(dá)成率〞與采購(gòu)員的工作結(jié)果；要妥善的解決與供應(yīng)商對(duì)真實(shí)需求的傳遞與實(shí)現(xiàn)?！扒‘?dāng)?shù)臅r(shí)間〞，在庫(kù)存規(guī)模的形成上，比“恰當(dāng)?shù)臄?shù)量〞更關(guān)鍵，企業(yè)中，真正意義上的“呆料〞占比不大，為什么屯存在幾千萬(wàn)，“看上去都是有用的，但為何用不掉〞的庫(kù)存.關(guān)鍵是“時(shí)間點(diǎn)〞的問(wèn)題。物控物控，控什么.控的是“物料〞嗎，錯(cuò)，哥控的是“時(shí)間〞！這才是物控工作的精華。當(dāng)然，通過(guò)MRP+APS，可以局部的解決信息傳遞的問(wèn)題，但是不同企業(yè)在管理軟件的功能實(shí)現(xiàn)上各不一樣，具體的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)路徑也不一樣；不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)不一樣，能夠?qū)崿F(xiàn)的程度也不一樣。但是，假設(shè)果承受JIT是個(gè)未來(lái)的目標(biāo)，在建立了有效平滑的溝通渠道后，針對(duì)進(jìn)料模式去做些改變的嘗試，對(duì)深入摸索降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存，是一定有幫助的，比方，在*些類別物料上，由“按期交貨〞，進(jìn)化為“叫料式的按需交貨〞。3.2〕部物流搬運(yùn)、交接流程，或作業(yè)模式。往往企業(yè)的硬件布局與功能區(qū)域規(guī)劃是很難去改變的，但是深刻理解“布局〞對(duì)周轉(zhuǎn)的影響，是PMC經(jīng)理的根本功，為什么許多進(jìn)化到高階段的企業(yè)，廠房選址、區(qū)域規(guī)劃、周轉(zhuǎn)工具，需要用非常多的時(shí)間與精力來(lái)做，道理也在這里。外行人看工廠，是“規(guī)模大啊〞、“很干凈啊〞、“設(shè)備先進(jìn)啊〞，行人，看的是“規(guī)劃〞、“定位〞。但是，我們可以嘗試改變作業(yè)流程與作業(yè)要求。影響部周轉(zhuǎn)速度的，因素非常多的，在流程設(shè)計(jì)上比較通常的有以下方面：A、那些討厭的交接、入庫(kù)單據(jù)到底是些什么、誰(shuí)來(lái)寫(xiě)、什么時(shí)候?qū)?往往看到車(chē)間里頭的物料員丟下一堆物料，干嘛去.找**人簽字去了，因?yàn)闆](méi)有他的簽字，這東西不能往下工序走；B、檢驗(yàn)的問(wèn)題。PQC完了FQC，F(xiàn)QC完了再OQC，一批次物料機(jī)臺(tái)加工4個(gè)小時(shí)，可是檢驗(yàn)可能去掉2小時(shí)，甚至*些企業(yè)，檢驗(yàn)區(qū)和生產(chǎn)區(qū)還不在一起，還要拉著物料走10分鐘，或是還要電梯上下。這也是PMC成員最痛恨的問(wèn)題，也是最沒(méi)方法的問(wèn)題，哪怕咬牙切齒，都沒(méi)方法，因?yàn)椤傲鞒淌沁@么規(guī)定的〞。所以，PMC經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理，必須有新的眼光來(lái)對(duì)待這個(gè)問(wèn)題——**產(chǎn)品通過(guò)改善，生產(chǎn)效率提升50%，可是帶來(lái)的時(shí)間節(jié)約，完全被埋沒(méi)在周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中，這個(gè)改善帶來(lái)了什么.所以，必須非常仔細(xì)的推敲，每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，是否有簡(jiǎn)化的可能，加快周轉(zhuǎn)?！凹涌熘苻D(zhuǎn)〞，意義在哪里.親注意，只有物品交付到客戶手上了，才表達(dá)了企業(yè)的盈利與運(yùn)作成果〔應(yīng)收貨款我們暫且忽略〕，否則，廠堆了再多的成品、半成品，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，都是等于零蛋，也沒(méi)有客戶會(huì)感你“啊，你為我準(zhǔn)備了這么多存貨，你真是個(gè)好的供應(yīng)商〞。用數(shù)據(jù)說(shuō)話，就更好理解意義所在了：假設(shè)一共有10個(gè)工序，每個(gè)工序生產(chǎn)時(shí)間400分鐘，因?yàn)闄z驗(yàn)要30分鐘，物料搬運(yùn)10分鐘，則從投入生產(chǎn)，到入庫(kù)，合計(jì)需要4400分鐘，則，其中有10%是周轉(zhuǎn)時(shí)間；繼續(xù)假設(shè)周轉(zhuǎn)庫(kù)存是1000萬(wàn)，周轉(zhuǎn)天數(shù)是10天，則時(shí)機(jī)本錢(qián)〔利息〕就是10萬(wàn)，則，其中有10000是浪費(fèi)在這個(gè)該死的“流程〞上。每月10000塊假設(shè)是用來(lái)給質(zhì)量部門(mén)的QC和資材的物料員發(fā)獎(jiǎng)金，他們會(huì)開(kāi)心死了。提升部周轉(zhuǎn)，降低存量，是一個(gè)非常細(xì)致，非?？嗟幕?，因?yàn)?，你必須把每個(gè)人都當(dāng)成是“敵人〞，要與之斗爭(zhēng)；相比之下，“平安庫(kù)存〞、“策略庫(kù)存〞的解決真的是非常簡(jiǎn)單，只是分析數(shù)據(jù)而已。但是，這是PMC經(jīng)理的硬功夫，也高度考驗(yàn)，他能不能有效的組織資源，協(xié)同作業(yè)，改善運(yùn)作的根本面。傻瓜才會(huì)用“金錢(qián)去換時(shí)間〞——用很多的庫(kù)存，去迎合慢節(jié)奏的生產(chǎn)，保證出貨，這是偷懶，是在出賣(mài)公司，老用100個(gè)人去打10個(gè)人，打贏了算很厲害嗎.高手該會(huì)用“時(shí)間去換金錢(qián)〞——用很少的庫(kù)存，去要求快速的周轉(zhuǎn)流通，保證出貨，這才是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就是要用10個(gè)人去打100個(gè)，而且要打贏，才是真本領(lǐng)。3.3〕“現(xiàn)場(chǎng)無(wú)物〞的價(jià)值觀。我常常在想，那些搞珠寶深加工的企業(yè)，瑞士那些鐘表廠，如果也是這么做現(xiàn)場(chǎng)管理的，那不知道要破產(chǎn)多少次了——注意，又是非常關(guān)鍵的一個(gè)結(jié)論：你對(duì)問(wèn)題的價(jià)值判斷，會(huì)決定你的管理行為與管理結(jié)果，所以，“懂不懂管理〞并不是技術(shù)層面上的東西，首先是你的價(jià)值觀問(wèn)題。為什么車(chē)間里頭的東西滿山遍野，也“沒(méi)人管〞，甚至還認(rèn)為這很正常，這是管理能力問(wèn)題嗎.不是，這只是因?yàn)槟銢](méi)看出來(lái)這些東西其實(shí)時(shí)時(shí)刻刻都是在燒錢(qián)，是在浪費(fèi)，這就是價(jià)值觀。記得有次因?yàn)檫B續(xù)的客戶質(zhì)量投訴，我痛罵我的質(zhì)量部經(jīng)理，說(shuō)他“如果我們這是制藥廠，我們倆要被一起抓起來(lái)坐牢判刑了，你要判死刑，我要無(wú)期〞，他順口答我“如果我們真的是制藥廠，我也不會(huì)這么做了〞。請(qǐng)注意，他答復(fù)的隱藏意思是“其實(shí)并不是他不知道該怎么做，而是他認(rèn)為沒(méi)必要這么做，所以才沒(méi)有這么做〞，所以，這是價(jià)值觀問(wèn)題，不是管理技術(shù)問(wèn)題。所以，我們不得不佩服日本人對(duì)改善的精神，因?yàn)?，不管是做什么，都要“把事情做得到最好〞，就是一種發(fā)自心的價(jià)值觀、存在感、榮譽(yù)感；相比之下，因?yàn)橹袊?guó)人總喜歡自以為是，小聰明，“差不多〞，“也可以〞，所以學(xué)PTS，永遠(yuǎn)也學(xué)不到。制造藥品食品，和制造加工設(shè)備，有區(qū)別嗎.外表上有區(qū)別，實(shí)質(zhì)是沒(méi)有區(qū)別的，千萬(wàn)不要自作聰明的去以為“這是兩碼事〞?！艾F(xiàn)場(chǎng)無(wú)物〞，說(shuō)的是出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)的所有物品，都要質(zhì)疑它“為什么要出現(xiàn)這里等待〞，理解了這一點(diǎn)，就理解了“一個(gè)流〞的所有精華。從技術(shù)角度看，要實(shí)現(xiàn)LEAN是非常困難的，但是，只要優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，PMC經(jīng)理，在巡查現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，永遠(yuǎn)都不滿意，永遠(yuǎn)都在追問(wèn)“為什么〞，“有什么更好的方法〞，而不是默默的承受了“現(xiàn)實(shí)〞，就是走向LEAN的最有力武器。什么是執(zhí)行力.余世維老頭到處講，因?yàn)樗v故事講得太精彩了，所以卻一直沒(méi)有講明白執(zhí)行力是什么。執(zhí)行力的本質(zhì)，就是對(duì)目標(biāo)結(jié)果的堅(jiān)持；團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力從哪里來(lái).從主管的堅(jiān)持而來(lái)。千萬(wàn)不要以為斬釘截鐵、切金斷玉、舍生忘死、轟轟隆隆、萬(wàn)死不辭、雷厲風(fēng)行、晴天霹靂的才看起來(lái)比較像“執(zhí)行力〞。剛不一定是強(qiáng)，柔不一定是弱，水滴石穿，繩鋸石斷，鐵杵磨針，坐冷板凳，于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，才是真正